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博文更新参考时间点：2024-12

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高项 - 项目进度管理

进度管理ITO

规划

监控

管理基础

项目进度计划的定义和总要求

项目进度计划是一种用于沟通和管理干系人期望的工具，为绩效报告提供依据。

编制进度计划一般步骤：首先选择进度计划方法，例如关键路径法；然后将项目特定数据，如活动、计划日期、持续时间、资源、依赖关系和制约因素等输入进度计划编制工具，创建项目进度模型；最后根据进度模型形成项目进度计划。

应在整个项目期间保持项目进度计划的灵活性，并根据知识、风险理解程度和增值活动等情况的改变对其进行调整。

管理新实践

有关项目进度计划方法的新趋势和新兴实践主要包括：

• 具有未完成项的迭代型进度计划：适应型生命周期的滚动式规划进度计划的方法，它允许在整个开发生命周期期间进行变更。这种方法将需求记录在用户故事中，然后在建造之前按优先级排序并优化用户故事，最后在规定的时间内开发产品功能。通常用于向客户交付增量价值，或多个团队并行开发大 量的、内部关联的、较小的功能。

• 按需进行的进度计划：不依赖于预先定义好的进度计划，而是在资源可用时立即从未完成项和工作序列中提取工作任务，该方法适用于具有如下特征的项目：

  ① 在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目

  ② 工作任务的规模或范围相对类似的项目

  ③ 可以按照规模或范围对任务进行组合的项目

用户故事（补充）

在软件开发和产品管理中，一个用户故事是一个非正式的，自然语言描述的一 个或多个软件系统功能。

用户故事在软件开发过程中被作为描述需求的一种表达形式，并着重描述角色（谁要用这个功能）、 功能（需要完成什么样子的功能）和价值（为什么需要 这个功能，这个功能带来什么样的价值）。

用户故事是敏捷开发模式中需求敏捷化的重要手段。具有六个特征：独立的、 可讨论的、有价值的、可估计的、小的（Small）、可测试的。

例如：

• 如果用户在15分钟内没有保存在线文档， 系统将自动进行保存。（这是一个好故事）
• 作为在线文档所有者，我希望可以增加、 修改和删除多个文档。（复合故事，需要拆分）
• 作为特定工作用户，我希望可以搜索历史 信息，以便快速找到想要的信息。（故事需要拆分，可以按照搜索参数结果等进行拆分）
• 作为网站内容系统审核员，我希望系统可 以自动进行敏感词过滤，以避免发布的内 容违反法律法规。（这个故事对用户是有价值的，但是故事太大 了，不符合Samll原则）

5大过程组与进度管理

过程概述

裁剪考虑因素

因为每个项目是独特的，所以可能需要对项目进度过程进行裁剪。裁剪考虑：

• 生命周期方法
• 资源可用性
• 项目维度
• 技术支持

敏捷与适应方法

在大型组织中，可能同时存在小规模项目和大规模项目的组合，需要制定长期路线图，通过规模参数（如团队规模、物理分布、法规合规性、组织复杂性和技术复杂性）来管理这些项目组合和项目集。为管理大规模的、全组织系统的、完整的交付生命周期，可能需要采用一系列技术，包括预测型方法、适应型方法或两种方法的混合。

规划进度管理

规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档。

本过程的作用：为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。

本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

输入

• 项目章程：项目章程中规定的总体里程碑进度计划会影响项目的进度管理。

• 项目管理计划

  开发方法：有助于定义进度计划方法、估算技术、进度计划编制工具以及用来控制进度的技术。

  范围管理计划：描述如何定义和制定范围，并提供有关如何制定进度计划的信息。

• 事业环境因素

• 组织过程资产

工具与技术

• 专家判断
• 数据分析（备选方案分析）：可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；还可以包 括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。
• 项目规划会议：可以举行规划会议来制订进度管理计划。参会者包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人等。

输出

进度管理计划

进度管理计划：为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。

进度管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。进度管理计划无进度。

包含的内容：

• 项目进度模型：需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
• 进度计划的发布和迭代长度：使用适应型生命周期时，应指定固定时间的发布时段、阶段和迭代。固定时间段有助于尽 可能减少范围蔓延。
• 准确度：定义需要规定活动持续时间估算的可接受区间以及允许的紧急情况储备。比如：估算某活动的工期是10 + 2天。
• 计量单位：每种资源的计量单位。比如：时间计量用人时数、人天数或周数，数量计量用吨、千米等等。
• 工作分解结构（WBS）: 为进度管理计划提供了框架，保证了与估算及相应进度计划的协调性。
• 控制临界值：项目执行中，采取某种措施前，允许出现的最大进度偏差。通常用偏离基准计划中的参数的百分数来表示。
• 绩效测量规则：需要规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则或其他测量规则。
• 报告格式：规定各种进度报告的格式和编制频率。

定义活动

定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而需采取的具体行动。

本过程的作用：将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

本过程需要在整个项目期间开展。

• 工作包是WBS中最低层的可交付成果。
• 工作包还应进一步细分为活动，代表着为完成工作包所需的工作投入。

名词性的“工作包”分解后得到动词性的“活动”，分解后的活动存在“活动清单”中，不体现在WBS中。

输入

• 进度管理计划：规定了滚动式规划的持续时间，以及管理项目工作所需的详细程度。
• 范围基准：定义活动时，需明确考虑范围基准中的WBS、 可交付成果、制约因素和假设条件。
• 事业环境因素
• 组织过程资产

工具与技术

• 专家判断

• 分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分。

  WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。

  让团队成员参与分解过程，有助于得到更好、更准确的结果。

• 滚动式规划：迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作。

  滚动式规划是一种渐进明细的规划方式。适用于工作包、规划包。

  早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包只能分解到已知的详细水平；随着了解到更多的信息，近期即将实施的 工作包就可以分解到具体的活动。

• 会议

输出

活动清单

活动清单：包含项目所需的进展活动，会定期更新，包括每个活动的标识及工作范围详述。

活动属性

活动属性：指每项活动所具有的多重属性，扩展对该活动的描述。

里程碑清单

• 里程碑是项目中的重要时点或事件。
• 里程碑的持续时间为零，因为里程碑代表的是一个时间点。
• 里程碑清单列出了所有里程碑，并指明每个里程碑是强制性的（如合同要求的），还是选择性的（如根据历史信息确定的）

变更请求

必要的变更

项目文件（更新）

可在定义范围过程更新的项目文件包括：

• 进度基准
• 成本基准

排列活动顺序

排列活动顺序：识别和记录项目活动之间的关系的过程。

本过程的作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

本过程需要在整个项目期间开展。

除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当。通过设计逻辑关系可以支持创建一个切实的项目进度计划可能有必要在活动之间使用提前量或滞后量，使项目进度计划更为切实可行。

输入

• 进度管理计划：规定了排列活动顺序的方法和准确度，以及所需的其他标准。

• 范围基准：在排列活动顺序时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、 可交付成果、制约因素和假设 条件。

• 项目文件

  假设日志：记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式、活动之间的关系，以及对提前量和滞后量的需求，并且有可能生成一个会影响项目进度的风险。

  活动清单、活动属性：列出了项目所需的、待排序的全部进度活动。

  里程碑清单：其中可能已经列出特定里程碑的实现日期，这可能影响活动排序的方式。

• 事业环境因素

• 组织过程资产

工具与技术

紧前关系绘图法PDM

紧前关系绘图法PDM（前导图法、单代号法、节点法AON）：是创建进度模型的一种技术，用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序。

• 紧前活动：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的活动。
• 紧后活动：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的活动。

紧前关系绘图法4种逻辑关系：

箭线图法ADM

箭线绘图法（ADM、 双代号法、AOA）：用箭线表示活动，把活动名称及相关信息表示在箭线上，节点表示连接活动的“事件”。

• 紧前事件：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动前面的事件。
• 紧后事件：进度计划的逻辑路径中，排在某个活动后面的事件。

三个基本原则：

• 活动和事件代号唯一
• 任两项活动紧前和紧后事件代号至少有一个不同，节点代号沿箭线方向越来越大
• 流入/出同一节点的活动，均有共同的紧后/前活动

虚活动（dummy activity）：用虚箭线表示，不消耗时间和资源，只为了表示逻辑关系。

确定和整合依赖关系

• 强制性依赖关系：法律或合同所要求的或工作的内在性质所决定的依赖关系，又称硬逻辑或者硬依赖。
• 选择性依赖关系：基于具体应用领域的最佳实践或者基于项目的某些特殊性质而采用某种依赖关系，又称软逻辑。（如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系）
• 外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。
• 内部依赖关系–是项目活动之间的紧前关系（通常项目团队可控）。
• 两两组合：强制性外部关系、强制性内部关系、选择性外部关系、选择性内部关系。

提前量和滞后量

• 提前量：相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量，提前量一般用负值表示。
• 滞后量：相对于紧前活动，紧后活动必须推迟的时间量，滞后量一般用正值表示。

输出

项目进度网络图

项目进度网络图：表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形。

• 带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚
• 带有多个紧后活动的活动代表路径分支
• 带汇聚和分支的活动，受到多个活动的影响，或能够影响多个活动，因此存在更大的风险

项目文件（更新）

可在定义范围过程更新的项目文件包括：

• 活动属性、活动清单
• 假设日志
• 里程碑清单

估算活动持续时间

估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数（也叫工期）的过程。

本过程的主要作用：确定完成每个活动所需花费的时间量。

应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组提供持续时间估算所需的各种输入，对持续时间的估算也应该根据输入数据的数量和质量进行渐进明细。

在估算活动持续时间过程中，应该首先估算完成活动所需的工作量和计划投入该活动的资源数量，然后结合项目日历和资源日历，据此估算出完成活动所需的工作时段（即活动持续时间）。

可用的资源数量以及这些资源尤其是人力资源的技能熟练程度可能会决定活动的持续时间，通常会影响持续时间，但这不是简单的“直线”或线性关系。有时候，因为工作的特性（即受到持续时间的约束、 相关人力投入或资源数量），无论资源分配如何，都需要花预定的时间才能完成工作。

需考虑的其他因素：

• 收益递减规律：在保持其他因素不变的情况下，增加一个用于确定单位产出所需投入的因素（如资源）会
  最终达到一个临界点，在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。（边际收益递减规律）
• 资源数量：增加资源数量，比如2倍投入资源但完成时间不一定能缩短一半（非直线或线性关系）。投入资源可能会增加风险，也可能因对于增加的资源，需要知识传递、学习曲线、额外合作等因素造成持续时间增加。
• 技术进步：通过采购最新技术，可能会影响持续事件和资源需求。
• 员工激励：估算时还需考虑“拖延症”和“帕金森定律”。前者指出，人们只有在最后一刻，即快到期限时才会全力以赴；后者指出，只要还有时间，工作就会不断扩展，直到用完所有的时间。

输入

• 项目管理计划

  进度管理计划：规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度，以及所需的其他标准。

  范围基准：包含WBS和WBS字典，后者包括可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。

• 项目文件

  活动清单：列出项目所需的、待估算的全部进度活动。

  里程碑清单：可能已经列出特定里程碑的计划实现日期，这可能影响持续时间估算。

  资源需求：估算的活动资源需求会对活动持续时间产生影响。

  资源日历：其中的“资源可用性、资源类型和资源性质”都会影响活动的持续时间。

  风险登记册：单个项目风险可能影响资源的选择和可用性。

  假设日志，经验教训登记册等

工具与技术

类比估算

• 一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模、重量和复杂性等）为基础，来估算当前和未来项目的同类参数或指标。
• 是一种粗略的估算方法，在项目详细信息不足时，经常使用类比估算来 估算项目持续时间。
• 类比估算通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。
• 类比估以针对整个项目或项目中的某个部分进行，也可以与其他估算方法联合使用。

参数估算

• 一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。它是指利用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方英尺），来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。把需要实施的工作量乘以完成单位工作量所需的工时，即可计算出持续时间。
• 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
• 参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可以与其他估算方法 联合使用。

三点估算

• 考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。
• 又称计划评审技术（PERT）

使用3种估算值界定活动计算公式持续时间的近似区间：最乐观Optimistic，最悲观Pessimistic，最可能Most likely。

• 贝塔分布（传统的PERT技术），默认使用

  (乐观时间 + 4 × 最可能时间 + 悲观时间) / 6

• 三角分布计算

  (乐观时间 + 最可能时间 + 悲观时间) / 3

扩展：标准差与方差

标准差：也叫标准偏差，是一组数据平均值分散程度的一种度量，是表示精确度的重要指标。

标准差（σ） = (最悲观 - 最乐观) / 6，方差（V） = σ²

储备分析

储备分析：承认进度风险，应对进度方面的不确性，确定项目所需的应急储备量和管理储备。

储备分类和风险分类：

1. 已知 - 已知风险：可以识别出来 - 确定概率和影响，主动的应对措施。

2. 已知 - 未知风险：可以识别出来 - 不确定概率和影响，不需要或者没办法主动处理，用应急储备，在进度基准内，直接使用。 可取估算值的某一百分比或某一固定的时间段，亦可把应急储备从各个活动中剥离出来后汇总。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。

3. 未知 - 未知风险：无法识别出来 - 不需要或者没办法主动处理，用管理储备，使用前需要走变更，使用后需要更新基准。

决策

投票，举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式，经常用于敏捷项目中。

输出

持续时间估算

持续时间估算：持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估。

• 不包括任何提前量和滞后量
• 可指出一定的变动区间，如 10 ± 2天

估算依据

估算依据：应该清晰、完整地说明持续时间估算是如何得出。

项目文件（更新）

• 活动属性
• 假设日志
• 经验教训登记册

制定进度计划

制定进度计划：是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实 项目执行和监控的过程。

本过程的作用：为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

本过程需要在整个项目期间开展。

制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。基于获取的最佳信息，使用进度模型来确定各项目活动和里程碑的计划开始日期和计划完成日期。编制进度计划时，需要审查和修正持续时间估算、 资源估算和进度储备，以制订项目进度计划，并在经批准后作为基准用于跟踪项目进度。

制定进度计划的关键步骤：

1. 定义项目里程碑，识别活动并排列活动顺序，估算持续时间，并确定活动的开始和完成日期。
2. 由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动。
3. 项目人员确认开始和完成日期与资源日历和其他项目或者任务没有冲突。
4. 分析进度计划，确定是否存在逻辑关系冲突，以及在批准进度计划并将其作为基准之前是否需要资 源平衡，并同步修订和维护项目进度模型。

输入

• 项目管理计划

  进度管理计划：规定了用于制订进度计划的编制方法和工具。

  范围基准：包含了项目可交付成果的详细信息，供创建进度模型时借鉴。

• 项目文件

  活动清单、活动属性、里程碑清单：定义活动的输出。

  项目进度网络图：包含用于推算进度计划的紧前和紧后活动的逻辑关系。

  持续时间估算：是完成各活动所需的工作时段数的定量评估。

  资源需求：明确了每个活动所需的资源类型和数量，用于创建进度模型。

  资源日历：规定了在项目期间的资源可用性。

  假设日志，风险登记册，项目团队派工单等。

• 协议

  在制定如何执行项目工作以履行合同承诺时，供应商为项目进度提供了输入。

• 事业环境因素和组织过程资产

工具与技术

进度网络分析

进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术，例如关键路径法、资源优化技术、建模技术。

1. 当多个路径在同一时间点汇聚或分叉时，评估汇总进度储备的必要性，以减少出现进度落后的可能性。

2. 审查网络，看关键路径是否存在高风险活动或具有较多提前量的活动，是否需要降低关键路径的风险。

关键路径法CPM

关键路径法CPM：是在进度模型中，估算项目最短工期。关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

• 计算所有路径的持续时间，找出持续时间最长的路径/沿着网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早 开始与完成日期、最晚开始与完成日期，不考虑任何资源限制。
• 关键路径越多，意味着风险越大。
• 单代号法与双代号法，对标教材第四版P318页。

关键路径 - 七格图

• 顺推找最大：找紧前活动最早结束时间的最大值
• 逆推找最小：找紧后活动最晚开始时间的最小值
• TF（total float）总浮动时间：这个活动延误，不延误项目的完工日期TF = LF - EF = LS - ES。

注意：用0推法的开始时间（最早和最晚）描述时必须加1

关键路径 - 浮动时间

TF（Total float）总浮动时间：这个活动延误，不延误项目的完工日期。

• 公式：TF = LF - EF = LS - ES。

FF（Free float）自由浮动时间：这个活动延误，在不延误任何紧后活动最早开始日期。

• 公式：FF = 紧后活动最早开始时间的最小值 - 本活动的最早完成时间。

关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值，负值就表明这个活动进度落后了。

关键路径 - 总结

• 关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。
• 七格图：0推法，顺推找最大，逆推找最小。
• 总浮动时间：这个活动延误，不会延误项目完工日期。
• 自由浮动时间：这个活动延误，不延误任何紧后活动最早开始日期。
• 关键路径的总浮动时间可能是正值、零或负值。
• 关键路径可能存在多条，关键路径越多，风险越大。
• 关键路径上的活动被称为关键路径活动。
• 关键路径法只考虑路径约束，不考虑资源约束，需要配合资源优化处理。

资源平衡

资源平滑

通过资源平滑技术，有时候也可以实现进度的压缩。

资源优化

• 资源优化技术：是根据资源供需情况，来调整进度模型。包括资源平衡和资源平滑。

• 资源平衡：根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。

  共享资源或关键资源的数量有限，或只在特定时间可用，或被过度分配。

  资源平衡往往会改变关键路径，导致工期延长。

• 资源平滑：在不影响关键路径的情况下使用自由浮动时间和总浮动时间。

  资源平滑不会改变关键路径，不会延迟完工日期，活动只会在其自由和总浮动时间内延迟。

  资源平滑技术不能无法实现所有资源的优化。

  通过资源平滑技术，有时候也可以实现进度的压缩。

做资源优化时，优先做平滑，再做平衡。

提前量和滞后量

• 通过调整紧后活动的开始时间来编制一份切实可行的进度计划。
• 通过有效地调整提前量和滞后量，有时候也是可以进行压缩进度。

进度压缩

进度压缩：在不缩减项目范围的前提下，缩短或加快进度工期，以满足进度制约因素、强制日期或其他 进度目标。包括赶工和快速跟进。

• 赶工：通过增加资源，以最小的成本增加来压缩进度工期。花钱买时间，可以加班，加资源或者加急，导致成本/风险的增加。
• 快速跟进：按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。只适用于相互为选择性依赖关系的活动，导致质量返工的风险增加。

数据分析

• 假设情景分析：对各种情景进行评估，预测它们对项目目标的影响（积极或消极的）。

  对“如果情景X出现，情况会怎样？“这样的问题进行分析。既基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。

  根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。

• 模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目标的潜在影响。

  常用的模拟技术是蒙特卡洛分析。

输出

进度基准

进度基准：经过批准的进度模型，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比 较的依据。

项目进度计划

项目进度计划：进度模型的输出。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。

可以采用的图形方式包括：

• 横道图（概括性进度计划）：也称“甘特图”，是展示进度信息的一种图表方式。纵向列示活动， 横向列示日期，用横条表示活动自开始日期至完成日期的持续时间。横道图 相对易读，常用。

  

• 里程碑图（里程碑进度计划）：与横道图类似，但仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。

  

• 项目进度网络图（详细进度计划）：通常用活动节点法绘制，没有时间刻度，纯粹显示活动及其相互关系。

  

• 时标网络图：项目进度网络图也可以是包含时间刻度的进度网络图，称为“时标网络图”。

时标网络图可以直接识别的数值：

1. 工期：最后一个节点对应的标尺刻度。
2. 关键路径：从第一个节点到最后一个节点所有路径中，没有经过波浪线的路径。
3. 活动持续时间：活动的开始节点到结束节点之间，横向箭头实线的长度。
4. 活动的自由浮动时间FF：活动的开始节点到结束节点之间，波浪线的长度。
5. 活动的总浮动时间TF：从该活动开始节点出发，经过自己到最后节点所有路径中，每条路径上波浪线加总的最小值。

项目日历

项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次。

其他

变更请求，项目管理计划（更新），项目文件（更新）

控制进度

控制进度：监督项目状态，更新项目进展，管理进度基准变更的过程。

本过程的作用：整个项目期间保持对进度基准的维护。

进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批。控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分，关注内容包括：

1. 判断项目进度的当前状态。
2. 对引起进度变更的因素施加影响。
3. 重新考虑必要的进度储备。
4. 判断项目进度是否已经发生变更。
5. 在变更实际发生时对其进行管理。

输入

• 项目管理计划

  进度管理计划、进度基准。

  范围基准：在监控进度基准时，需明确考虑范围基准中的项目WBS、 可交付成果、制约因素和假设条件。

  绩效测量基准：使用挣值分析时，将绩效测量基准与实际结果比较，以决定是否有必要进行变更，采取纠正措施或预防措施。

• 项目文件

  资源日历、项目日历、项目进度计划、进度数据、经验教训登记册。

• 工作绩效数据

• 组织过程资产

工具与技术

数据分析

• 挣值分析：进度绩效测量指标(如进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI))用于评价偏离初始进度基准的程度。
• 迭代燃尽图：用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作。它分析与理想燃尽图的偏差。可使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应采取的合理行动。 燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
• 绩效审查：根据进度基准测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期、已完成百分比以及当前工作的剩余持续时间。
• 趋势分析：检查项目绩效随时间的变化情况，以确定绩效是在改善还是在恶化。
• 偏差分析：关注实际开始和完成日期与计划的偏离，实际持续时间与计划的差异，以及浮动时间的偏差。
• 假设情景分析：基于项目风险管理过程的输出，对各种不同的情景进行评估，促使进度模型符合项目管理计划和批准的基准。

关键路径法

检查关键路径的进展情况有助于确定项目进度状态。关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况，有助于识别进度风险。

其它

项目管理信息系统、资源优化、提前量和滞后量、进度压缩。

输出

• 工作绩效信息：进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）将记录在工作绩效报告中。
• 进度预测：对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。随着项目执行，基于工作绩效信息，更新和重新发布进度预测，这些信息取决于纠正或预防措施所期望的未来绩效，可能包括挣值绩效指数，以及可能在未来对项目造成影响的进度储备信息。
• 变更请求
• 项目管理计划（更新）、项目文件（更新）

补：进度绩效落后可采取的措施

1. 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。
3. 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
4. 甲方同意前提下减小活动范围或降低活动要求。
5. 改进方法或技术，以提高生产效率。
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。