数字化转型过程中企业会遇到哪些挑战？该如何应对？

你是否与我一样，也曾有过类似的疑惑：

企业数字化转型过程中会遇到哪些挑战？
其中苦难，我们又该如何应对？有什么可借鉴的方法？

有了这些疑问，你肯定想知道答案。

为了解决你的心头之患，我花了整整2天时间搜寻信息、整理资料，终于为你手写了这篇回答。希望对你有所帮助。

正文开始~

一、数字化转型过程中企业会遇到哪些挑战？

首先，我们来看看相关数据。

不可否认，数字化转型已然是当今商业战略的一大基石，而根据Gartner的《2023年度董事会调查》显示，有89%的企业将数字业务视为其增长的核心。但该研究的另一项统计数据也显示：在这些企业中，只有35%的企业已经实现了自己的数字化目标或正在实现这一目标。

这更加表明企业需要拥抱变革，并采用一种更灵活和更具前瞻性的方法来优化数字化转型技能，以克服挑战并实现数字化转型。

今天这篇文章，将讨论一些数字化转型过程中会遇到的挑战，并为你提供相应建议以有效地克服这些挑战，助你在数字化驱动的未来抢占先机。

近期，某机构对1000余名企业高管进行了调查，询问他们心中推动数字化转型所必备的技能。其中，技术技能位居榜首，但同样重要的还有关键领导力和文化能力，例如变革管理、战略制定和业务关系管理，以及关键业务技能，如成本、产品和供应商管理，结果如下图所示。

“数字化转型所必备的技能”中所体现的，其实是企业常面临的几大类数字化转型挑战：

挑战1：缺乏明确的目标和战略

如果你没有一个明确的路线图，就无法统筹调配你的精力和投资。为了应对这一挑战，你需要确立一个清晰的目标，勾画出你理想中的数字化成果，并制定一个包含必要步骤、资源和时间表的综合战略。

此外，务必要让企业中的关键利益相关者参与进来，确保行动协调一致。

而且，许多推动持续性数字创新的关键能力显然是非技术性的。企业需要在各层级和各岗位培养员工在领导力、战略规划、沟通和创造力方面的技能，以驾驭数字化转型的复杂性。

通过营造创新、协作和弹性的文化，这些技能可以在日益数字化的市场环境中推动企业取得持久的成功。

例如，战略构建技能可以助力IT团队解锁新商机。在医疗行业中，一些企业正在利用数字技术超越其核心业务，他们正在从批量生产转向建立在数据、物联网和分析基础上的个性化精准医疗。

在这种情况下，战略制定和产品管理技能就占据了核心位置。要推动这一数字化转型，首先应确定需聚焦的问题，权衡机会，然后果断执行。

挑战2：缺乏管理能力

从业务层面来说，业务部门间缺乏协作会阻碍数字化转型进程，导致难以达成跨部门协作，进而无法完全享受数字技术带来的利好。

业务关系管理能确保IT与业务目标保持一致，并且业务部门和职能部门的利益相关者能够理解和支持数字化转型工作。

然而，在许多企业中，像业务流程所有者和IT业务合作伙伴之类的业务关系管理中的关键岗位却一直空缺。因为企业高管们很难招募到具备合适技能并能胜任此职位的管理者。

客户体验管理也是如此。在数字化转型的更高级阶段，了解客户的需求和期望变得比以往任何时候都更加重要。如果你想将解决方案采用率和收益率最大化，提升客户体验是关键。

而且，客户体验管理必须变得更加主动。企业传统上使用净推荐值作为衡量客户体验成功与否的方式，这是一种回溯式方法；而现在，企业需要通过彻底的客户调研、收集反馈和分析客户体验地图，来辨别出亟待改进的领域。

这些收集到的信息将帮助企业创建一系列以客户中心、直观且个性化的数字体验，进而提高客户满意度与忠诚度。

例如，你可以利用数字技术实现全渠道能力，让客户能在不同渠道间无缝转换。还可以使用人工智能，分析客户对话的整个走向，并立即得出结果，并使用这些信息来改变对话。这种超越了定期调查了解客户反馈的能力，将在未来成为一项关键技能。

讲到这里，我来讲一讲我们公司这两年做的数字化成果，2021年我们公司自引入新的数字技术后（织信低代码平台），前期我们技术花了1个月从零搭了一套人力资源管理系统，让公司在统筹员工任务和管理员工档案信息这块更加的规范效率。后来接到新需求，我们又花了2个月，用低代码做了一套生产管理系统，这套系统从生产到采购，到仓储的功能都有，并且整个的生产工作流程是完全按照我们公司业务来设定的，用到现在，听生产部门的同事反馈，整体效率确实有不少提升。

确保诸如供应商等利益相关者的参与，也是数字化转型中非常关键的一环。将利益相关者的参与置于优先地位，这有助于更快地实现数字化转型。

这项任务必须在数字化转型的早期阶段完成，以便于寻求他们的支持，并及早解决他们的疑虑。不仅如此，通过这种方式，利益相关者们会感觉自己切实参与到了决策中，从而减少对变革的抵制。

另外，项目管理能力和执行能力的不足会导致计划不周，资源分配不合理以及项目监督不力，对数字化转型造成阻碍。反过来，这会导致延误与预算超支。

因此，企业应落实严格的项目管理举措，包括明确规定项目目标、可落实的时间表、利益相关人员的参与、定期进度追踪以及高效的风险管理。

你也可以使用项目管理工具和方法，以提高协作沟通以及任务管理的效率。另外，你也需要明确团队成员的角色与职责，让每位员工了解自己的任务。

挑战3：落后的系统和基础平台

落后的系统和基础平台缺乏现代数字化解决方案所需的灵活性、可延展性以及集成能力。因此，建议企业对现有系统进行全方位评估，并找出需要现代化升级和替换的问题领域。

你也可以有序过渡到基于云的解决方案，并使用可扩展的服务平台，继而创建一个可以适应未来技术变革的灵活架构。

要想平稳完成这一过渡，你可以为系统升级和替换规划出路线图，将各进度分割为便于管理的阶段。

数据技能也很重要。从一开始就做出正确的设计，从选择正确的技术、了解扩展原理和提高适应力，到如何就数据提出解决方案，在这整个过程中，对数据以及数据使用方式的关注是重中之重，因为大多数数字化转型项目都是多个系统的集合体。

事实上，随着数字战略的演变，集成能力已经成为一项非常有价值的技能。在早期阶段，数字化转型是以探索和投资新技术为中心的。现在，其重点在于整合、完善和扩展这些数字计划。企业专注于在他们的核心运营、服务和产品中融入数字解决方案，同时在各个业务部门和职能部门之间建立无缝集成。

挑战4：抗拒变革

抗拒变革是企业在数字化转型过程中早晚都要应对的一个问题。

对于员工来讲，出于对未来的不确定性，大多会本能抗拒学习新的技能，接手新的任务。要解决这个问题，企业需要为员工提供适当的变革管理培训，与他们沟通并给予支持，在企业内营造变革与创新的文化氛围。

企业必须确保员工参与到数字化转型的过程中，这样他们就能更了解数字技术给个人和企业所带来的利好。

另外，一些管理流程也会成为变革的阻力。所以需要有效的变革管理，来让企业能克服各种阻力，简化流程，并最大限度地减少过渡期间的负面影响。其重点在于深入了解细节，通过对业务和客户挑战的深刻理解，以及与客户沟通来消除阻碍，这样就不会有人借口说他们不知道会发生什么或者不知道他们要做什么。

此外，变革管理技能还远远不足，领导力的变革也非常必要。变革管理具有反应性的内涵，也即管理必须要完成的情；而变革领导力更多的是主动影响业务的发展，这是更大格局的思考。

挑战5：人才缺口

推动数字化转型成功的技能组合，它们有一个共同点——都以交付业务为中心，以确保企业能从所做的投资中获得价值。

但这也是数字化进程的挑战之一：如今市场供不应求，但不缺技术人才，缺乏的是能够推动技术团队和业务协同一致、推动流程创新和业务自动化、利用技术来降低成本并缩短客户的交付时间的人才。

这些是不同类型的人才——对他们来说，市场关系、商业规则的掌握度、对业务的深刻理解等至关重要，在某种程度上还要理解复杂性和技术要求。

单靠提高技能并不足以达到目标。高管们必须推动建立一种组织结构，在其中有效地利用这些关键技能，以加快数字化转型所需的交叉协作和创新步伐。这些技能对于任何数字化转型计划来说都是非常重要的，但必须将它们作为一个团队整合在一起。

IT管理者们应该首先列出待完成工作的主要阶段，然后明确存在哪些技能差距，以及如何弥补这些差距。如果现有的人才市场并不足以填补这一人才缺口，一些创新的招聘方法可以缓解这一境况，例如将工作与职责分离、发挥相邻技能以及追求无国界人才等。

寻找具有不同工作背景的候选人——尤其是那些在其他行业或职位上有经验的人——也很有必要。他们可能会为变革管理、业务关系管理和客户体验管理带来宝贵的见解和独特的视角。

因为高效的数字化转型离不开丰富的领域知识和商业同理心，因此最佳人选可能已经在岗了。所以，永远不要忽视企业中的现有人才，如果现有团队成员没有合适的技术经验，你可以帮助他们提高技能。通过为员工提供各种资源、研讨会和培训机会以帮助他们持续学习也是上选。

追求数字化转型的企业需要建立一个知识网络，以促进个人、领域和外部各方之间知识和专业经验的共享和交流。

这些可以是非正式的社交网络和在线社区，也可以是更正式的协会形式。在这种知识网络中，个人能够交流、协作、共享知识和积累专业经验。

此外，在数字化转型的关键阶段，为了学习专业技能，与教育机构或外部伙伴合作也是一个不错选择。

二、企业该如何应对数字化转型的挑战？

1、认清两个核心，明确企业自身数字化定位

核心一：不要纠结于数字化概念，而要清楚自己是什么、要什么。

很多时候，我们做一件事尤其是一件比较复杂的事，都希望把来龙去脉搞清楚了甚至还要形成共识，否则就会觉得从决策到执行总有那么一丝的不踏实。

而事实与经验证明也的确如此，在实施前如果连基本的认识都无法形成共识，那么在实施中便自然是按自己的理解去努力，自以为抓住了事物的本质和要义，但实际是可能从出发的第一步开始就使错了劲，结果便也自然是离目标越来越远。

同理，企业数字化转型的实践过程便大有这种趋势。为什么会出现误解？这与当下存在的五花八门的数字化说法（或叫定义）有着极大的关系，我们先来了解一下数字化的概念：

维基百科关于数字化的定义：

1.将信息转换成数字格式的过程。 2.将一个物体，图像，声音，文本或者信号的转换为一系列由数字表达的点，或者样本的离散集合表现形式。其结果被称作是数字文件，或者更具体一点，数字图像，数字声音等。3.数字化的数据通常是二进制的，这样更便于计算机处理，但严格来说，任何把模拟源转换为任何类型的数字格式的过程都可以叫做数字化。

百度百科对数字化转型的解释：

数字化转型（Digital transformation）是建立在数字化转换（Digitization）、数字化升级（Digitalization）基础上，进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式。

有人提出数字化转型就是要运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生等新一代信息技术，探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台”“业务中台”等新型IT架构模式……

也有专家从人类社会经济发展进步的视角出发，把“数字化”的过程称为第四次工业革命……

每一种说法都很正确。只是基于这样的说法或定义，4700多万家中小企业要如何做才能真正实现数字化转型所带来的“红利”？至少是在数字化实践中少走点弯路、少翻几次车。

我们的建议是：企业在数字化这件事上不要钻“概念牛角尖”，更不要站在学术和科技前沿的角度去思考自己的数字化投入到底怎么办，你还是要回归自己的本心：我的企业是干什么的，我的企业要向数字化要什么、解决企业的什么问题。

把这几个问题想清楚了，该怎么选择如何决策也就浮出水面了。

否则，即使你想“白了少年头”，也依然是在“空悲切”。

核心二：不要再重蹈过去信息化建设的覆辙，让“1+1+…+1<1”局面再次出现

有企业营销负责人问过我这样一个问题，尽管交流了很多，但其实我并没有告诉他选A还是选B，但基于过去的经验教训以及他自己的理性思考他自己的答案也满精彩的，以下是他的问题以及自我思考并解题的过程：

我们整合营销管理体系后，信息系统是应该自己开发还是买厂商推荐的？

其实我们也清楚，买他们（指厂商）推荐的现成系统上线速度很快，估计用不了三四个月就部署完毕能运行了，但接下来我们也可能用三年甚至更长时间去磨合、牵就甚至忍受系统和我们实际业务的不匹配……

如果我们自己开发（企业有成熟开发团队），尽管效率可能会低一些，但走起来会更扎实，系统能完整的体现业务流程的本质，而且系统的包容性也会更强，不至于造成系统运行和业务实践多层皮情况。

关键是他们（指厂商）去年宣传的还都是信息化软件系统，今年摇身一变全是数字化平台了，实际演示的还是原来的那些功能，他们这样一搞让我们心里更没底了……

其实信息技术发展到现在这个时间点，对企业的数字化需求而言技术早已不是障碍，但对技术的选择与应用却是影响企业数字化应用实践效果的障碍。

尽管技术提供商众多，好像企业的可选择面更宽了，但现实情况是：企业的（包括大中小各类型企业）的需求是全局系统性的，但技术厂商的供应是零散碎片化的，本来企业想打通研产销全链条业务流程，提升运营效率，结果厂家今天推荐购买一套ERP，明天推荐购买一套PLM，后天搞一套CRM，然后说还不行再来个MES……结果系统是全了，但业务管理和运行却乱了，更不要奢求效率提升了。

《“十四五”数字经济发展规划》中特别提出“十四五”期间，要大力推进产业数字化转型。

其中特别提出加快企业数字化转型升级，引导企业强化数字化思维，提升员工数字技能和数据管理能力，全面系统的推动企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务数字化转型。支持有条件的企业打造一体化数字平台，全面整合企业内部信息系统，强化全流程数据贯通，加快全价值链业务协同，形成数据驱动的智能决策能力，提升企业整体运行效率和产业链上下游协同效率。

因此，企业在数字化建设中必须擦亮双眼，审慎对待本企业系统化的需求和市场上碎片化供给之间的这对矛盾，一旦选择失误，再想退回到初始状态恐怕都难上加难了。

2、抓住五个关键点，实现企业数字化深度重构

关键点1：优化重构管理体系，为数字化建设筑牢底盘

企业数字化转型的前提是完善和夯实管理基础，不可在制度和流程建设未完成甚至内部管理体系空白的情况下，盲目推进企业的数字化转型。

数字化系统好比一辆超级跑车，企业的基础管理体系好比道路，跑车虽然既能在高速公路上飞驰，也可以乡间土路上爬行，但结果如何企业需要有自己的判断。

法约尔提出管理的五项职能分别是“计划、组织、指挥、协调、控制”。在企业级的管理中，信息发出后是能否有效触达接收者，是实现组织、指挥、协调和控制所必需的功能。

因此，企业组织管理要实现在线化、数字化，不是把一群人放在组织中就算是组织起来了，而是需要将组织的架构、职责、角色、权限、分工以及工作的协作关系等都可以通过流程的形式进行管理，只有具备了这样的基础环境，在线化、数字化才有望实现。

否则当“管理一穷二白”的时候，花多少钱、上什么数字化平台都是徒劳无功。

对于企业而言，无论信息化时代，还是数字化时代，企业首先要实现管理的规范化都是务本之策。

关键点2：一切业务进系统，这是实现在线和协同的基本保障，也是底线要求

数据信息之间要实现有效的交互，是有前提条件的，最基本的要求是要在同一环境下才行。

所以对于企业而言，数字化重构升级过程中，核心之核心就是要保障所有业务活动全部进系统运行管理，避免原本相互关联的业务活动，一半在ERP等系统中线上运行，一半在个人PC端单机处理甚至纸质手工操作，虽然都是自家生产的“数据”，彼此却相互不认识。如果达不到一切业务进系统，也基本可以预测数字化应用后的结果了。

有些厂商很强大，当企业提出要实现“一切业务进系统”时，往往会遭遇厂商的强烈反对，甚至认为企业在提“无理要求”“伪需求”，因为自己售卖的系统是经过行业最佳实践验证过的，你这“小破企业”凭什么置疑我的“最佳实践”结晶。甚至见过这样的奇葩事：当系统中MRP功能组件无法准确跑通企业物料需求时，实施人员归因于企业BOM表太个性化……

即便厂商已如此强势，但作为用户的企业仍然需要守好底线。因为很多企业都不是一套系统在运行，试想一下，如果每套系统都留20%甚至更多的业务在系统外，那最终又如何能实现业务的在线与协同呢？数字化岂不又成了泡影。

关键点3：对象数字化、过程数字化、规则数字化，一个都不能少

前文讲过，数字化连统一的定义都没有，因此也不可能有统一的解决方案可以包打一切。最直接有效的做法便是一企一策、千企千面的数字化设计。

但即使这样，也并不代表数字化过程中没有共同的准则可循，一旦在实践中脱离或偏离了这些基本的准则，那数字化的结果也极可能成为脱缰的野马一样不可控。

对象数字化、过程数字化、规则数字化就是这样的一组共同准则，值得企业在数字化实践中遵循并扎实应用到具体业务环节之中。简单直白地理解一下这“三个数字化”的含义：

对象数字化：即企业中所有要管理的要素对象都能定义到系统中，能被系统所识别、应用和管理。目标是在数字世界中建立物理对象的数字映射，使得对象在数字世界与物理世界中趋于一致。

举个反例看看你是否似曾相识：很多企业都进行合同在线管理，但管理水平各不相同甚至天壤之别。

最常见的做法就是无论什么合同，统一设置一个“附件”字段，直接上传合同附件，至于合同中所有需要管理的那些“核心对象”，虽然都在附件中，但根本没办法被系统自动识别和管理。

过程数字化：核心目的是要通过数字技术优化或重构业务过程，实现业务过程的可视、可管理、可追溯。

不仅将业务过程由线下转到线上，更是通过引入数字技术提升企业对业务的认知、优化或重构流程，使作业过程中信息流、资金流、实物流保持同步，使用户体验更好、作业效率更高，业务决策质量更高。

规则数字化：随着企业的发展，内部以制度流程文件形式发布的规则会越来越多、也越来越杂乱，使得这些规则治理和执行起来非常困难。

因此在数字化建设过程中将规则进行显性化、结构化定义，实现业务层面的清晰管理；进而将业务规则内部的判断逻辑转换为IT系统可读，借助算法实现确定规则自动判断执行，减少业务运行规则的人为干预，从而提升流程自动化水平。