近期，中国航天科技集团正式发文与SPACEX对标的认识结果，包括发展理念上、科研生产模式上、关键核心技术上、质量效率效益上存在明显差距与不足。真诚的态度，赢得了社会上的广泛关注和积极评价。真心为老东家能够保持这份清醒而高兴。

从对标管理的角度去理解，对标是为了找到与标杆企业之间的差距，通过改善或革新，在规划期内最大程度缩小与标杆之间的差距，差距不减，行动不止，直到超越。仔细思考和分析五点差距的措施，增强危机感固然不可缺少，但也并非依靠改善所有员工心态所能解决，核心在于如何增强组织活力。

01.对与SPACEX公司对标的认识

没有深度分析详细的报道内容，也不详知具体的对标报告，笔者仅依靠以往曾经参与航天型号工程任务、96年8.18之后落实“双五条”、“28条”全程质量控制，作为中国运载火箭研究院首部15年发展战略直接起草者，历时6年涉及范围最广、力度最大、程度最深，以价值链分拆、整合为中心所牵引的公司化系统变革中，若干调整方案的直接设计与促改革实施的全程参与者之一，以曾历时10年承担集团公司制度与流程、风控系列等职能直接推动者的过往经历，从当下的旁观者、管理咨询者的视角，尝试性谈谈认识。

客观讲，航天科技集团公司与SPACEX公司的这次对标，既是一种反思，也是一种态度，难能可贵。但我觉的，与其从理念到质量效率效益等各方面认识差距，倒不如从管理角度去认识，去找到可以付诸行动的方面，为什么？

一是任何一个伟大的公司，都是一个整体，公司的进步与发展，都体现于整体的综合能力，综合能力的提升，会反映为企业的运作效率，必然带动公司的可持续高质量发展，最终会反映到业务、产品的外在竞争力。也只有能力，才可以付诸于建设与行动。

二是从航天科技集团来讲，在不同领域所反映出来的长期危机感、风险意识，以及对质量控制的重视，并不一定低于SPACEX。问题是，无论是危机感，还是质量控制所表现出来的结果或成就，取决于业务与管理的过程，过程规范，结果才可靠，危机也好、风险也罢，乃至质量控制，都会降低负荷与压力，都将成为一种防范风险、解决偶发问题的手段。反之，就会转变成前进道路上的沉重压力、负担、问题，这种长期的紧张状态，并不一定有益于公司的高质量发展。何况，一个公司的员工，是分层次的，对大多一线员工来讲，他们的责任就是履行自己的岗位职责，做好承担的工作。使命、事业、危机、风险意识主要反映于领导者、管理者，抓住关键，方能有的放矢。

三是相对SPACEX，从对方的猎鹰火箭、龙飞船、星舰等产品来讲，都坚持了“可回收、可复用”的产品技术路线，星链计划与建设，坚持了传统太空资源价值定位的延伸与功能应用的目的性，星舰的出现，坚持了船、箭的一体化设计路线。SPACEX的突然到来，产品的可靠性、技术路线的先进性、成本控制的有效性、服务客户的快速反应性等优势，自然反应到产品与市场的竞争力、影响力，打乱了航天行业的传统规律和行进步伐。这一点，根本不用对标，每个人都能感知到，这就是创新与竞争的力量。从现实的业务发展逻辑来讲，可怕的并非产品、技术的先进，而是企业的价值追求与内部的组织活力，与价值观、文化、领导力有关。可以预见，中国可复用火箭、飞船的实现，只是时间的长短问题。

再观国内一批快速布局的民营航天力量，他们虽然仍处于生存阶段，但记着若干年前，我曾依靠自己对战略规划管理、对总体院整体的认识与体会，将民营航天的布局、将肉眼可见的体制内核心人才流失趋势、将超越现实系统范围的大系统总体设计能力，列为不可忽略的“竞争力风险”因素，可惜全被忽略了，这些内容，可能来源于审计监督部门的认识吗？

事实上，目前，“朱雀”已经成功完成了3.35米直径液体火箭产品平台两次飞行，直逼在役的火箭产品；深蓝航天、星际荣耀相继分别完成了两次“短程回收、复飞”的技术验证性试验，显然，民营企业在相对较短的时间内，在可回收、可复用技术方面的开发，已经迈出了历史性的一大步。

我一直坚信航天科技的创新能力，也相信目前正在紧锣密鼓地进行着可回收、可复用宇航产品的研发。也许，他们追求的是如“歼20”、“华为Mate60”那样突然横空出世所带来的旷世震撼！但若非所期待与设想，那就确实存在效率问题了，或者哪个环节出现了问题？那就真的需要改革了。很多时候，我们总举着改革的大旗，只有经历过的人才知道，真实的、实打实的改革，是一种经过严密论证、努力把风险降低到最低的“试错”，弄不好就可能会伤筋动骨，甚至失败。

02.回顾性背景：可复用火箭并非无规划

客观讲，航天的敏感性、创新性、危机感还是很强的，是行业特点决定的。在火箭院工作的20年时间里，从没见过他想突破的事情没有办成过，即使有些工作环节出现短暂的落后，一旦转化为行动，他就会迎头赶上并进入领跑行列。所以，我曾在集团戏称：无论到哪，火箭院的文化，算刻印在骨子里了。

之所以说敏感性，早在2003年，航天火箭院就拉开了改革的大幕。从内部讲，自1996年“8.18”之后的质量整顿开始，航天开始进入取得辉煌成就的阶段，但也存在问题，年发射6发当量的能力，无论如何投资、多大规模的投入砸下去，购置多么先进的设备都难以提升，似乎遇到了坚不可摧的瓶颈，这种情况，只能通过“管理”解决，用变革突破发展的瓶颈障碍。

怎么改呢？只有火箭真正成为“产品”才能规模化投放，谁经营产品呢？不是研究院，而是企业，但研究院是一个事业单位，自建院开始，她承担的任务就是以“开发航天产品”为使命，所以，拥有成果的技术人员的地位非常之高，获得质量奖的往往是那些“出了质量问题但不分昼夜勤奋解决问题的人”，而那些没有质量问题的单位只能坐着冷板凳儿成为学习者。

很多时候，如果是一个善于学习、思考、经验丰富的人，如果仔细观察，企业中不少事情在不同方面呈现的是“倒挂”。所以，人不要活的太明白，学习太多想的就多，会很累、很孤独，有时候，我就在想，踏踏实实做好人力资源管理，不也挺好吗，要那么多成绩、荣誉有个毛用。要改变这一长期惯性的状况，必须通过系统化改革打破这一惯性，“火箭院公司化系统变革促转型”的大幕，就是在这一背景下拉开的。

如此大的改革（估计能全面、系统地认识到各种逻辑关系的不会多于3人了），如何统一大家的认识呢？统一认识，绝不是专家们所讲的必须达成上下共识，那是理想化的原理，改革的阻力是不可能完全回避的。我清楚地记着，我们那帮人不知道当时背负了多少骂名和被告黑状，甚至因能力建设需要而必须拆除88号楼时，有多少熟人当面笑骂我们“败家子”呢！系统化改革的成效，一般在实施后的5-7年才能表现出来，有心人可以曲起手指回顾一下，如今呢？企业的竞争力，最终将取决于管理。

与其说是统一认识，倒不如说必须统一。统一全院上下领导干部认识的唯一方法，就是要制造一个差距，让员工感受到必要性。但中国航天属于垄断行业，而且从99年开始呈现的是向好趋势，大家都在按部就班地履行着职责，那就需要设立一个理想目标，“人为制造一个差距”。正是在这种情况下，火箭院首部跨十五年发展战略产生了。由于其目的性很强，必须设立清晰的路径。所以，“十五年”发展战略是以“长篇幅文本”的形式产生的，笔者就是起草者，也是由此拉动的很多改革方案有顺序地论证与实施，当然，这一切，都离不开领导们的坚定支持和推动。

为什么讲这么多呢？在这部战略里，首次提出“可回收、可复用”的火箭产品发展路径目标，为此，将运载火箭的称谓，专门改成了“航天运输系统”。当时，很清晰地记着领导是这样表述的：什么是航天呢？要送的上去，还要能回来，回不来的叫火箭，能复用的才叫运输。如果按照战略正式生效期2006年算，相比SPACEX太空探索公司的组建，仅晚了3年左右时间，算一下，并不落后太多。这就是领导者的战略观，也是我一直佩服这位老领导战略眼光的原因。对标，需要找到根源。

如今，十几年过去，偶尔有机会回到火箭院，偶被一些不认识的年轻人的一句“听说过您的名字”，都让我由衷地欣慰、兴奋好长时间，谢谢。其实，离开航天后，在浏览一次该单位负责人的节日发言时，一会儿运载火箭，一会儿航天运输系统，那种表述时当事人的心情，一般人感受不出来，但我能很快理解，经历过的人，感受不一样。

03.对标找差距：但终要落实在问题

（1）问题的关键之一：战略管理

对企业来讲，我一直认为战略规划是最关键的一环，是龙头，规划是分类、分层的，前端不稳，后端必散。战略规划司空见惯，但对有些控制性部门来讲，规划不一定必须用传统的规划文本方式，也可以体现为一种管理模型、策划、指标。比如：要实施全面质量管理，就必须做好定义，才能设计出路径与措施，才能衡量绩效；要实施审计全覆盖，就必须弄清楚什么才算是“全覆盖”。工作需要有板有眼，否则讲的热闹，听者却不知所措，这也是当年自己创造出“制度架构”的原因，可惜变味了。

记着当年15年发展战略完成之后，我们发现改革仍不能形成系统而自圆其说。为此，我主笔用十天左右时间，把自己的思考，整理成一篇《中国运载火箭技术研究院经营管理思路》，其中包括了前瞻性、探索性的概念产品研发、专业技术创新、预先研究创新、产品创新、产品投放的梯队型概念定义，还能朦胧地记着其中设计的一幅模型图片。随着知识的汇集与整体化，可以确切地说，这篇报告就是火箭院首次经营与管理模式的可视化确立。

问题在于，龙头摆动，龙体必须做出适应性调整。如果说还不理解，思考一个问题：可复用火箭技术与临近空间技术，都是崭新的新业务技术领域，但为什么后者能够取得突飞猛进的进步，而前者只能看着SPACEX一骑绝尘妃子笑呢？原因只有一个：有规划牵引，有组织承接，有责任驱使，有绩效衡量。

如果说，战略管理是龙头，就要找到龙头的位置。对临近来讲，火箭院是承担全责的，是纵向科研生产模式，是列入集团规划的业务组合之一。而火箭不同，从集团来讲，是纵向的科研生产模式，对火箭院来讲，虽然也是总责承担者，却是横、纵向相结合的科研生产模式。如果要启动可复用火箭的立项与研制，总体设计牵引是肯定的，关键技术在于多次启关、可深度调节的发动机技术预研，必须打通横向单位间的业务流程关系，而这种关系，则是并列行政单位之间不得不承认的现实壁垒，虽然说是同属集团内部的兄弟单位，如果没有国家科研经费的支持，必须通过自筹实施大规模投入，总体单位、专业单位都很难做到。

从SPACEX角度分析，他们的规模不足万人，采取的科研生产模式只能是“横向”，而系统级工程特点决定的设计，仍然摆脱不了从总体到结构，从结构到系统，逐次细分直至单机、组件选择，以及自下而上的往复验证过程，也摆脱不了关键技术的预研。假设一下，即使他们不采用显性的项目组织，也必然有基于系统的逐次负责的团队结构，本质仍是项目管理方式。最大的区别，可能在于核心人员集中于一个公司，其结果是产品的集成度要高很多，整体结构要简单很多，成本要降低很多。当然，这也是科技发展的必然结果。以上只是基于假设，毕竟不了解其真实的研制过程。

正是由于SPACEX的小，马斯克的价值追求理念、产品技术路线战略规划与设想才能得到全面的贯彻与落实，反映出来的结果是公司成立十几年后的快速壮大与超越各个航天大国的国家队。而恰恰由于航天科技集团的“大”，战略管理出现了“信息沟通断点与实施屏障”，丢掉的可能就是“机会”。那么问题出在哪里？

火箭院15年战略提出航天运输系统的概念，本质是提出了院级战略层的产品技术方向路线，但仅限于火箭院内部，严格意义上是超前了，需要上升到集团公司的层面，形成集团级别的战略规划，才能在集团内调动各行政单位的有效资源、争取更多外部支持资源，从而转化为具体的中期规划。所以，问题出在了下游单位与顶层战略的互动上。也许，这就是航天科技集团提出的“发展理念有差距”的根因，因为企业的各种业务中，只有规划才有“唯心”的体现，发展理念自然体现于规划“张力”的大小。能不能再具体点？

问题出在了战略研讨会上，集团公司并不缺失战略研讨会，但在我看来，还没有形成良性机制。所谓的机制，需要对会议进行定义，规定会议的目的、参会范围、前期准备、程序如何、如何研讨，如何保证参会人打开思路，毫无保留、不受任何干扰地畅所欲言，目的只有一个，发动大家，共同研讨集团级的发展方向、策略、机会、战略控制点，并正式纳入战略中，而不仅仅是就某几个确定议题进行研讨、讨论。

所以，任何对标，都需要转化到管理，才能找到解决问题的具体方法与措施。当然，战略管理是系统的，有效的战略管理，必须保持上下认识、行动的“一致性”，大企业的管理复杂性，与小企业截然不同。

（2）问题之二：型号工程项目管理

从集团公司来讲，通过对标，提出在科研生产模式方面存在差距，并不一定指的是以型号为核心的项目管理团队模式，而是基于集团整体视角形成的认识性结论。为什么我这样认为？

客观讲，如果说到项目管理，恐怕很少有中国企业能够超越航天系统工程项目管理的经验和优势，何况，项目管理本身就代表着组织管理的先进模式，即使很多型号项目管理当事者并不明白其内在运作机理，也已经形成了习惯与惯性，这一点从当年我们做的科研生产模式调整方案就可以说明。

其实，火箭院型号项目管理在调整之前就存在，区别是方式、参加角色范围、矩阵强度大小的差异。没有调整前，可能过多受到“项目管理理论学习”的影响，比如：把调度变成“进程控制岗”，调度是一个收集、处理来自各方信息的“有效中转站”，是型号办的核心，再没有“调度”的用语合适。其次，管理部门过多套用项目管理理论，认为项目都应属于其管理范畴，忽略了“大型工程”这一现实。“两总”是稀缺资源，赋予的权力很大，具有一级科研生产计划之下项目实施的绝对管控权、决策权和责任，如果过多地产生不必要的控制，会影响项目实施效率，原因在于航天的管理部门更“重管理而轻服务”，这就是当初不得不撤销该机构的原因。当然也会带来一个弊端，项目管理流程的一致性问题，管理不就是两端的平衡与取舍吗？另外，这次调整，实质还有很多变化，比如，强化总体技术协调与控制力、不赋予两总“项目经费支配权”、给予“实施中的调剂机动费使用权”等等，都是内控的体现，不能一一细说，但可以肯定地讲，如果从效率与成本追求角度讲，仍有很多内容需要进一步完善解决，需要放大范围去看。那么问题体现在哪里？

回顾过往，各总体院一直在提升总体能力方面进行投入，但需要认识到，以业务定位为主导的行政单位之间的并列关系，无论承认与否，无形中会影响型号工程项目管理流程，会影响到总体单位作用的发挥，对总体单位来讲，提升总体能力已经接近边际效应。如果希望进一步提升，就需要给予总体单位对专业单位项目负责人的选人权、绩效权，强化项目核心团队的凝聚力和责任归属感，只有这种方式，才有助于畅通项目管理流程。

（3）问题之三：创新与产业的轮动

任何科技型企业，都会面临一个现实性问题，那就是处理好战略性创新与产业之间的发展关系、资源投入关系问题。

航天产品不同于日常的市场化产品，他不是绝对的状态不发生任何变化的定型产品，有时候需要根据载荷的接口技术要求，进行适应性局部状态变化。那么如何认识航天的产业化呢？

这里的产业化不是指的民品产业化，如果说到民品，笔者还会讲到更多需要思考和研究的内容，而是放在航天宇航产品范围内的认识，是一个相对产业化的概念。在我看来，连续成功完成5次以上飞行试验的火箭产品，就是产业化产品，需要设定具体的认定标准，同样，企业也必须定义哪些是战略投入的创新产品，是影响全面预算投入、绩效管理原则的前提。所以，企业的管理，必须不断地细分分类，进行自我定义，才可能实现管理的一致性和精细化。

对航天产业化产品，需要有一个管控过程，因为在新产品完成5次飞行试验之前，队伍的配置是优良的，占用了很多优秀的技术人才。在优秀人才资源受限的情况下，相对来讲，创新的能力投入就会受到牵制。如何处理好这层关系呢？

需要认识到的是，航天火箭产品的发展，有一套技术延长线思维的作用，往大处讲，是一次性火箭的延伸，区别是构建了不同大小的产品技术平台，表现为3.35米、5米、10米直径的发展路线，至于固体型小型火箭，是另一个完全不一样的产品技术平台。从微观讲，是基于基础产品下各种组合变化而形成的延长线。

那么在统一产品技术平台之下，会有什么延长型路线？捆绑化的产品创新，形成基于不同技术平台的适应不同载荷能力的产品系列，包括北京、上海两大火箭基地的各自发展，所以，人们看到的结果是：产品越来越丰富、型号越来越多、同质化产品也存在。这似乎是一个好现象，但需要认真规划，而不是单位间、不同基础型号间各自为战。为什么？这里需要说明的是，讲的不对，一笑了之，毕竟咱不是搞技术的。

不同基础型号在延长线上的孵化，一定程度上捆绑了优秀的技术人员，所以，一支型号队伍往往长时期保持着稳定的队伍状态，不利于高效资源的释放，这是其一；其二，产品多平台化，同型号序列的不断丰富，会造成生产成本难以控制、降低企业整体运营效率、超前备料造成的出现大量呆、滞、废的库存问题等等。如果大多型号都处于这种状态，资源自然捉襟见肘，毕竟，航天是一个具有较长工程期特点的项目，订单化生产方式决定了提前备料的必然性。那有没有解决之途呢？

解决的路径在于，首先要认同这种发展模式是否合适；其次，要找到共同点，把共同点专业化，不能各自为战。说到这就行了，都搞这么多年产品化了，用在产品上的思路，当然也可以转化为管理措施。正如当年我们团队论证“火箭产品资本化”一样，其目标并不完全在于单位的资本化，而是构建一个资本化的产业上市平台，走市场之路，运载火箭的运作模式，早晚都会发生巨大变化。所以，我觉得大而不强的差距，并不一定准确，大有大的做法和优势，SPACEX小有小的灵活优势，核心仍在于管理。

如果说，SPACEX重复使用火箭仍处于设想阶段，或者在前期飞行试验中屡次失利的过程，航天仍不能达成这一可行路径的共同认识，是可以理解的。那么，当2015年SPACEX取得成功并验证了技术可行性之后，如果还没有付诸规划与行动，那就出现了危机感不足的问题。

企业未来能走多远，发展后劲有多大，取决于战略，取决于对标差距的缩小效率，取决于人才与创新。不要轻视中国的民营航天，他们也是小而灵活的横向科研生产模式，时刻牢记美国SPACEX崛起，带来的对航天联盟的巨大打击。

优秀资源抽出之后，如何实施创新呢？其实，原来创新路径的设计，对航天来讲，没有什么大的问题，关键在于不同责任创新体之间协同机制交界面的细化和具体化，如何识别到机会点、挑战点，如何付诸行动，本质仍是战略管理问题，需要建立可行的运作机制。说到行动，就要提到与“机会”相关的突破性的产品技术创新问题，为什么？

无论是企业、企业中的管理，还是企业中的技术、产品，根源都在于规划，不要让规划成为静态，静态的规划就是一堆废纸。规划有两个含义：一个是动词，一个是名词。分析一下现有的方式，究竟体现的是名词，还是动词，各单位是否遵循着同样的规则，就可以找到问题所在。其次，创新也并不是完全的“技术或产品创新”，当然也包括模式创新、制度创新与资源配置创新，他们应该是彼此关联的一体。企业中的任何职能和工作，都是动态的，没有完成“某项体系建设”之说。静态的方式，必然降低对外部突破性技术做出反应的灵敏度，大型企业最关键的管理，就是信息沟通机制。

这一点，我曾在总体院一个单位，讲过如何处理研发与新型号立项的关系，如何让规划合理，如何让规划不能有遗漏新的挑战、机会而做出及时反应，如何让研发人员富有成就感。他们也提出一个问题：我们单位也有探索性研发。我的回答是：组建了研发中心，但谁也没有阻止每个单位的“探索性、预研性” 研发活动呀。所以，很多事情都需要澄清，不然，各单位的不同理解，就会出现信息沟通问题，对大型集团公司来讲，“一致性”管理、认识、行动非常重要。

04.结语：能力与资源的建设与配置

无论如何对标，无论如何分析问题与根因，最终解决问题必然落实在能力建设，其实就是生产力与生产关系的问题。德鲁克把生产力定义为所有生产要素的平衡，将衡量生产力的要素归纳为时间运用、产品组合、流程组合、组织结构及其它影响要素。本部分的认识，适用于所有企业。

战略管理解决产品组合问题及必要的保证举措问题，时间、流程解决运营与效率问题，组织是能力建设的承载体，所以，我将可以付诸于行动的能力体现点概括为：组织与职责、制度与流程、绩效与人力资源、数字化IT。

组织与职责的划分，横向需要遵从主干流程的逻辑，组织与流程并非谁决定谁的关系，而是一个彼此印证的并行过程。组织建设应根据任务量、难度、管理幅度等确定层级及岗位设置。纵向考虑层级，一个组织的上下管理层级，绝不能出现“管理者数:员工数≥1”，甚至出现X:1的问题，这不是加强管理，而是履行职责的障碍，是官僚化的反映。

制度与流程的本质都是规则，流程是链接岗位的正确做事儿的过程，做事儿的永远是岗位人员而不是组织；无论是制度还是流程，都强调全面、系统、适用与易获取，一套规划比较系统的规则，会减少很多不必要的重复与叠加，好的规则讲究的是运筹、人性、风控、守正。

绩效管理是企业战略分解并促进不断提升绩效的手段，绩效考核是绩效管理的重要构成而不是唯一。绩效结果可应用于人的管理上，并非决定职位升迁的唯一因素，但却是决定职位升迁、职位调降、人员淘汰的决定条件。

人力资源管理本质解决的是“选、育、用、留、管”的基本问题，无论采用什么方法都改变不了底层逻辑，企业中的各级组织，是人力资源部门的客户。人力资源选拔的优秀人才，需要经过培养以提升员工自身价值的增长，能够把选拔的优秀人才群体“锻炼”为无人才可用的人力资源管理，本身是不作为的表现。

企业中员工的绩效考核，往往归人力资源部门负责，不同层级的管理者、员工对应年度计划中确定的不同绩效指标，员工绩效末尾淘汰制并非一个单一的固定比例，也是分层的，管理者的淘汰比例，整体上应不低于普通员工淘汰率的2倍，不同绩效等级的组织淘汰率是可调的，关键仍在于规则。企业管理好管理者，要比管理好员工重要百倍。企业中“培养继任者”的说法无疑是正确的，但条件建立在人岗匹配、迭代评估的基础上，缺乏这一基础条件，就成为一个人力资源管理的一个伪命题。

数字化IT是企业能力建设不能忽视的重要工具，企业开展流程管理，梳理流程、优化流程只是过程，最终目的是通过IT固化流程。企业中的信息化规划，本质是以企业为主体的“端到端流程”的结构化识别与IT化结构规划。只有端到端流程，才能最大程度解决数据源的问题，才能提高IT系统的数据共享和数字化程度。任何喊着数字化转型，却基于部门职能开展的IT建设，都是对数字化规划的牵制。