华为如何做成数字化转型？

企业数字化转型是什么？

华为如何定义数字化转型？

为什么做数字化转型？

怎么做数字化转型？

华为IPD的最佳实践之“金蝶云”

企业数字化转型是什么？

先看一下案例，华为经历了多次战略转型，它是如何在危机中成长，涅槃重生？

1998年，当时的华为正处于快速增长期，从一个以技术为中心的产品战略转向了以客户为中心的产品战略，并且在不断转型过程中从产品又走向了解决方案。第一次战略的转型仅仅围绕“以客户为中心”的产品战略的变化。当时，对标海外的竞争对手，而竞争对手涉及七八个国家，同时对标这么多对手，又处于“知其然，不知其所以然”的状态，这就造成大量的开发浪费，使得产品上市时间慢，质量不能保证。为了生存，华为就引进了IPD体系，目的是来解决产品问题。产品方向到底是什么？是做正确的事重要，还是正确的做事重要？华为第一次的IPD变革试点失败了，因为找不着一个合格的产品经理，没有一个人真正为这个产品的成功负责。

2002年，华为的全球化战略启动了，这一年的华为内外交困，第一次出现了收入的负增长，因此不得不从国内走向了国际化，进而形成了华为的核心竞争力：大平台支撑的目的在于让呼唤炮火的响应速度更快，不要什么都到公司总部来响应。

2008年，任总曾讲：任何先进的技术，产品和解决方案，只有转化为客户的商业成功才能产生价值。在产品投资决策上，我们坚持客户需求导向优先于技术导向，要在深刻理解客户需求的前提下，对产品和解决方案进行持续创新，这样我们的产品和解决方案才会有持续竞争力。

2009年，任正非在销服体系大会上曾讲，我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

2012年，华为董事会上曾明确，不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工，政府，供应商等）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。对企业来说，在面对生存还是发展的困境时，要认清大局，努力把握企业发展的主动权，不能被竞争对手、资本市场所控制。追求利润最大化，可能会带来短期利润的增长，但会损失我们追求市场领导地位的长期目标；追求市场领导地位，可能会带来短期利润的下滑。为此，我们要做的是在这二者之间做好权衡和取舍。

2013年，华为进行商业模式创新战略发布，从B2B走向B2C和B2B，价格竞争转为价值竞争，适应客户变化带来了运作模式变化。华为这一次转型持续的时间比较长，标志性事件是从商业大客户转到了终端客户。自从智能手机iPhone时代的到来，手机功能日渐齐全，更新迭代非常快，使得整个行业的价值链发生了翻转。华为敏锐关注终端的发展和随着业务的拓展，快速从以前的设备商转去做手机消费端了。

华为如何定义数字化转型？

华为对数字化转型定义，即通过新一代数字技术的深入运用，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数字世界，进而优化再造物理世界的业务，对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑，最终实现业务成功。

为什么做数字化转型？

数字化转型可以提升企业的核心竞争力，为企业创造长期价值，具体如下:

数字化转型是指企业借助AI技术，改变其实现目标的方式、方法和规律，增强企业自身的竞争力和创新能力，进而实现企业转型升级。

数字化转型可以提升企业的运营效率，减少人工和时间成本，优化客户服务与体验、提高企业的市场价值、增强企业的生存能力,提高企业的生产效率和资源利用率。数字化转型可以通过优化企业的客户服务和体验，提升企业与客户之间的互动和信任度，从而增加客户的满意度和忠诚度。

数字化转型可以提升企业的核心竞争力，是指对企业拥有的独特的、长期性的、强有力的资源和能力，使其能够在竞争激烈的市场中具有优势，并以此获得相对于竞争对手更好的市场地位、更高的利润和更多的客户。

怎么做数字化转型？

第一部分：聚焦战略，设计蓝图

数字化项目如何落地？如何赋能业务增长？

离不开战略规划和蓝图设计。

美国90%以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”

数字化转型-框架设计

“1套过程管理”：规划，实施，迭代
“3个平台”:为数字化转型提供保障和支撑；底座，数字平台，变革团队（战略分解，项目管理，预算，治理和裁决，规划落地）
“4个场景”：供应链，交易，运营，办公OA

数字化转型-成熟度评估

战略规划：愿景，战略路径，蓝图，资源投入
业务重构：重构用户体验，作业模式，运营模式，产品和服务
数字化能力：数据治理，资产化，AI场景化，数据底座，业务中台
转型保障：组织和人才变革，数据安全，信创体系建设

数字化转型-实现路径

以终为始，战略先行：聚焦业务战略，明确客户需求，审视现状和标杆差距，包括：战略制定，业务设计，华为BLM模型
统一平台，设计蓝图：达成共识，力出一孔，营销，供应链，人事物的ERP系统
价值驱动，落地项目：数据底座，业务中台，业务应用，AI中台，AI应用；

数字化转型-最佳产品实践

业务架构
技术架构
连接架构：信息架构+应用架构

统一平台，设计蓝图

IT平台：
数据资产管理
产供销，人财物的业务系统
面向市场创新，面向客户交易的两个业务流
五类客户；
数字化运营：业务数据同源，业务动态可视，算法支持决策

第二部分：平台AI化

企业数字化转型要经历三个阶段，分别是信息化、数字化和智能化阶段。

针对公司的业务战略，尝试规划数字化项目，战略和实施出发，到平台赋能业务增长。中国移动“九天”AI平台架构如下：

战略规划：业务+组织

销售线：构建客户地图，创建营销策略，落实营销政策。
产品线：针对市场需求，抽象产品设计，供应链
流程驱动：德鲁克说，企业的价值是为了实现客户价值，用高效，低成本，优质的产品和服务来满足客户价值。流程就是解决这个问题。华为实现了为客户创造价值的全过程包括三个主业务流程，分别是：IPD、LTC和ITR。
组织战略：人多系统多，如何整合，提效？如何调动全球十几万员工的协同作战，是一个很大的难题。三是应用系统关联多，华为的应用包含了1 000多个应用以及全球多个数据中心，如何对其进行整合？

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