软考论文框架

论文由背景+过渡+论点论述+总结组成
论点论述：有理论和实践组成，说明论点定义、作用+项目中对该论点的实际应用进行说明。
能画图就画图，可加分。

双拼论文
以一个主题为主论点，然后在每个主论点中，插入后面主题的论点。

整合管理论点：

1.制定项目章程：项目章程是正式批准项目的文件，公司在签订项目合同以后，发起人便依据项目合同，项目评估报告等立项文件，组织相关专家，召开会议，编制了项目章程，项目章程的内容包括项目的目的，可测量的项目目标及相关成功的标准，主要可交付成果，整体项目风险，总体里程碑进度计划，预先批准的财务资源，关键干系人名单，项目审批要求，项目退出标准，发起人的姓名和职权等。项目章程由项目发起人发布。
2.制定项目管理计划：项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程，主要作用是生存一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。
3.指导和管理项目工作：指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并且实施已批准的变更的过程。
4. 管理项目知识：是使用现有知识生成新的知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程。
5. 监控项目工作：监控项目工作其实就是按照一定的频率监测项目是否按照计划的进度、成本等事实。
6. 实施整体变更控制：实施整体变更计划就是在项目中，有变更的时候，要更严格遵守变更控制程序，谨防随意变更。
7. 结束项目：本时期主要是完结项目管理过程的所有活动，主要是总结经验教训，并释放组织的资源。

范围管理论点：

1.规划范围管理：规划范围管理是为了记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。主要作用是在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。
2.收集需求：收集需求是为实现目标而确定，记录并管理干系人的需要和需求的过程。主要作用是为定义产品范围和项目范围奠定基础。
3.定义范围：定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。主要作用是描述产品、服务、或成果的边界和验收标准。
4.创建WBS：创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。主要作用是为所要交付的内容提供框架。
5.确认范围：确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。主要作用：第一是使验收过程具有客观性；第二是通过确认每个可交付成果来提高最终产品、服务或成果获得验收的看可能性。
6.控制范围：控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。

进度管理论点：

1.规划进度管理：规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
2.定义活动：定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。主要作用是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
3.排列活动顺序：排列活动顺序是识别和记录活动之间的关系的过程，主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得更高的效率。
4.估算活动资源：活动的资源估算是对每个活动所需要的人力、设备、材料等资源，以及每类资源需要多少做一个近似的估算，并记录在项目活动资源需求中。
5.估算活动持续时间：估算活动持续时间是根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
6.制定进度计划：制定制度计划就是分析活动顺序、持续时间、资源要求和制约因素等，创建项目进度模型的过程。
7.控制进度：控制进度是监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。本过程的主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护。

成本管理论点：

1.规划成本管理：规划成本管理是制定一个成本管理计划，确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的作用是对如何在整个项目期间管理项目成本提供指南和方向。
2.估算成本：估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行似估算的过程。本过程的主要作用是确定项目所需资金。
3.制定预算：制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的作用是确保可据此监督和控制项目绩效的成本基准。
4.控制成本：控制成本是监督项目状态，以便更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本过程的作用是在整个项目周期中保持对成本基准的维护。

质量管理论点：

1.规划质量管理：规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程，是为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向。
2.管理质量：管理质量是吧组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程，只要作用是提高实现质量目标的可能性，识别无效过程和导致质量低劣的原因，使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态。
3.控制质量：控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程，主要作用是核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最后验收，以及确定项目输出是否达到预期目的。

资源管理论点：

1.规划资源管理：规划资源管理是记录如何定义规划、估算、获取、管理团队资源和实物资源的过程。该过程的主要作用是确定管理项目资源的方式和管理程度，在项目中对如何进行资源管理提供指南和方向。
2.估算活动资源：估算活动资源是根据项目工作内容估算所需团队资源和实物资源的过程。该过程的主要作用是确认项目所需资源的数量、特征和种类。
3.获取资源：获取资源是获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程。本过程的主要作用：第一是概述和指导资源的选择；第二是将选择的资源分配给相应的活动。
4.建设团队：建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
5.管理团队：管理团队是跟踪团队成员工作表现、提供反馈、解决问题并管理团队变更以优化项目绩效的过程。这个过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解决问题。
6.控制资源：控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用：确保所分配的资源适时、适地可用于项目；资源在不再需要时被释放。

沟通管理论点：

1.规划沟通管理：规划沟通管理是基于每个干系人或干系群体的信息需求、可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。本过程的主要作用：第一是及时向干系人提供相关信息；第二是引导干系人有效参与项目；第三是编制书面沟通计划。
2.管理沟通：管理沟通是确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处置的过程。本过程的主要作用是，促成项目团队与干系人之间的有效信息流动。
3.控制沟通：监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。本过程的主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。

风险管理论点：

1.规划风险管理：风险管理计划是描述如何实施风险管理活动的过程，确保风险管理的水平、方法和可见度与项目的风险程度及项目对组织的重要性相匹配。
2.识别风险：识别风险就是识别单个风险和整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用：第一是记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源；第二是汇总相关信息，以便项目团队能够恰当地应对已识别的风险。
3.定性风险分析：实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。
4.定量风险分析：实施定量风险分析是就已识别的单个项目和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。本过程的主要作用：第一个是量化整体项目风险最大可能性；第二个是提供额外的定量风险信息，以支持风险应对规划。
5.风险应对：规划风险的应对措施是为了应对项目风险，而制定可选方案、选择应对策略并商定应对行动的过程。本过程的主要作用：第一个是制定应对整体项目风险的适当方法；第二个是分配资源，并根据俄需要将相关活动添加进项目文件和项目管理计划中。
6.实施风险应对：实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。本过程的主要作用：第一个是确保按计划执行商定的风险应对措施；第二个是管理整体项目风险入口、最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会。
7.风险控制：监督风险是在整个项目期间，监督风险应对计划的实施，并跟踪已识别风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程。本过程的主要作用是，保证项目决策是在整体项目风险和单个项目风险当前信息的基础上进行。

采购管理论点：

1.规划采购管理：规划采购管理是记录采购决策、确定采购方法、识别潜在供应商的过程。该过程的主要作用是在整个项目期间对如何进行采购管理提供指南和方向。
2.实施采购：实施采购是获取卖方建议书、选定合格卖方并签订合同的过程。该过程的主要作用是确定买方，并根据其提供的货物或服务签订法律协议。
3.控制采购：控制采购时管理合同执行，监督合同绩效，并实施必要变更和纠偏，关闭合同的过程。该过程的主要作用是管理采购的执行，监督采购，实现项目目的。

采购合同管理论点：

1.合同的签订管理：合同的签订管理是确保合同双方在平等协商的基础上，对合同内容达成一致，确立权利、义务等民事关系的过程。在此过程中，涉及到合同类型的选择，合同内容的合法性、合同表述的准确性等。
2.合同履行管理：合同履行管理主要指对合同当事人按合同规定履行应尽的义务和应尽的职责进行检查，及时、合理地处理和解决合同履行过程中出现的问题，包括合同争议、合同违约和合同索赔等事宜。
3.合同变更管理：合同变更管理是指在合同履行过程中，如果出现了一些不可预计的状况，经过双方协商，可以进行合同的变更。
4.合同档案管理：合同档案管理是指在合同履行完成后，需要将相关的合同及相关内容进行归档，作为公司的组织过程资产。
5.合同违约索赔管理：合同违约索赔管理，是指在合同履行的过程中，如发生了不可按照合同要求进行履行的事项，可以进行违约索赔，索赔可以分为工期索赔及费用索赔。

干系人管理论点：

1.识别干系人管理：识别干系人是定期识别项目干系人，分析和纪律他们的利益、参与度、相互依赖度、影响力和对项目成功的潜在影响的过程。本过程的主要作用是，使项目团队能够建立对每个干系人或干系人群体的适度关注。
2.规划干系人参与：规划干系人参与是根据干系人的需求、期望、利益和对项目的潜在影响，制定项目干系人参与项目的方法的过程。本过程的主要作用是提供与干系人进行有效互动的可行计划。
3.管理干系人参与：管理干系人参与是通过与干系人进行沟通协作，以满足其需求与期望、处理问题，并促进干系人合理参与的过程。本过程的主要作用是，尽可能提供干系人的支持度，并降低干系人的抵制程度。
4.监督干系人参与：监督干系人参与是监督项目干系人的关系，并通过修订参与策略和计划来引导干系人合理参与项目的过程。本过程的主要作用是，随着项目进展和环境变化，维持或提升干系人参与活动的效率和效果。

人力资源管理论点：

1.规划人力资源管理：规划人力资源管理是确定项目角色、职责以及报告关系的过程，和创建一个项目人员的配备管理计划的过程。
2.组建项目团队：组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目团队的过程。根据角色和职责、项目组织结构图以及人员配备管理计划。组建团队需要确定人才配比，结合成本、项目完成质量、进度把控多方面考虑建立最优人才配比。
3.建设项目团队：建设团队就是通过开展一系列的活动提高团队的战斗力、凝聚力，以此提高项目绩效的过程。（从培训和团建讲）
4.管理项目团队：管理项目团队就是跟踪团队成员的表现，提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。关注团队成员工作状态和情绪变化。提供帮助，重视冲突管理，和团队创造力和凝聚力的建设，注重团队内部的团结和协作意识的建设。

可行性研究分析：

1.初步可行性研究：一般是在对市场或者客户情况进行调查后，对项目进行的初步评估。进行初步可行性评估可以从如下方面进行衡量，以便决定是否开始详细可行性研究：

分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；
初步预估和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；
初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持等。

2.详细可行性研究：详细可行性研究是在项目决策前对与项目有关的技术、经济、法律、社会环境等方面的条件和情况，进行详尽的、系统的、全面地调查、研究和分析，对各种可能的技术方案进行详细的论证、比较，并对项目建设完成后所可能产生的经济、社会效益进行预测和评价，最终提交的可行性研究报告将成为进行项目评估和决策的依据。详细可行性研究的结果及研究的主要内容基本与初步可行性研究相同。所不同的是占有的资源、研究细节方面有较大差异。本项目在初步可行性研究基础上主要遵守了

科学性原则。我们运用科学的方法和认真的态度来收集、分析和鉴别原始的数据和资料，以确保它们真实和可靠。
客观性原则。坚持从实际出发、实事求是。我们正确地认始各种信息化建设条件，这些条件都是客观存在的，研究工作要求排除主观臆断，要从实际出发、要运用客观的资料做出符合科学的决定和结论；不掺杂任何主观成分。
公正性原则。我们站在公正的立场上，不偏不倚。在本项目的可行性研究的过程中，我们把医院、医护和患者的利益放在首位，综合考虑项目干系人的各方利益，绝不偏私之心，没为任何利益或压力所动。

过度：在遵守上诉原则的基础之上，还进行了技术可行性、经济可行性、社会效益可行性、运行环境可行性和其他方面的可行性进行了分析。
1.技术可行性分析：技术可行性分析是指在当前的技术、产品条件限制下，能否利用现在拥有的以及可能拥有的技术能力、产品功能、人力资源来实现项目的目标、功能、性能，能否在规定的时间期限内完成整个项目，在本项目中，从如下几个方面进行了论述：

进行项目开发的风险：
人力资源的有效性。
技术能力的可行性。
物资的可用性。

2.经济可行性研究：经济可行性分析主要是对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析。在经济可行性分析方面，我们研究了如下因素：

支出分析。
收益分析。
收益投资比、投资回收期分析。
敏感性分析。

3.社会效益可行性分析：项目除了旭要考虑经济可行性分析外，往往还需要对项目的社会效益进行分析。本项目中，我们主要进行进行了如下分析。

对组织内部。本系统可以自动化和集成医疗流程，减少手工操作和纸质文档的使用，提高工作效率。
对社会发展：本系统可以提高医疗服务质量，可以帮助医院提高医疗服务的质量和安全性。

4.运行环境可行性分析：信息系统项目的产品大多数是一个软件硬件配套的信息系统。或一套需要安装并运行在用户现场的软件、相关说明文档、管理与运行规程等。只有基础硬件运转正常可靠、软件正常使用，并达到预期的技术（功能、性能）指标、
经济效益和社会效益指标，才能称为信息系统项目成功。在本项目中，我们主要从如下几个方面进行了可行性分析。

硬件设备：本系统需要大量的服务器、存储设备、网络设备等硬件设备支持。再进行实施前，我们对现有的硬件设备进行评估，根据系统需求进行升级或增加，以保证系统的稳定性和性能。
网络环境：本系统需要在内部网络和互联网之间进行数据传输，因此需要保证网络带宽、安全性、稳定性等方面的要求。需要对现有的网络环境进行评估，根据系统的需求进行网络优化和扩容。
操作系统和数据库管理系统：本系统需要安装和运行在二哈是的操作系统和数据库管理系统上。需要考虑操作系统的版本和稳定性、数据库管理系统的类型和版本、数据库的大小等因素，以满足系统需求。
安全环境：本系统处理的是涉及患者隐私和医疗机密的数据，因此需要有样额的安全措施保障。需要建立完善的安全管理制度，采取相应的安全技术和措施，如网络安全、数据备份和恢复、权限管理等，以保证系统的安全性和可靠性。
维护管理：本系统需要进行定期的维护和管理，包括软件升级、硬件替换、数据库备份和维护等。需要建立一个专门的维护团队，负责系统的维护和管理，及时系统故障和问题。

5.其他方面的可行性分析：除了前面的介绍的技术、经济、社会效益和运行环境可行性分析外，还包括了诸如法律可行性、政策可行性等方面的可行性分析。

立项管理论点：

1.立项申请和项目建议书：众所周知，项目建设之前需要做好立项工作，立项工作要从立项申请和项目建议书开始，立项申请和项目建议书是建设单位向上级主管部门提交的一种申请文档，它是对拟建项目的框架性总体设想。它是项目发展周期的初始阶段，是后续可行性研究的依据。也是上级主管部门选择项目的依据。
2.项目可行性研究：项目可行性研究室项目建议书获得批准之后评估与决策之前的一项承上启下的重要换接，项目可行性研究可分为初步可行性研究和详细可行性研究。
3.评估与决策：项目评估与决策是项目立项得最后一步，也是对项目建与不建最关键环节。项目评估是在项目可行性研究的基础上，由第三方，比如国家、银行或其他有关机构根据国家颁布的政策、法规，依据立建议书和批准文件、申请报告和主管部门的初审意见、可研报告和各项协议合同等对拟建项目是否可行的一个评估过程，它是项目决策前的重要环节。

配置更管理论点：

1.制定配置管理计划：配置管理计划是对如何开展项目配置管理工作的规划，是配置管理过程的基础，应该形成文件并在整个项目生命周期内处于受控状态。

配置管理的目标和范围：配置管理的目标主要是用以定义并空指信息系统的组件，维护准确的配置信息，具体包括：
- 所有配置项能够被识别和记录。
- 维护配置项记录的完整性。
- 为其他管理过程提供有关配置的准确信息。
- 核实有关信息系统的配置记录和正确性并纠正发现的错误。
- 配置项当前和历史状态得到汇报。
- 确保信息系统的配置项的有效控制和管理。
配置管理角色和责任安排：明确不同配置管理角色和职责，包括配置管理员、变更管理委员会、项目经理、开发团队、测试团队等，确保在不同阶段参与进来的团队都知道自己的职责和角色。

2.配置项识别：配置项识别是识别所有信息系统组件的关键配置，以及各配置项间的关系和配置文档等结构识别。
3.配置项控制:配置项控制即对配置项和基线的变更控制，包括：标识和记录变更申请、分析和评价变更、批准或否决申请、实现、验证和发布已修改的配置项等任务。如下是变更流程进行：

提交变更申请。
变更评估。
通告评估结果。
变更实施。
变更验证与确认。
变更发布。
4.配置状态报告：配置状态报告也称配置状态统计，其任务是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
5.配置审计：配置审计也称配置审核或配置评价,包括功能配置审计和物理配置审计，分别用以验证当前配置项的一致性和完整性。配置审计的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现了配置管理的最根本要求，不允许出现任何混乱现象。
6.配置管理回顾与改进：配置管理回顾与改进即定期回顾配置管理活动的实施情况，发现在配置管理执行过程中有无问题，找到改进点，继而优化配置管理过程。

变更管理论点：

1.变更申请：变更提出应当及时以正确方式进行，并留下书面记录。变更的提出可以是各种型是，但在评估前应以书面形式提出。项目干系人都可以提出变更申请，但一般情况下都需要经过指定人员进行审批，一般项目经理或者项目配置管理员负责该相关信息的收集，以及对变更申请的初审。
2.变更初审：变更初审的目的主要包括：对变更提出方施加影响，确认变更的必要性，确保变更是有价值的，格式校验，完整性校验，确保评估所需信息准备充分。在干系人间就提出供评估的变更信息达成共识等。
3.变更方案论证：变更方案的主要作用，首先是对变更请求是否可实现进行论证，如果可能实现，则将变更请求由技术要求转化为资源需求，以供CCB决策。
4.变更审查：变更审查过程是项目所有者根据变更申请及评估方案，决定是否变更项目基准。评审过程包括客户、相关领域的专业人士等。审查通常采用稳定、会签形式，重大的变更审查可以采用正式会议形式。
5.发出通知并实施：变更评审通过后，意味着基准的调整，同时确保变更方案中的资源需求及时到位。基准调整包括项目目标的确认，最终成果、工作内容和资源、进度计划的调整。需要强调的是：变更通知不只是包括项目实施基准的调整，更明确项目的交付日期、成够对相关干系人的影响。如果变更造成交付期调整，应在变更确认时发布，而非在交付前公布。
6.实施监控：变更实施的监控，除了调整基准中涉及变更的内容外，还应当对项目的整体基准是否反映项目实施情况负责。通过监控行动，确保项目的整体实施工作是受控的。
7.效果评估：变更实施完成后，还需要对变更进行评估，注意是看评估变更所要达到的目的是否已达成、变更过程中有没有产生一些别的问题，如果有，及时进行解决。
8.变更收尾：变更收尾是判断变更后的项目是否已纳入正常轨道。

绩效域管理（规划绩效域）论点：

定义：规划绩效域涉及整个项目期间组织与协调相关的活动与职能，这些活动与职能是最终交付项目和成果所必需的。在整个项目期间，有效执行本绩效域可以实现：项目以有条理协调一致的方式推进；应用系统的方法交付项目成果；对演变的情况进行详细说明；规划投入的时间成本是适当的，规划内容对管理干系人的需求而言是充分的；可以根据新出现和不断变化的需求进行调整。结合本项目实际情况，通过规划绩效域的绩效要点进行论述。

1.规划的影响因素：
2.项目估算：影响估算的因素包含区间、准确度、精确度、信息。

量级估算确保准确性。
设备资源、材料资源使用绝对估算。
应对扑克估算不准，需要预留相应应急储备。

3.团队组成和结构规划：人才是成功直奔，我们需要重视团队组成和结构规划。
4.沟通规划：项目开展过程中，有效的沟通能够提升管理层的支持、促进干系人合理参与、并形成清晰的业务目标。我们依据干系人登记册中已识别干系人的权利、需求、期望、影响程度，结合需求文件中干系人的沟通需求分析对于不同干系人所需信息及沟通频率。并使用权力利益方格，结合信息需求的紧迫性、技术的可用性、信息的敏感性和保密性、易用性和项目环境，开展对于不同干系人所需信息的适当的沟通技术和沟通方法。同时，通过识别干系人参与度差距，开展沟通风格评估，以识别偏好的沟通信息、方式、方法等。项目开展过程中由于干系人众多，我们通过干系人优先级排序，重点聚焦权力大、利益大的干系人。
5.实物资源规划：根据项目进度合理分配实物资源的配送，控制在仓储成本以及丢失损坏风险。采购员在供应链系统实施监督供应商反馈物流信息，以满足实物资源需求。
6.采购计划：项目硬件设备设计到产品种类、性能、参数、标准不同。为了确保平台稳定和兼容，需要详细描述采购产品的接口类型、数据格式、通讯协议、性能参数。同时，综合多项指标配置选择标准。
7.变更计划：在项目规划阶段需要严格设置变更控制流程，变更的原则是遵循基准、变更控制流程化、明确组织分工、评估可能影响、妥善保存变更相关信息。对于具体变更，变更人提交书面变更申请。进行变更初审，确保变更必要性。和相关干系人达成共识，进行方案论证，CCB审查变更。然后基于基准调整监督变更实施。变更完成后同团队开展效果评估以及首位。
8.质量指标和一致性：确定度量指标、基准、临界值，以及确定测试和评估方法是规划绩效域的重要工作。在规划阶段做好度量指标的规划。包括基准绩效的度量指标、价值的度量指标、干系人的度量指标、资源的度量指标、可交付的度量指标、预测型的度量指标等。预测型指标用来预测未来情况，以识别是否需要采取纠正。

绩效域管理（团队绩效域）论点：

定义：由于本项目团队规模较大，并且对团队成员的能力和协作有更高的要求。因此，团队绩效域极为重要。团队绩效域涉及项目团队人员有关的活动和职能，有效执行本绩效域可实现：共享责任，建立高绩效团队，团队成员都展现出相应的人际关系和领导力技能。现结合本项目实际情况，通过团队文化、高绩效团队和领导力技能三个方向进行论述。

1.团队文化：团队文化反映了项目团队中个体的工作和互动方式，每个团队都会展现出自己的团队文化。通过透明、诚信、积极的讨论、支持、尊重、勇气、庆祝成功建立团队文化。项目过程中重视积极讨论。形成阶段，以分享会的形式促进团队内部交流。震荡阶段，及时引导冲突发生的相关人员，通过合作探讨促进相互理解和配合。规范阶段，定期组织总结分享会鼓励团队成员积极发言增加知识和技能积累。发挥阶段，引导团队积极讨论并自主制定决策，以提升参与度和责任。
2.高绩效团队：为形成高绩效团队需要团队内部能开诚布公的沟通、共识、共享责任、信任、协作、适应性、韧性、赋能、认可。以小组为单位在开发库实行集体代码所有，以共享责任，促进小组内部各成员的协作。小组间的协作，灵活采用不同全力促进。震荡阶段，适当使用惩罚权利，颁布绩效考核规则，惩罚协作不利的双方，以快速建立团队协作。规范阶段，增加奖励权利，促进团队成员更好的协作。
3.领导力技能：领导力技能对每位团队成员都非常重要，包含建立和维护愿景、人际关系技能、批判性思维以及激励。其中人际关系技能包含决策、情商以及冲突管理。情商包含自我意识、自我管理、社交意思和社交技能。是评估自己的情绪、冬季、优势、劣势，控制破坏性感受和冲动，以理解他人展现同理心并建立融洽关系的技能。项目冲突不可避免，冲突来源于资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异等。基于具体冲突，先分析冲突的是正面还是负面，并观察团队成员是否有效解决了冲突。在冲突升级前灵活运用冲突解决的5个方法进行解决，包含合作解决、撤退/回避、缓和/包容、妥协/调节、强迫/命令。项目中的决策，可使用单方面决策、群体决策、发散汇聚模式进行处理。不涉及小组间协作的采用反方面决策，跨小组协作尽量使用发散汇聚方式开展。

绩效域管理（度量绩效域）论点：

定义：度量绩效域涉及评估项目绩效并采取应对措施相关的活动和职能。在整个项目生命周期过程中有效执行本绩效域可实现：对项目状况充分理解；数据充分；可支持决策；及时采取行动，确保最佳绩效；基于预测和评估做出决策，实现目标和价值。现集合本项目实际情况，通过制定有效的度量指标、度量内容及相应指标、展现度量信息和结果、度量陷阱、基于度量进行诊断、持续改进六个方面进行论述。

1.制定有效的度量指标：制定有效的度量指标有助于确保对项目进行度量，并向干系人报告。制定有效度量指标需要遵循SMART特征，即：具体的，有意义的、可实现的、相关的、及时的。因此，制定度量指标时，确保符合基准和需求、能够实现、能够带来价值。制定关键绩效域分为提前指标和滞后指标。提前指标用于预测项目的变化趋势，发现不利的趋势分析根本原因并采取相应措施。滞后指标用于测量项目可交付物或重大事件，反应过去绩效或状况。
2.度量内容及相应指标：度量内容、参数和方法取决于项目目标、预期成果和项目环境。常见的度量指标包括可交付物的度量指标、交付的度量指标、基准的度量指标、价值的度量指标、干系人的度量指标、资源的度量指标、预测的度量指标。基准绩效的度量指标主要在针对进度基准和成本基准。
3.展示度量信息和结果：通常情况下，可使用仪表盘、大型可见图表、看板、燃烧图展示度量信息和结果。
4.度量陷阱：项目开展过程中，我们要避免落入度量陷阱。常见的度量陷阱包含霍桑效应、虚荣指标、士气低落、误用度量指标、确认偏见、相关性与因果关系混淆。相关性与因果关系混淆是指两个指标可能只是具备相关性，但被理解为一个因素导致了另一个因素的因果性。
5.基于度量进行诊断：我们对度量指标制定临界值，并对超出临界值的度量进行分析。团队不应等到突破临界值猜采取行动，应根据趋势和预测主动解决偏差。
6.持续改进：度量的最终目的是为了持续改进，有助于避免问题或缺陷、防止绩效下降、促使项目团队学习、改进项目或产品绩效、推动决策、更好的创造价值等。

绩效域管理（交付绩效域）论点：

定义：交付绩效域涉及交付项目相关的活动和职能。在整个项目生命周期过程中有效执行本绩效域可以实现预期目标，包含：项目有助于实现业务目标及战略；项目实现了预期成果；项目在预期时间内实现了收益；团队对需求有清晰的理解；干系人接受可交付成果并且满意。现结合本项目实际情况，通过价值交付、可交付物、质量三个方向进行论述。

1.价值交付：基于敏捷开发，在短时间内探讨可行性，并根据评估和反馈快速调整。个体和互动重要于过程和工具，可用的软件重于详尽的稳定，客户合作重要于合同谈判，拥抱变化重要于遵循计划。通过评审会频繁小批量的交付价值，并通过更新待办事项列表将变更融入项目，以优化价值的交付。
2.可交付物：在交付项目可交付物的过程中，重点需求关注需求启发、不断演变和发现的需求、管理需求、定义范围和管理范围。干系人需求描述模糊，并存在冲突，应有意思使用用户故事和引导进行需求启发。同时，在制定需求文件以及用户故事时候，遵循清晰、简洁、一致、完整、可跟踪、可核实。对于其中使用预测型开发方法开发的项目内容，使用需求跟踪矩阵管理需求。需求跟踪矩阵是一种将需求从其来源链接到能满足需求的可交付成果的表格。使用需求跟踪矩阵将需求同项目目标或业务目标联系起来，使需求具有价值。同时提供了跟踪需求的方法，使项目结束时需求可交付。
3.质量：范围和需求聚焦于需要交付的内容，而质量聚焦于需要达到的绩效水平。项目管理过程中需要在质量和满足质量所付出的成本之间寻找平衡，使用质量成本规划质量管理，包含一致性成本和非一致性成本。一致性成本包含预防成本和评价成本，非一致性成本包含内部失败和外部失败。预防成本是预防产品、服务或成果而产生的成本。内部失败是项目内部发现失败的成本。外部失败是客户发现失败的成本。需要规避失败成本。

绩效域管理（开发方法和生命周期绩效域）论点：

定义：开发方法和生命周期绩效域及项目的开发方法、交付节奏和生命周期相关的活动和职能。在项目整个生命周期过程中，有效执行本绩效域能够实现预期目标，主要包含：开发方法与可交付物相符合；可交付物与干系人价值相符合；项目生命周期由促进交付节奏的项目阶段和产生项目交付物的开发方法组成。现结合本项目实际情况，通过交付节奏、开发方法及选择、协调交付节奏和开发方法及生命周期四个方向进行论述。

1.交付节奏：交付节奏是指项目可交付物的时间安排和频率。项目可以一次性交付、多次交付、定期交交付、持续交付。一次性交付的项目职能在项目结束时交付。多次交付的项目在整个项目期间的不同时间交付。定期交付与多次交付非常相似，但需要遵循固定的交付计划。持续交付是将项目特性增量交付给客户，通常通过使用小批量工作和自动化技术完成。
2.开发方法：开发方法是在项目生命周期内创建产品、服务或成果的方法。当前，行业普遍认同三种开发方法，分别是预测型开发方法、混合型开发方法和适应性开发方法。预测型开发方法又称瀑布型可开发方法。这种开发方法相对稳定，范围、进度、成本、资源和风险可以在项目生命周期早起预先明确。混合型开发方法是适应型方法和预测型方法的结合体，该方法中预测型方法的要素和适应型方法的要素均会涉及。混合型开发方法的适应性比预测型方法强，但比纯粹的适应型方法的适应性弱。适应型方法在项目开始建立高层级的愿景，之后在项目进行过程中在最初已知需求的基础上，按照用户反馈、环境或意外事件来不断说明、完善、更新或替换。
3.开发方法的选择：结合项目实际情，从预测型开发方法、混合型开发方法和适应性开发方法。三个方法选择一个方向去论述项目背景。
4.协调交付节奏和开发方法及生命周期：

创建产品代办列表：根据用户故事创建需求，同时确保用户故事制定时清晰、简洁、一致、完整、可跟踪、可核实。
待办事项列表优化：产品负责人和团队细化待办事项列表，根据用户价值进行优先级排序。一方面让团队了解下个迭代的用户故事，以及故事之间的关系。另一方面提高适应性，根据干系人价值实时将变更融入。
执行冲刺：开展冲刺大会，产品经理和团队对冲刺目标达成共识，根据团队稳定开发速度将相应用户故事纳入冲刺，并进行分工。
冲刺评审：迭代完成，组织评审，产品负责人和客户接受可交付成果获提供反馈。团队成员就可得到充分反馈，防止他们朝着错误方向前进。
冲刺回顾：迭代结束或者认为需要开展回顾的时候召开回顾会议。回顾针对确定性和定量的数据，然后利用数据找到根源，设计对策，并制订计划。同时对改进事项做好优先级排序，并确保控制改进的数量。

绩效域管理（干系人绩效域）论点：

定义：基于功能模块较多、每个模块开发难度大、部署难度大，涉及众多干系人，干系人之间交互关系复杂，所以干系人绩效域尤为重要。在做好十大管理及配置、变更管理外，特别关注干系人识别、理解与分析、优先级排序、参与、监督，从而实现：与干系人建立高效的工作关系；干系人认同项目目标；支持项目的干系人提高了满意度；反对项目的干系人没有对项目造成负面影响。
1.识别：识别干系人是干系人绩效域的基础性工作，这一过程将贯穿项目全过程。根据项目干系人，形成干系人登记表，干系人会随着项目的不断进展而发生相应变化，登记表也会随时更新。
2.理解与分析：干系人一旦被识别，我们就着手开始分析干系人和理解干系人的各种感受和想法，深刻理解与分析干系人我们才有可能制定有效干系人参与评估矩阵。理解与分析干系人是一个长期过程，不是一蹴而就的，因为干系人在项目过程中歺能会有所增减，或随着时间的推移对项目的关注度或许会发生改变，就算干系人保持相对稳定干系人对项目的需求或干系人进行重新理解和分析，这是做好项目工作的保障，也是确保项目完工后顺利通过验收的保证，并且能增加干系人的满意度。
3.优先级排序：项目设计的干系人众多，为了管理好干系人，需要对各干系人进行优先级排序，项目中，依据项目章程、干系人登记册利用权利权益方格对干系人进行排序，对于权力大、利益大的干系人进行重点管理，对权力大、利益小的干系人令其满意，对权力小、利益大的干系人随时告知，对于
权力小、利益小的干系人进行监督。
4.参与：促进干系人参与项目是项目管理的龙头，让干系人参加项目的管理工作既能有效调动他们的积极性，也能让他们熟知项目的实际进展情况，有利于沟通和相互理解。
5.监督：在整个项目期间，会有干系人退出和新的干系人识别，干系人的态度对项目的成果至关重要，因此在项目过程中要对干系人进行监督，对干系人登记册、干系人参与度评估矩阵都要进行不断更新。

绩效域管理（不确定性绩效域）论点：

定义：项目包括多个子系统，过程之间交互紧密，具有综合性强、建设规模大、开发部署、难度高、干系人众多等特点，因此项目不确定性绩效域管理显的尤为重要，项目实施过程中，充分重视项目的不确定性绩效域管理可实现：了解项目的运行环境，包括技术、社会、政治、市场和经济环境等；积极识别、分析和应对不确定性；了解项目中多个因素之间的相互依赖关系；能够对威胁和机会进行预测，了解问题的后果；最小化不确定性对项目交付的负面影响；能过利用机会改进项目的绩效和成果；有效利用成本和进度储备，与项目目标保持一致等目标。同时重点关注风险、模糊性、复杂性、不确定性的应对方法。

1.风险：风险是不确定性的一个方面，消极风险称为威胁，积极风险称为机会。做好风险管理工作。规划阶段就规划好风险管理，写风险管理计划。其次识别本项目中的风险，比如资源风险、技术风险、进度风险等。然后对这些风险发生的概率和发生后的影响进行排序，对进度风险进行定量风险分析，采用主动接受策略。如增加应急储备。最后，做好风险应对的实施和风险监控工作。通过全过程的良好风险管理，避免项目产生不可控制的影响。
2.模糊性：模糊性有两类，概念模糊性和情景模糊性。概念模糊性，即缺乏有效的理解，通过正式地确立共同的规则并定义属于，可以减少概念模糊性。当可能出现多个结果时，就会产生情景模糊性。有多种解决方案可以解决情景模糊性的问题，如，渐进明细、实验和原型法。
3.复杂性：复杂性是由于人类行为、系统行为和模糊性而造成的难以管理的项目、项目集或环境的特征，当有许多相互关联的影响以不同的方式表现出来并相互作用时，就会存在复杂性。在复杂的环境中，单个要素的累积会导致无法预见或意外的结果。
4.不确定性的应对方法：在项目中必然存在不确定性，任何活动的影响都无法准确预测，而且可能会产生一系列不确定性在本项目中，针对使用需求方法的不确定性，采用如下步骤：

收集信息：制定明确的需求管理计划，带领需求分析人员尽力全面的分析目前确定的需求。
为多种结果做准备：制定应急计划，备选方案，以便在用户需求发生变化时及时进行调整。
集合设计：通过考虑项目的成本与质量、风险、进度等多种因素，选择一个比较好的方案。
增加韧性：培养团队成员敏捷开发、适应性的意识和经验，在用户需求变更的时候能够及时进行迭代和适应、应对变化。

项目工作绩效域论点：

1.项目过程：项目绩效域重点关注项目是否能够创造价值，进而关注过程是否有效率、有效果。例举可用什么办法优化过程，提高过程效率。
2.制约因素：项目制约因素是项目进行过程中对项目起限制的因素，比如项目交付日期、不可超成本、系统质量标准等，同时，制约因素也会发生变化，项目只有在不违反制约因素前提下完成才能去的干系人的高满意度，为此我们十分重视各类制约因素。
3.专注于工作过程与能力：专注于过程与能力是指项目进行过程中始终关注项目过程有价值、团队成员高效两大方面。通过时刻关注项目的进度是否延长、成本是否超标、风险是否被有效控制等问题，以便确保项目时刻处于受控状态。另一方面，关注项目团队建设，由团队章程及规章制度要求团队成员，根据工作玩的好坏及效率高低进行奖惩，定期组织分享会，满足其受尊重和自我实现的需求，是他们保持被激励状态。
4.管理沟通与参与：管理沟通与参与是在项目进行过程中管理各干系人之间的沟通，提高各干系人的满意度，进而便于实现项目最终总目标。针对不同干系人根据特点制定不同的沟通方式、沟通频率等内容。
5.管理实物资源：管理实物资源是对项目中应用到的所有实物资源进行从来到最终存储、处理全过程进行管理。一方面确定好所需要的实物资源种类、总需求量、是否一次性全部获取、近段时间需求量、存储方式、运输空间及成本等各方面详细信息。另一方面面对物质提高使用效率、减少丢、废现象。
6.处理采购事宜：处理采购事宜时根据项目采购及项目特点选择合同方式及对采购过程工作、供应商进行管理。
7.监督新工作与变更：监督新工作与变更是指在项目发生变更或有新工作时按照变更控制流程进行项目管理的过程。依据项目管理及还，严格遵守变更工作流程，规范做好每次变更。
8.学习和持续改进：学习和持续改进是通过召开回顾会议等方式保存现有只是和优秀做法，丰富组织过程资产，并对不佳行为进行改进的过程。