研发中台拆分过程的一些心得总结

背景在 21 年，中台拆分在 21 年，以下为中台拆分的过程心得，带有一定的主观，偏向于中小团队中台建设参考（这里的中小团队指 3-100 人的团队），对于大型团队不太适用，毕竟大型团队人中 / 技术充足。

前言

这里的中台架构不是平台，也不是微服务，使用的是微服务架构，这两个是不一样的概述。中台建设开源项目 alinesno-cloud 开始，社区建议沉淀和企业实践 3 年左右，于 21 年进行拆分，指导思想为轻中台，小前台，大平台，为了更适应行业发展，更好的企业落地，整合出新中台模型，每个企业中台建设不一，这里针对的是自己带队建设过程，我有我思。

原中台架构是怎么样的

中台的概念很早接触，前期从企业上云，再到 DevOps，技术中台，研发中台还有业务中台的建设，中台原带有的架构设计概念，更偏向于企业可复用的组件，多个业务线共用的服务，结合主流的微服务技术，包括 dubbo/cloud 体系 /k8s 容器化一系列的业务实践，结合出来的中台架构，如下图：

建设思想基于大中台、小前台指导，上面的架构图也是目前行业最常见的，也是原中台的架构和设计参考，也是解决了过程中的一部分问题，但是也带来了新的问题产生，但总的来说，是进步的，解决了传统研发中的弊端，包括维护、升级、自动化、发布、版本更新、重复建设等等，对架构的重构，带来新的企业机遇点。以下从几个角度进行阐述：

沉淀几年过程中带来的问题
为什么一定要拆分重构
拆分过程是怎么升级处理
中台要拆成什么最终形态

沉淀几年过程中带来的问题

中台架构解决了很多以前传统项目开发的问题，使得研发过程整体变得自动化，中步也产生了一个新的问题：中台太重。

维护中台过程重

由于前期大量的微服务技术体系，多组件整合，架构体系相对于一般的中小团队来说，已经较为庞大，基于 gitlab 的管理，原有的业务组件不断的增加能力，同时组件不断增加，前期单一基线，源码包由原来的十几个工程，迅速变成上百个工程，几百个组件，而且每一个业务项目的建设，就会增加新的中台能力沉淀，当然，这也是前期的初衷，也达到这个期望。

中台越来越庞大，对于中台团队来说，带来另一个致命性的，组件的关联性。南宁本地团队有一定的特点，一个是流动性，另一个是人员的培养性，这几个带来的问题，就是除了中台小组的几个人，其它人很难维护中台，同时由于前期放在同一个基线，代码量巨大，增加和修改功能，都需要极度的小心和避免影响项目，新人更加无从下手。工作量立杆见影的往上提升，甚至后面有些组件基本上不沉淀了，太多了无法维护。项目组开发过程中，出一个简单的问题，找人找问题都很难，业务响应速度下降，项目组不满程度突显。

前期通过招人，培养，文档来解决，后来发现，这也是一个艰难的工作，特别是文档，几百个组件的文档，对应的文档同步工作量也是庞大的，有很多陈旧的文档跟新功能对不上，特意找了写文档的人，但是产出还是没有达到预期。

另一个包括多项目，多版本，新旧版本维护等，这些维护过程来说，积累多，量也大。过程中不断增加的中间件环境，整个中间件技术宽度就很大，技术链路越来越长。

基于以上种种，针对于中小团队来说，原来小组对中台的管理，每个组件的升级管理，维护中台过程较重。

团队成长技术债过重

中台从基础框架，技术平台，研发中台，数据中台，还包括后期的智能平台规划，整体平台的技术债过重。原有的技术体系超过 120 个技术框架或者工具，每一个技术点都要求研发人员拥有快速学习和掌握的能力，需要消耗大量的周期时间。

架构体系更新太重

技术中台和研发中台的搭建，到后期的业务中台整合，前期考虑到中小团队，形成统一技术路线，这相对来说是好的，同时也避免了各种框架的混乱。但是在后期，要升级的时候，这个问题就是另一个灾难了。

前期考虑多架构融合，业务可选，在调整升级几个版本之后，发现，新旧项目切合越来越难融合。

创新和升级受约束

中台立于同一个基线的管理，同时过大的关联性，在新的业务组件建设中，带着沉重的中台包袱，用还是不用中台就成了一个问题，甚至有一些感觉鸡肋。用了，后期在其它项目使用可能会带着一连串的中台组件，比如一个简单的业务新组件，后来带的是注册中心，消息中心，缓存中心，还有 n 个关联的中台组件，甚至有可能找不清，链路过程找不到，去掉，发现有些工程又跑不起来，不去掉，又太重。过程需要讨论，这过程无形中又消耗去时间。

另一个是单独升级的组件的，可能无形中又影响其它引用的服务，考虑加版本，但是你根本就不清楚到底有哪些接入，无法确定是否升级，然后又需要讨论，仅仅找到相应的负责人确定方向，过程中无形又消耗时间周期，更可怕的是，前期的负责人可能自己都会遗忘前期的设计思路，或者负责这块的人员已经离职了。

为什么一定要拆分重构

在长期的沉淀过程中，慢慢形成资产，但是也造成了隐形的约束。

产生强大的内耗

内耗跟消化过程有一定的区别，前期的团队的对中台的理解和运用，基本上已经很熟悉，新人进入，基本上一个星期内就可以了解熟悉接入项目过程，这里的内耗，指的更多的是团队对中台的管理，围绕中台问题和管理上的消耗，这些基本上是无形的，开始基本上无感。

无形中产生的错误的架构思维

中台架构的思维，无形中影响着很多项目开发人员，技术经理，基本上内部已经形成约定的规范，照着上面的思维整合项目，项目无形中，也同步形成了很多组件，形成组件虽然是对的，但是由于架构思维的偏差，形成的是大量重复的组件，这些组件的兼容性还有共性是比较大的，在进行多个项目之后，会发现可能形成多套服务架构。在这里多套也是没有问题，重点的问题，这几套的维护人员，支撑人员，还有管理人员等等都是分散的，业务也是分散的，这个一下就会形成无限的服务组件，甚至有可能是指数级的增长。

对于大型团队，比如上千人的团队来说，可能问题不大，但是对于中小团队来说，这几乎是灾难性的，外加上人员流动缘故，另一个是地方人才等问题，可能很快就会变成团队压力负担，最后产生一个疑问，还要不要使用这个技术中台。