【软考高项】二十七、范围管理6个过程

一、规划范围管理

1、定义、作用

定义：为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程
作用：在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向

2、输入

项目章程
项目管理计划：质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法
事业环境因素
组织过程资产

3、工具

专家判断
数据分析：备选方案分析
会议

4、输出

范围管理计划
   范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围
   范围管理计划用于指导如下过程和相关工作:①制定项目范围说明书;②根据详细项目范围说明书
创建WBS;③确定如何审批和维护范围基准;④正式验收已完成的项目可交付成果
   根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的
需求管理计划
   需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何分析、记录和管理需求
   需求管理计划的主要内容包括:①如何规划、跟踪和报告各种需求活动;②配置管理活动，例如，
如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限;③需求优先级排序过程;④测量指标及使用这些指标的理由;⑤反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵等【关键词：需求、配置、测量指标】

5、数据流向图

6、思维记忆导图

二、收集需求

1、定义、作用

定义：为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程
作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础

2、输入

项目章程
立项管理文件:商业论证
项目管理计划:范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划
项目文件：假设日志、干系人登记册、经验教训登记册
协议
事业环境因素
组织过程资产

3、工具

专家判断
数据收集

头脑风暴、访谈、焦点小组、问卷调查、标杆对照

数据分析：文件分析：审核和评估任何相关的文件信息

决策：投票、独裁型决策制定、多标准决策分析

数据表现：亲和图、思维导图

人际关系与团队技能

名义小组技术、观察和交谈、引导

系统交互图：是对产品范围的可视化描绘，可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。

原型法：指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型法支持渐进明细的理念，需要经历从模型创建、用户体验、反馈收集到原型修改的反复循环过程。在经过足够的反馈循环之后，就可以通过原型获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。故事板是一种原型技术，通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。

4、输出

需求文件
   需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化
   只有明确的（可测量和可测试的)、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准
   需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件
需求跟踪矩阵
   需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格
   使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值
   需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付
   跟踪需求的内容包括:①业务需要、机会、目的和目标;②项目目标;③项目范围和WBS可交付成果;④产品设计;⑤产品开发;⑥测试策略和测试场景;⑦高层级需求到详细需求等
   需求踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态和状态日期。为确保干系人满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

需求跟踪矩阵示例：

5、其他知识点

需求类别包括业务、干系人、解决方案、过渡和就绪、项目、质量

6、数据流向图

7、思维记忆导图

三、定义范围

1、定义、作用

定义：制定项目和产品详细描述的过程
作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准

2、输入

项目管理计划：范围管理计划
项目文件：假设日志、需求文件、风险登记册
项目章程
事业环境因素
组织过程资产

3、工具

专家判断
数据分析：备选方案分析可用于评估实现项目章程中所述的需求和目标的各种方法
决策

多标准决策分析是一种借助决策矩阵来使用系统分析方法的技术，目的是建立诸如需求、进度、预算和资源等多种标准来完善项目和产品范围

人际关系与团队技能

引导：在研讨会和座谈会中使用引导技能来协调具有不同期望或不同专业知识的关键干系人，使他们就项目可交付成果以及项目和产品边界达成跨职能的共识

产品分析

可用于定义产品和服务，包括针对产品或服务提问并回答，以描述要交付产品的用途、特征及其他方面。用以把高层级的产品或服务描述转变为有意义的可交付成果

包括：产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程

4、输出

项目范围说明书

项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括:项目和产品范围;详细描述了项目的可交付成果;代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。

详细的项目范围说明书内容有:产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任【口诀：产品可验项】

项目文件更新:假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、干系人登记册

5、其他知识点

应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中，随着对项目信息了解的逐渐深入，应该更加详细、具体地定义和描述项目范围。此外，还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新

6、数据流向图

7、思维记忆导图

四、创建WBS

1、定义、作用

定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程
作用：为所要交付的内容提供架构

2、输入

项目管理计划：范围管理计划
项目文件：需求文件、项目范围说明书
事业环境因素
组织过程资产

3、工具

专家判断
分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。工作包
是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理
创建WBS的常用的方法包括：自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板
要把整个项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动:①识别和分析可交付成果及相关工作;②
确定WBS的结构和编排方法;③自上而下逐层细化分解;④为WBS组成部分制定和分配标识编码;⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当
注意8个方面内容

必须是面向可交付成果的
必须符合项目的范围
底层应该支持计划和控制
WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责
WBS应控制在4～6层，一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
WBS应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），也要包括分包出去的工作
WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与
WBS并非是一成不变的:完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要对WBS进行修改

4、输出

项目文件更新：假设日志、需求文件
范围基准：是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分

5、其他知识点

WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作
WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身
WBS(工作分解结构）中，每个组件都是“名词性”的可交付成果(产品、服务或成果)，以此来表示范围层次越高的可交付成果，颗粒度越大（范围更广、工作量更大、完成时间更长)，反之则颗粒度越小;任一组件分解到能在“80小时内完成”的颗粒度时，则无需再往下细分，而该颗粒度的可交付成果可称之为“工作包”;
WBS多种结构形式

以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层
以主要可交付成果作为分解的第二层
纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS

参考示例

对WBS较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷或适应型方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。
不同的可交付成果可以分解到不同的层次。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。
滚动式规划
要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。
100%原则：通过把WBS底层的所有工作逐层向上汇总，确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。

范围说明书、WBS、WBS词典包含情况

6、数据流向图

7、思维记忆导图

五、确认范围

1、定义、作用

定义：正式验收已完成的项目可交付成果的过程
作用：①使验收过程具有客观性;②通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性

2、输入

项目管理计划：范围管理计划、需求管理计划、范围基准
项目文件： 需求文件、需求跟踪矩阵、质量报告、经验教训登记册
工作绩效数据
核实的可交付成果

3、工具

检查
指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等
决策
投票，当由项目团队和其他干系人进行验收时，使用投票来形成结论

4、输出

变更请求
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明干系人对项目可交付成果的正式验收
工作绩效信息
项目文件更新
需求文件、需求跟踪矩阵、经验教训登记册

5、其他知识点

确认范围应该贯穿项目的始终
确认范围的步骤：①确定需要进行范围确认的时间;②识别范围确认需要哪些投入;③确定范围正式被接受的标准和要素;④确定范围确认会议的组织步骤;⑤组织范围确认会议
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行

项目干系人进行范围确认时，一般需要检查以下6个方面的问题

1、可交付成果是否是确定的、可确认的。 2、每个可交付成果是否有明确的里程碑，里程碑是否有明确的、可辨别的事件，例如，客户的书面认可等。 3、是否有明确的质量标准 4、审核和承诺是否有清晰的表达 5、项目范围是否覆盖了需要完成的产品或服务的所有活动，有没有遗漏或错误。 6、项目范围的风险是否太高:管理层是否能够降低风险发生时对项目的影响。

干系人关注点不同