许多组织将 360反馈作为其绩效或人员发展议程的一部分，其最终目标是改变个人或团体的行为。但 360 度反馈能有效实现这一目标吗？有哪些证据表明 360 度反馈可以真正改变工作场所的行为和技能？当你谈论 360 度反馈时，”有效 “意味着什么？本文通过对实践和理论的探讨，来回答 “360 度反馈能否改变行为 “这一问题。

关键的第一步：360 反馈提供洞察力、认识和信息
结构化和基于胜任能力的 360 反馈是一种工具，可让各级同事（经理、报告和同级）深入了解某人的行为、风格和价值观。如果是定制的 360 度反馈，则可以基于组织的关键技能、能力和基于价值的行为。通过这种方式，它既能从个人层面，也能从小组或组织层面提供见解。对个人而言，了解自己对他人的真正影响以及同事对自己的看法，是发展个人技能的第一步。在组织层面，360 反馈数据提供了按地区、角色、部门或其他标准划分的行为能力关键信息。它可以发现高能力的小块区域，并帮助在企业的其他部门落实这些小块区域。在存在技能和行为差距的地方，360 数据可以确定发展和培训需求。但 360 能改变行为吗？

360 反馈通过活动改变行为
要实现变革，组织必须致力于提供 360 反馈，将其作为第一步和基准工具，但仅靠这一点是不够的。要提高管理和领导技能，人们还需要具备以下一项或多项能力：

对他们的 360 度反馈进行一对一的汇报和辅导，找出优势和需要发展的领域；
与他们的上司（负责支持他们实现这些目标的上司）商定一个可操作的发展计划和学习合同
定期检查
通过在线和离线方式开展学习和培训活动，培养技能
反思的时间和机会
有机会尝试学习、练习新技能，并对行为做出真正而持久的改变
定期重新进行 360 度评估，以衡量进展情况，并在必要时调整发展活动和目标。
在与国际计划公司的案例研究中，我们通过反复使用定制的 360 度反馈，衡量了经理绩效的变化和提高。作为需要改变的行为的标志，以及衡量这些行为是否真正改变的工具，360 是这项领导力发展计划的关键。

研究结果
在该大型组织开展的一项历时 15 年的研究项目* 中，上述观察结果在很大程度上被证明是准确的。研究的主要发现有：

后续活动–有针对性的个人学习、成套行动学习、辅导等–与 360 度反馈本身同等重要。尤其是，360 度反馈之后的 “学习合同 “对经理行为的改变最大。
360 重测的最佳时间是 12 – 18 个月。这给了管理者足够的时间来评估他们的反馈，制定他们的学习合同，并将他们的学习付诸实践。
与较少通过 360 流程的管理人员相比，通过 360 流程越频繁的管理人员，其 360 评估结果越好。同样，在有 360 加持续的学习和成长机会的情况下，改进也是最大的。
作为发展计划的一部分，高层赞助（被调查组织的首席执行官）对于 360 评估的有效性至关重要。
360 系统的成功还在于它成为了组织非正式和正式反馈文化的一部分。
持续的行为改变和改进需要时间、努力和坚持–在开始、中期和以后都需要 360 反馈。
360 度反馈是一种诊断方法，是组织变革的驱动力，”可持续提高管理效率”
360 度反馈是个人和组织发展的有力工具。就其本身而言，它可以通过定义和衡量行为来帮助改变行为。它可以提高自我意识，帮助管理者和领导者明确自身的盲点，如果不加以解决，这些盲点可能会破坏职业规划。它还为与直线经理进行更好的绩效讨论提供了机会–这些讨论将明显促进个人和团队的行为和绩效改进。

确定个人的优势和发展领域，让他们专注于个人和职业发展
衡量和跟踪组织的管理和领导行为、价值观和技能
为学员提供强大的讨论工具，供他们讨论和制定学习计划和合同
为直线经理提供有关其团队表现的最新信息（基于他们自己可能并不总能看到的行为）
与组织的其他人才流程相结合，如人才识别、人才发展、晋升和继任计划等
建立和培养反馈与学习文化
这样，持续的 360 流程，即长期定期重复的流程，”就可以成为一种有价值的业务实践，从而可持续地提高管理效率”。

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