企业要穿越周期，不能仅靠节衣缩食，增长与盈利仍是必须。当盲目做大规模无法带来可持续发展，高质量增长便成为必须。在降本增效之上，企业需要变革增长模式。
在纷享销客的《领创者》开年直播上，纷享销客联合创始人、经营中心副总裁刘晨与战略营销工作室创始人、《乱炖营销》主理人高燕共同就如何实现高质量增长展开深度且落地的探讨。
高燕认为，高质量的增长可归结为三条标准：兼顾长短期发展；认真选择客户；在合理规模增长之下盈利水平持续改善。
高燕强调，一家企业的存在，就是要扎扎实实地以客户为中心，外在看大势，内在回归经营的根本，控制成本，提高效率，确保价值主张有竞争力。而以客户为中心的经营模式也要求推动基于客户的营销（ABM），这也意味着ABM是一场公司层面的营销战略变革，而不能仅靠市场部推动。
刘晨指出，ABM落地、数据驱动管理、业财融合与AI技术都是企业高质量增长的关键支柱。他相信，在大环境面临不确定之时，企业如果能向内求提升经营能力，定能迎来新生机。
一、正本清源，三条标准理解高质量增长
刘晨：高质量增长如何去定义？
高燕：我觉得可以简单的归结为三条标准：
第一，高质量的增长一定是要兼顾长短期的发展，是可持续的。
第二，认真选择客户，交付真正的价值，确保客户成功。
第三，在合理的规模之下，兼顾盈利水平的持续改善。
企业作为一个盈利型的组织，不赚钱就是耍流氓。盈利水平的持续改善是经营之本、存在之本。
成功的企业都是天时地利人和的结果。当下“天时”、“地利”都面临着挑战，只能够从“人和”去来找未来的前景。在一个组织内部，人和就看战略决策的质量、执行的效率和质量。
如果我们回归到经营的根本，一家企业存在就是要踏踏实实地以客户为中心，提供有用的价值，让企业的业务取得成功，换取合理的经营收入和利润。这就是经营的本质。
二、仅由市场推动的ABM不会成功
刘晨：以客户为中心，也需要基于客户来做营销。如何才能真正做好ABM？
高燕：ABM拆开就是Account Based Marketing，是以客户为基础的营销系统。这个M要上升到战略性营销的概念，涉及到组织里从价值发现、创造到交付实现的全链条。
这换句话说，如果大家认为ABM只是市场部的事儿，那就是大大低估了它的难度，也大大低估了ABM的价值。在过去年几年探讨ABM的公司，如果这个发起部门仅仅是市场部这一个部门，且执行团队也仅仅是市场部门，几乎没有很成功的例子。
ABM要求整个公司要转向真正以客户为中心。为什么要转向？首先一定是外部由竞争决定的。现在市场竞争非常激烈，不少细分赛道都是供大于求，要让别人识别到你，选择你，一定要有足够的差异化，一定要聚焦。
其次，企业成熟度越来越高的时候，SaaS公司的解决方案不能放诸四海而皆准，必须要满足特定的需求，尤其是大型客户、赛道里的头部企业会更强调差异化个性化需求。
再次，从SaaS厂商角度，但凡不是工具类的SaaS产品，只要是SaaS模式的解决方案，资源一定是有限的。
我在自己的营销公众号在展望今年的营销趋势的时候，有一个关键词ABM。ABM要上升到组织的战略层面去来谈这个事情。如果狭义地由市场部做ABM，常常是由ABM的供应商提供一个客户资源的数据库，撞库看客户在不在里面，这与ABM的整体图景相距甚远。
这件事情要怎么落，有几个成功的要件，不能说是终极的答案，也欢迎同行们一起碰撞和交流。
第一点，整个组织要建立集体的认知和文化，以客户为中心，注重客户成功，把客户放在第一位这件事儿，要贯穿整个组织的各个职能。
第二点，我想澄清一个误区，在狭义营销的视角上，大家会把ABM和 Leads Based Marketing（LBS）去做对比。当ABM和整个公司组织层面战略营销有关，和产品研发、销售市场以及交付、客户成功团队都有关系的时候，就不应该和LBS做对比，而是从战略上应该和Product Based Marketing（基于产品的营销）去做对比。不是王婆卖瓜以产品为中心，而是真正变成以客户为中心。
在这个基础上，有四个能够真正让ABM落下去的要件：
第一个就是清晰的界定目标客户，进行客户的分级分类。有一点想提醒大家，通过行业去来选择目标市场，这是表面标准。背后真正能够让不同的客户能够凑到一堆，成为一个目标市场的前提，是需求是否相似。行业只是表象，如果需求是有差异的，市场还是要进行进一步的细分。
第二，在组织内部一定要打造一个客户成功的文化和客户成功的流程跟体系。不要为了完成短期的业绩，什么客户都往里拉。
第三，内部的跨组织合作流程特别重要。界定目标客户这件事儿说的容易，谁来做？谁来做主要的牵头方，谁来做主要的决策方，是市场做决策，还是销售做决策，还是市场销售加上战略决策层的人一起来做决策？这就涉及到了内部协同的原则和流程。
第四，每一个环节都需要有战术组合的设计。知道做What也知道Why了，但是不知道How这个事儿也是不能够成功的。
刘晨：ABM不是单纯去做一个战术动作，首先是整体跨多个职能部门的意识层面拉升，还要在有限的资源，有限的投入里面要去改变打法。
三、仅20%企业真正是数据驱动
高燕：哪怕已经有了专门的BI的服务商存在，我们的目标客户企业当中，真正实现数据驱动的管理，其实还是有蛮长的路要走。实现数据驱动的第一个突破点是内部数字化系统之间的兼容性和集成性。在选择数字化工具的时候，既然任何一个工具都不能够满足数字化的全部需求，至少一定是开放性、连接性非常好的一款工具。
刘晨：数据驱动是企业经营能力的核心表现，是企业经营能力提升的关键。服务了这么多企业，80%的企业的数据驱动其实还只是跑在第一环，即能够看到经营的一些过程性数据。只有20%的企业是真正做到了数据驱动。
“驱动”其实就是体系化，通过数据汇总和指标，要落地相应的管理动作，通过管理动作的改善，最终在达成指标上的变化。我认为一个企业内至少它要做几次闭环，数据驱动的感觉可能才能出来。
其实绝大部分的企业其实还是在早期阶段。要实现数据驱动，首先数据要足够开放，要能打通且能够溯源，这些是基础中的基础。
四、AI要创造价值能辅助决策是关键
刘晨：最近AI相关话题火爆。大家感知到AI这个概念很多年了，现在开始好像要成为高价值的生产力工具了。各行各业大家都在关注AI，但是AI从有价值、有能力到真正能够帮助企业可持续地创造价值，我觉得还是有一个相当长的过程，您怎么看？
高燕：回归到高质量增长，不管是ABM、数据驱动，还是谈AI，都是要看如何能够帮助企业来实现高质量的增长。既然高质量增长一定要是兼顾到合理规模下的盈利水平持续改善，而企业的盈利水平，无外乎就是收入减去成本费用，乘以一个效率函数，其实这就这三大类变量决定了我们最终的一个经营的水平。
大家对技术创新寄予的厚望，因为它会带来质量和效率的提升。对于AI，我们关注点也是从企业经营的角度，如何提升质量和效率？
第一个层面就是AI工具，已经发生了。把我们一些简单的操作性工作大大简化，这就是降低人力投入，提高我们的效率。
比如CRM系统里销售拜访记录的完整性准确性是个老大难问题。有了AI的工具，两个小时客户访谈，AI可以总结出来一个500字的精要概要，这就大大提升了效率。
第二点，随着AI的工具的不断的涌现，现有的SaaS，能不能把外面很好的质量的一些AI工具融进来，让大家的工作更有质量更有效率？第三点和数据驱动有关。我记得当时微软发布CoPilot的时候，我就特别激动，任何一个做决策的人，其实都非常需要这样一个副驾驶，企业内部有非常多的数据，但是分析、整理数据、得出结论，看到洞察这才是难的。当我用对话的方式输入一个要求，基于上个月的销售报表，你能不能帮我分析我们的经营风险在哪里，或者我们的潜在的增长点有可能在哪里？AI如果可以帮我把内部的数据进行整合，二次分析给我输出一些结果，这简直就是神助。
刘晨：确实企业的经营管理者的梦想就是AI辅助决策，帮助洞察企业经营状况、风险与增长机会。纷享销客对于AI也是非常重视，我们也希望一步步能够帮助企业用AI去解决经营管理的问题。
五、可持续增长离不开业财融合
刘晨：高质量增长与业财融合紧密相关。一个业务只有可持续盈利，才是真正有价值，经营模式才健康。
高燕：中国的SaaS企业一直有个非常大的挑战，就是定价权非常弱。过去几年国内SaaS企业都是参照了国外的公司的定价方式，但又为了在创业初期能够大规模拿到客户，采取了低价成交的战略，成交价格有时候低到令人发指。这个趋势一旦形成是很难去改变的。对于业财一体，今年我会建议首要关注定价，关注定价结构、定价方式是否合理。
刘晨：业财融合不仅是业务与财务系统打通，还是业务与财务的思维打通。在这一过程中，业务管理向后看，提高对利润的感知与风险的意识，财务管理向前看，做好对过程的预警与决策的支撑。
对于业务部门来说，业财一体促进业务开展过程中建立经营思维与风险意识，清晰认知业务开展需要为公司创造价值与利润，控制和规避风险。业务部门需要认识到，减少损失也是在创造价值。同时，具备财务意识的业务部门，往往更具有全局视野和战略眼光，能够更好地把“赢单”与公司的战略目标和财报结果对齐，避免出现“增收不增利“”白忙一场”的情况。
对于财务部门来说，业财一体驱动财务管理前移到业务前端，提升财务部门的业务预测水平和管控能力。而预测和管控，都要建立在数据是来自真实业务中流动的活数据、才能发挥作用。
期望能够大家在今年通过向内求来提升利润，实现盈利。我相信经过这一波的能力提升，一定会对企业的核心经营带来强有力的变化，希望大家都有长足的发展和进步，能够活得更好。
