项目集管理

项目集管理角色和职责

在项目集管理中涉及的相关角色主要包括：项目集发起人、项目集指导委员会、项目集经理、其他影响项目集的干系人。

项目集发起人和收益人是负责承诺将组织的资源应用于项目集，并致力于使项目集取得成功的人。

项目集指导委员会应使项目集得到适当治理，由该委员会负责定义和实施适当的治理实践。

项目集经理是由执行组织授权，组建并带领团队实现项目集目标的人员。项目集经理对项目集的管理、实施和绩效负责。

其他影响项目集的干系人是指能够影响项目集决策、活动、结果，或者受到影响的个人或组织。

项目集管理绩效域

在项目集过程活动或职能中，分为5个项目集管理绩效域，如下：

项目集管理绩效域包括项目集战略一致性、项目集效益管理、项目集干系人参
与、项目集治理和项目集生命周期管理。

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。

项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。主要活动包括：效益识别、效益分析和规划、效益交付、效益移交和效益维持。

项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。

项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。

项目组合管理

项目组合管理角色和职责

项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。项目组合经理通常扮演许多重要角色，包括项目组合管理原则、过程和实践的架构师、促成者和引导者，以及担当项目组合分析师的角色。

项目组合管理中的其他角色包括：发起人、项目组合治理机构、项目组合、项目集和项目管理办公室(PMO)、项目组合分析师、项目集经理、项目经理、变更控制委员会。

项目组合管理绩效域

项目组合管理绩效域包括项目组合生命周期、项目组合战略管理、项目组合治理、项目组合产能与能力管理、项目组合干系人参与、项目组合价值管理和项目组合风险管理。

项目组合生命周期由启动、规划、执行与优化4个阶段组成。

战略管理与项目组合管理保持一致，使组织的行动能够一贯地符合高级管理层和干系人的期望。

项目组合治理是在某个框架内的一套实践、职能与过程，以一套引领项目组合管理活动的基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的。

项目组合产能与能力管理是以一系列指导原则为基础建立的综合框架，包括以一系列的工具与实践来识别、分配和优化资源，以便在项目组合实施中最大化资源应用并最小化资源冲突。

项目组合干系人是指能影响或被影响，甚至自认为会受到项目组合的决策、活动或成果影响的个人、组织或小组。

价值是衡量实体/服务所实现的影响力的一个指标，如提高的收入、增加的利润、降低的风险等。

项目组合风险管理是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过平衡积极的机会和消极的威胁来完成。

组织级项目管理

OPM框架要素

组织级项目管理(Organizational Project Management,OPM)是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。

OPM框架的关键要素包括：OPM治理、OPM方法论、知识管理和人才管理。

OPM方法论是针对在特定组织内从事项目管理人员使用的实践、技术、程序和规则所构成的体系。

知识管理通常侧重于实现绩效改进、创新、经验教训分享、记录最佳实践、流程整合和组织持续改进的组织目标。

在OPM框架下的人才管理，这个职能部门跟踪项目管理群体的职业化发展，晋升评审流程应与已定义的工作角色和工作级别的要求保持同步，与项目组合、项目集和项目经理的职业化发展保持一致。

OPM治理使组织能够持续管理项目并最大化项目成果的价值，通过审查和决策机构的行动来实现，负责在权限范围内签署或批准有关OPM要素。

OPM成熟度模型

OPM成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。

OPM3是用于评估组织的项目管理流程和支持基础架构的卓越能力模型。

以下提供了OPM成熟度级别特征的一般描述，可应用于项目组合、项目集和项目：

(1)级别1。初始或临时的OPM。项目绩效无法可靠预测。项目管理极不稳定，高度依赖于执行工作的人员的经验和能力。项目虽然完成，但经常出现推迟、超出预算、质量各异的情况。存在的OPM流程是临时的或无序的。
(2)级别2。项目层级采用OPM。根据行业最佳实践，在项目或职能层级上计划、执行、监督和控制项目。但是OPM流程和实践并非从组织角度统一应用或管理，并且可能存在项目差异。
(3)级别3。组织定义的OPM。项目管理是主动的，组织项目绩效是可预测的。项目团队遵循组织建立的OPM流程，这些流程根据项目的复杂性和从业者的能力加以裁剪。OPM流程在组织上是标准化的、可测量的、可控制的，并可由组织进行分析，以监控OPM流程绩效。
(4)级别4。量化管理的OPM。组织中的项目管理决策和流程管理是由数据驱动的。OPM流程绩效的管理方式能够实现量化改进目标。OPM流程绩效经过了系统性分析，以提高为组织增加价值的改进机会。
(5)级别5。持续优化的OPM。组织稳定且专注于持续改进。OPM与组织战略的一致性，以及定义好的和可测量的价值贡献为关注点的OPM流程，促进了组织的敏捷和创新。在优化的组织中，已建立了有效的持续改进，以及一系列测量和度量指标。项目集和项目的成功率很好，项目组合经过优化以确保业务价值。

量化项目管理

量化管理(Quantitative Management)是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式。

量化管理理论及应用

科学管理的五大原则：工时定额化、分工合理化、程序标准化、薪酬差额化、管理职能化。

统计过程控制(Statistical Process Control,SPC)是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。

在项目管理过程中对量化管理的应用正日趋完善，在统计过程控制原理的基础上，行业经过发展和完善形成的较为典型的理论有六西格玛管理体系和CMMI模型。

六西格玛是一种改善组织质量流程管理的技术，强调“零缺陷”的预防控制和过程控制，带动组织质量大幅提升，同时降低生产和交付成本的方法。六西格玛背后的原理是，如果检测到项目中有多少缺陷，就可以找出如何系统地减少缺陷，使项目尽量完美的方法。六西格玛认为业务流程改进遵循5步循环改进法，即DMAIC模式：
(1)定义(Define)。识别需要改进的产品或过程，确定改进项目所需的资源。
(2)度量(Measure)。定义缺陷，收集产品或过程的表现作为工作基准，建立改进目标。
(3)分析(Analyze)。分析在度量阶段所收集到的各方面数据，以确定一组按重要程度排列的影响过程和产品质量的变量。
(4)改进(Improve)。优化业务流程，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进的目标。
(5)控制(Control)。建立有效的控制手段，确保过程改进一旦完成能够继续保持下去，不会返回到改进前的状态。

CMMI即能力成熟度模型集成。该模型将组织的管理成熟度共划分5个级别，成熟度级别越高，对量化管理的要求越高。高成熟度组织的主要特征包括：建立量化的目标管理机制、建立过程能力量化监控机制、建立目标的量化预测能力、建立基于量化的持续优化机制。

组织级量化管理

建立组织级的量化管理体系的内容主要包括：定义组织量化过程性能目标、识别关键过程、建立度量体系及数据收集、建立过程性能基线和建立过程性能模型。

项目管理性能目标的达成是支撑组织业务目标达成的关键组成部分。组织项目管理
方面量化性能目标在CMMI模型中称为质量与过程性能目标(Quality and Process Performance Objectives,QPPO),该目标通常包括质量方面和过程性能方面。

为确保管理效率，需要根据已定义的质量和过程性能目标选择出对目标达成关键的过程或因素，定义其度量属性并开展量化管理。

为确保数据样本的充分性与可用性，保证后续数据分析与可预测模型的建立，建立度量属性过程中除各过程能力的“结果数据”外，须重点识别过程能力结果产生潜在影响的“过程数据”。

建立过程性能基线(Process Performance Bascline,PPB)的目的是通过历史数据刻画组织当前项目各个过程的能力，确定过程能力的稳定范围，为管理决策提供数据化支持，并为后续项目的估算、计划与管理工作提供可参考的数据基准。建立过程性能基线的步骤主要包括：获取所需数据、分析数据特征、建立过程性能基线、发布和维护过程性能基线。

建立过程性能模型的步骤主要包括：识别建模因子、建立过程性能模型、检验过程性能模型以及评审和发布过程性能模型。

项目管理实践模型

CMMI模型

CMMI将所有收集并论证过的最佳实践按逻辑归为4大能力域类别：
●行动(Doing):用于生产和提供优秀解决方案的能力域。
●管理(Managing):用于策划和管理解决方案实施的能力域。
●使能(Enabling):用于支持解决方案实施和交付的能力域。
●提高(Improving):用于维持和提高效率效能的能力域。

CMMI共划分了5个成熟度级别：
(1)第1级初始级：各个实践域的活动应该能够在组织中得到基本的执行，其级别特征主要包括：

●满足实践域意图的初步方法能够得到基本实现；
●没有一套完整的实践来满足实践域的全部意图：
●开始专注于能力问题。

(2)第2级管理级：所有第1级的要求都已经达到，另外，组织在项目实施上能够遵守项目团队既定的工作计划与流程，对需求、任务、产出物、度量数据、相关的实施人员能够实现相应的管理，对整个流程进行监测与控制。其级别特征主要包括：

●简单但完整的一组实践，能够满足实践域的全部目的：
●不需要使用组织资产或标准；
●对项目的各个方面实现了管理；
●实践的意图可以基于项目以各种方式得到满足。

(3)第3级定义级：所有第2级实践的意图和价值都已经达到，并且组织能够根据自身的情况定义适用于自身的标准过程，将这套管理体系与流程实现制度化。同时，要求组织能够建立过程资产，基于历史项目的可复用过程资产(包括管理资产和技术资产)得到有效的复用，从而提高项目的成功率。其级别特征主要包括：

●采用组织标准流程开展各项工作；
●能够依据项目特征对组织的标准流程进行裁剪以解决特定的项目和工作特征；
●项目能够使用和向组织贡献过程资产。

(4)第4级量化管理级：所有第3级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织的管理实现了量化，实现了可预测。通过统计或其他量化技术来实现过程性能的稳定性监控和复合型监控，实现管理的精细化，降低项目在过程能力和质量上的波动。级别特征主要包括：

●使用统计和其他量化技术来监测，完善或预测关键过程领域，从而实现组织或项目的质量与过程性能目标；
●以统计和量化管理的方式了解组织或项目的效率效能变化，并根据质量和过程性能目标的情况管理组织和项目的效率效能。

(5)第5级优化级：所有第4级实践的意图和价值都能够达成。另外，组织能够充分利用其管理数据和量化的方法对组织在项目实施的过程中可能出现的不符合策划的内容进行预防。其级别特征主要包括：

●使用统计和其他量化技术来优化效率效能并改善组织目标的实现，包括业务、度量和效率效能以及质量与过程性能目标；
●能够通过基于量化的持续优化来持续支持组织业务目标的达成。

组织基于CMMI的改进工作主要包括：定义改进目标、建立改进团队、开展差距分析、导入培训和过程定义、过程部署、CMMI评估。

PRINCE2模型

PRINCE2的设计初衷是考虑到项目的规模、组织、地域和文化，使其可以用于任何类型的项目。其旨在助力项目的成功，而不是为项目带来官僚作风引起的负担。主题、流程和产品描述说明了我们应该做什么，而不是如何做。