近些年随着市场竞争的加剧，制造业产业链越来越关注客户的需求，针对客户个性化需求的按单制造（MTO II）生产模式在我国企业不断得到应用。按单制造（MTO II）企业在组织生产的过程中，一般会面临以下五大任务：

1、客户订单合同的确定

2、产品定义(产品构型、工艺定义等)

3、生产计划与运行(生产策划、生产作业)

4、产品支持服务(交付、技术、备件、现场)

5、资源保证(财务、人力、信息等)

企业在协调这五大任务的过程中，经常会出现各种问题。比如这样一个例子：某公司的销售部门将开具好的一式多份的客户订单，分发给设计、生产、仓库、账务等部门。就在一个月后，客户提出新的需求，合同内容也因此有了变动，销售部门及时更改自己手里的一份订单，但没有实时传达到其他部门，造成管理混乱以及资源的浪费。这是否就导致了越来越多的按单制造（MTO II）企业引入从业务流程切入这个观点来管理自己的企业。

按单制造（MTO II）型企业面临的问题更多，一旦客户订单合同内容发生变更，企业设计、研发、采购、生产、财务等各部门要从头到尾地应需而变。咨询公司根据企业的业务特点，来量身定制适合企业自身的管理系统是明智之举。这样的话，一方面通过信息化技术提升企业信息沟通共享能力；另一方面从业务流程切入，通过管理系统进一步优化企业业务流程。

企业业务流程与信息化的结合是管理提升的组合拳。他们是按单制造（MTO II）解决方案的切入点，对业务流程的梳理、优化、固化起着显著的作用。通常咨询顾问会在系统实施之前对现有流程进行梳理，在上线前后进行优化，在稳定后还会进行二次优化以便应用信息系统达到固化流程的效果。在这里我们可以通过举例来让大家具体了解，就好比世界上最大的航空航天公司——波音公司，他们在规划设计其新的生产管理系统时，就从生产流程切入。波音公司接受了国际某ERP软件公司提出的“客户订单分离点”概念。从生产流程看，应该用这一分离点来区分按预测推动的生产和按客户订单拉动的生产这样两种基本情况。在分离点之前交付的产品是无个性特征的产品，按预测进行备货生产。在分离点之后的采购和生产要依据客户订单的实际要求而定，并从这个点开始计算产品交付提前期。

波音公司在这个基础上通过统一的制造资源管理系统，对实际生产活动进行综合管理，BOM表、工装、生产计划等信息统一组织后成为生产、进行作业控制与更改管理的基础。另外，统一的生产信息数据库将集中各阶段生成的、需要统一管理的所有信息，各阶段使用的有关信息也只能从这里提取，从而保证信息的唯一性、完整性、有效性、协调性和无冗余。

我国按单制造（MTO II）企业可借鉴波音公司的经验，结合企业业务流程特点，借力国内一些在制造业有资深研究经验的优秀管理公司，打造适合自身的按单制造（MTO II）管理系统。

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