摘要： "行成于思，毁于随"——韩愈 在阿里从一线前端工程师到技术 TL（Team Leader） 也三年有余了，最重要最难的就是做规划，你可能会遇到如下几个问题： 业务压力巨大，前端是瓶颈，如何做合适的规划？如何提高规划的成功率？规划的雷区是什么？如何寻找规划的线索？我的老板不是前端，如何做出被认可的成绩？今年4月份参加了阿里集团前端委员会组织的 TL 培训（老师都是阿里的前端大牛），为期三天，收获颇丰，特别是关于前端 TL 如何做团队规划方面，整理课堂笔记时，就想结合自己这一年在阿里拍卖业务中的规划实践做下总结。
"行成于思，毁于随"——韩愈
在阿里从一线前端工程师到技术 TL（Team Leader） 也三年有余了，最重要最难的就是做规划，你可能会遇到如下几个问题：
业务压力巨大，前端是瓶颈，如何做合适的规划？如何提高规划的成功率？规划的雷区是什么？如何寻找规划的线索？我的老板不是前端，如何做出被认可的成绩？今年4月份参加了阿里集团前端委员会组织的 TL 培训（老师都是阿里的前端大牛），为期三天，收获颇丰，特别是关于前端 TL 如何做团队规划方面，整理课堂笔记时，就想结合自己这一年在阿里拍卖业务中的规划实践做下总结。
本文会引用课堂上多位阿里前端大牛老师的观点。
一般技术规划路径如下：
（蓝色部分为本文重点论述部分）
一、先从团队特征说起
做规划，先要定义清晰自己团队的特征与发展的阶段。因为特征不同与发展阶段不同，规划的选择就会截然不同。
1. 识别团队特征
在阿里梓骞老师关于建团队的论述中，有一块团队行为曲线的总结特别好，是团队比较核心的特征。
（上图来自梓骞老师 PPT ）
我的团队特征（某财年阿里拍卖业务前端团队）：
背景：从淘宝技术部到垂直支撑业务团队行为：处于潜在团队，共同目标不清晰、协同不够、缺乏长期目标人员构成：6 人，平均层级偏低业务发展情况：创业型，高速发展，局部瓶颈业务重点关键字：DAU、用户体验（业务老大高频强调）资源富裕度：负，人员严重不足，前端成为业务发展瓶颈TL 汇报对象：产品经理当识别完团队特征，最迫切的事往往可以呼之欲出，比如招聘是第一等大事，“废话，给我找个不缺人的前端部门...”，莫急，本篇不讲招聘...
发现上个财年推进的事，印证了团队行为目标：努力将潜在团队引领成真正的团队。
如何做？
寻找团队共同目标增强团队协同明确清晰短期目标与长期目标从团队特征中寻找规划的边界：
清晰的边界与基准、对规划内容优先级判断，对落地成功率有至关重要影响。
二、寻找规划线索
寻找规划线索是最耗时间的阶段，作为 TL 你有可能每天都在观察寻找规划的线索。
寻找线索，除了 TL 本身的思考外，需要具备外交能力，多问，如下图：
可以从四个方向去寻找链接，聊得越多，聊得越透，线索会浮现得越多。
下面针对去年比较有体感的点展开论述。
1. 向上管理
向上管理是拔赤老师比较强调的内容，如果你的老板不是前端，向上管理特别有必要，你需要消除“语言差”、做必要的前端核心概念“科普”。
一般业务/产品老板的关注点是：流量、转化、跳失、体量、用户体验、规模化、模式/产品创新等，要了解清楚现阶段老板的关注点是什么，从自己团队的维度思考试图给出到达路径，这是非常重要的规划线索。
向上管理不是有事没事找老板唠嗑，而是注意沟通的有效与质量，提问题最好带着初步的解决方案，业务/产品老板的时间有限，又存在“语言差”，相对复杂的内容务必准备 PPT。
2. 脑暴共创
脑暴共创是非常好的，自下而上的输入方式，而且你可以观察出下属的关注点，为后面寻找规划项目执行者提供线索。
你可以挑个风和日丽的周末，一整天与团队同学们关在一个咖啡馆或风景不错的会议厅。
因为共创会的成本相对较高，所以需要注意必须是主题式的共创，可以安排上午人员做主题式汇报，下午讨论聚焦。
另外还需要一个控场能力比较强的主持人，防止主题失焦，控制时间，共创需要的是高密度的信息。
除了与下属的脑暴共创，也可以组织与协作方的共创，参加业务方的共创。
3.关注业务痛点
从业务痛点出发寻找的线索，确定规划后一般有充足的时间落地，是很靠谱的线索，但要注意抽象与提取，业务痛点更多是单点的现象，而我们需要做普适性的思考，这样才能充分发挥技术的价值，当然也要避免“过度设计”。
三、价值聚焦
1. 前端规划四问
要解决什么核心业务问题？创造什么核心价值？为什么要做这件事？为什么是我们做？是单点，还是相对通用？以什么样的模式和方式来解决问题或创造价值？业务边界，系统边界如何取舍？问题在集团的大图位置和现状是什么样的？优势？劣势？终局思考和实现路径是什么样的？结合前端，我个人认为有核心四问：
做成了会如何？（核心价值、终局构想）是我团队最重要的事吗？有没有更简单的方案？与业务的链接是什么？终局构想特别重要，决定了规划内容的价值天花板，圆心老师给我们讲了案例，Pandora.js 做规划时，就要求是开源的，要服务外部应用，这个定位改变了 Pandora.js 从 0 到 1 的结构，如果一开始只是定位于为集团 node 应用服务，那么日后开源必然面临大量改造成本。
在前端团队多年，体感比较深刻有二点，前端容易将问题复杂化，喜欢用大的平台去解决小的问题，前端容易为了技术而技术，与业务“失联”。
2.来自大牛灵魂的拷问
要让评审者学到点什么在前端技术的横向影响对业务中其他角色或业务的影响对未来的判断是否是重复造轮子是否是“技术投机”，缺乏业务场景适用性思考解决问题与痛点，远比构思复杂技术方案更重要，避免无差异重复造轮子或“技术投机”，着重预判规划落地后的影响力与价值论证。
3. 规划推导
规划推导分正推：从线索->本质痛点或问题->解决方案->目标，反推：从目标->解决方案->本质痛点或问题->线索。
二个过程都需要，你需要通过反推，去论证推导与路径的正确性，比如你的目标是提高 50 张页面 50% 的性能，推到解决方案，发现只能提高 10 张页面 10 % 的性能，就会发现解决方案是不靠谱的，需要再思考。
所有的线索都是现象，你需要去剖析现象背后本质，思考：
什么问题导致了出现这些现象？痛点够不够痛？解决方案的设计要思考：
调研是否充分，集团是否有现成方案？是自己做，还是引进？还是引进后二次定制？预计投入资源，投入产出比如何？目标的设计要思考：
能够体现规划价值可量化，可衡量，有影响可达到一般写规划时候，我们是先写目标，再写解决方案，而在实际推导规划时，一般是有个大概的解决方案，然后预判可能达到的目标。
举个简单的推导例子（过程做了简化）：
所以最后决定打包在一块，项目名是业务有体感的体验升级，目标是业务有体感的跳失率，将前端技术体系的建设包在了里面，同时也解决其他协作方的痛点。
4. 控制力
如果一件事件你也能做，别人也能做，且比你做的好，那么就要想想要不要做这件事。
控制力还体现在边界梳理，能跟其他岗位或其他前端团队合作是非常好的，但一定要理清楚边界，权责清晰才能有效促进规划成功。
四、规划落锤
价值聚焦完后，已经识别出最有价值的事，但未必是团队当下最重要的事，所以有规划落锤阶段，有如下几件事：
规划内容按照重要性排序产出规划 PPT产出关键里程牌时间点排兵布阵、资源调度李牧老师说，“TL的核心素质是判断力与前瞻性”，这个阶段就很考验着二个能力。
1. 长期规划
价值聚焦完发现可做的事很多，如何办呢？这是好事，就可以试图做下长期规划，可以是三年规划、二年规划，并不是说非得一年建设完所有体系，罗马不是一天建成的，画张三年大图，给自己以指引。
明确团队技术体系的演进方向，穷尽所有高价值的事，每个季度复盘调整这张大图，让团队有共同的目标。
拔赤老师建议 “技术规划以一年为最小单位，每季度做详细复盘，跟的勤，就不怕跟丢”。
2. 勇气与吸引力法则
有时你认为最有价值也是团队最重要的事会受到其他人的挑战，比如有人坚持认为现在资源紧张，不应该额外投入资源去做这件事。
这时就是很考验人的勇气的时候，选择接受，那么这件事就从你的规划移除，人员轻松了，产品满意了，但技术体系、体验没发生变化；选择坚持，那么人员工作强度变很大，协作方说不定会投诉。
你肯定也有面临这种选择的时候，无关对错，但我们需要有勇气面对挑战，做对的事，不要怂。
吸引力法则（你关注什么，就会将什么吸引进你的生活）告诉我们，有勇气去要求，笃定你的判断，有策略的执行，周围自然会发生你所希望的变化。所以关注于对的事，别被困难吓倒。
还有个策略，跟你的老板或上游来个“对赌”吧？
一定要发声营销
技术团队的 PR 意识相对淡簿，而前端团队在业务的影响力又相对较弱，所以特别需要 PR。
发战报是最有效的营销方式，但需要注意个注意点，如果战报对象是业务方、协作方，不懂前端技术，战报需要包装，让他们能看的懂。
别写做了什么技术方案之类，别人看不懂，也没时间看。
技术产品宣传：
技术产品宣传分社区与公司内，办法很多，发放宣传礼品是个讨喜的办法。
去年自费做的二个宣传品：
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