资料来源：GE官网、华尔街见闻、腾讯新闻《一线》

物联网智库 整理发布

摘要：在统帅了通用仅仅14个月之后，John Flannery就被他的继任者Lawrence Culp取代，而Culp也将立刻走马上任，成为通用电气（GE）董事长兼首席执行官。

早从1896年就成为道琼斯工业平均指数成分股最初成员的美国老牌工业巨头——通用电气（GE），曾经是历史上首个市值超过2000亿美元的公司，但当后起之秀苹果市值已经超过万亿美元时，GE的市值却在今年首度跌破1000亿美元，不足苹果的十分之一，更是在今年6月被踢出了自己坚守了逾百年的道指。

在疲软的业绩面前，GE的人事变动显得急促而迫切。在统帅了通用仅仅14个月之后，John Flannery就被他的继任者Lawrence Culp取代，而Culp也将立刻走马上任，成为公司董事长兼首席执行官。

美国市场显然非常欢迎GE高层换人的决定，股票在盘前大涨16%，但今年迄今为止，该股票已经下跌了35％，跌至9年最低。

图：2018年GE股价走势

老将出马，临危受命

现年55岁的Lawrence Culp是工业界的老将，曾在2001年至2014年期间担任美国制造商丹纳赫公司（Danaher Corporation）的董事长兼首席执行官。

Larry Culp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了丹纳赫，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。丹纳赫公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。

Culp把丹纳赫公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为在一个几十亿美元的市场中，丹纳赫公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。

通过一系列的并购收购，丹纳赫公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在丹纳赫成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。

对于丹纳赫公司，战略最重要最核心的是丹纳赫公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。 DBS处理系统是丹纳赫公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。 丹纳赫公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。

通用电气的声明中称，Lawrence Culp具备“成功带领公司转型的经验”，所指的就是Lawrence Culp曾通过一系列并购整合，将丹纳赫公司从一家工业制造商转型成为科技公司的经历。而对于通用电气股东来说，更看重的是Lawrence Culp的另一能力——回馈股东。在其担任丹纳赫公司掌门人的14年中，丹纳赫公司市值和收入均涨了5倍。

此外，GE在周一还任命了前美国航空公司CEO Thomas Horton为独立董事。57岁的Thomas W. Horton于2011年至2013年担任美国航空公司董事长兼首席执行官，2013年至2014年担任美国航空集团董事长。在他任职期间还成功领导了该航空公司一系列战略重组。除了对航空业的深入了解外，曾担任美国航空公司和AT＆T公司的首席财务官的经验还让Horton为董事会带来了强大的财务技能和公司治理经验。

自接任以来，董事会一直对Flannery的运营表现不满。而此次人事变动，也是由于Flannery领导的“变革”太过缓慢鲜有成效。Flannery此前承诺通过削减工作岗位和裁掉几项业务，将通用电气公司改造成一家更加精干的公司。但通用披露的财务状况却显示，由于陷入困境的电力部门“表现较差”，其2018年的利润将“低于”指引。

通用预期将一次性减记跟能源业务相关的商誉。目前通用能源部门的账面商誉大约230亿美元，而此次减记规模可能覆盖了绝大部分商誉的账面价值。

金融和工业互联网都救不了GE？

从曾经的辉煌璀璨，到最近两年的千疮百孔、负面新闻充斥，我们不禁疑惑，这个曾两获诺贝尔奖，也曾经帮助国家赢下世界大战，培养了近200位五百强CEO，甚至培养了美国总统的公司到底是怎么了？

• 成也金融，败也金融

2001年，杰克·韦尔奇从通用电气（GE）卸任首席执行官时，被誉为是那个时代美国，甚至世界最伟大的管理大师，通用电气更是被视为一家充满创造力的伟大企业。这样的赞誉在当时看来，的确恰如其分。韦尔奇从1981年到2001年执掌GE，公司市值从130亿美元暴增到5800亿美元，曾一度是美国市值最高的上市公司。

任职期间，韦尔奇富有前瞻性的提出要在产品以外为客户提供服务，其中最重要的一项就是金融服务。

砺石商业评论评论道：GE的产业资本与金融资本融合产生了协同效应——GE金融借助GE产业拓展了客户群，并为GE产业带来了丰厚的收益和利润，为GE产业扩张提供了充足的现金流，并提升了GE产业的信用评级，产业的高信用评级反过来降低了GE金融在金融市场的融资成本；产业资本与金融资本有效地实现了经营和财务的双协同，二轮驱动成为GE的增长动力。

将高回报、快速周转的金融业务引入GE一开始的确取得了很好的效果，时间长到足以让韦尔奇在任时一直处于“神坛”。然而，这种模式也逐步暴露出短期思维的局限性和高风险性，在金融危机来临之际，过度的金融扩张会带来致命性的打击。

2008金融海啸之后，GE金融业务大受冲击，随着监管要求的不断提高，GE的金融业务难以为继，从2013年开始被迫陆续剥离。但剥离带来的后续影响却是持久的。今年初GE宣布，为了结此前已经出售的保险业务相关法律责任，在未来7年要额外再支付150亿美元。由韦尔奇亲自打造的GE“产融结合”策略，曾一度被视为公司扩张和提高利润的高明之举，但GE仍是一家以制造业为核心的企业，公司业务大举扩张到自己并不擅长的信用卡、保险等领域，最终为危机爆发埋下祸根。

• 颓然倒下的工业互联网先锋

在杰克·韦尔奇亲选的继承人——杰夫·伊梅尔特在任期间，GE剥离了金融业务，砍掉了冗余的家电部门，通过用成长性行业置换手上的夕阳行业的手段，将业务重心重新转移到核心的工业制造领域。

图：海尔收购GE家电业务

工业互联网和Predix是伊梅尔特留给GE最宝贵的财富，他花费超过6年的时间和40亿美元将125岁的GE转变成为一家“数字工业”公司。

GE的工业互联网提出了1%威力的概念，举例来说，在航空发动机这个领域，如果能够节省1%的燃料，未来15年可以给客户带来300亿美元的节省。工业世界任何微小的改变都会带来很大的优势，GE把它叫做1%的威力。

 

伊梅尔特在他于《哈佛商业评论》发表的《我是如何重塑GE的？》一文中表示：“不能有机增长，是一个巨型企业的灾难。GE不能成为一个只有扁平增长的千亿美元级的公司。我们把GE想象成是一个超级商店，是一个全球知识交换中心。建立一种流动在所有GE业务上的能力，横向的优势能够有效驾驭，从而产生规模级的创新。”

 

这即是伊梅尔特所倡导的工业互联网战略的精髓了。2012年GE提出工业互联网的概念，要将GE在工业领域的领先技术设备硬件优势和领先的远程数据分析软件优势发挥到全球的工业市场。随后，Predix应运而生，在全球范围内引发了一阵浪潮。尤其近几年在中国，工业互联网概念如火如荼，相应的工业互联网平台更是如雨后春笋一般相继诞生。

图：Predix工作模式

 

然而，概念讲的再漂亮，在惨不忍睹的业绩面前，也只剩苍白无力。

今年8月传来惊天消息，GE准备出售工业数字资产，这里面包括最为人熟悉的明星产品Predix。在伊梅尔特去年“被”提前离职后，后任CEO Flannery并没有遵循自己当初的诺言，还是向GE的“数字战略”下手了。GE digital的出售，将包括工互联网头牌Predix、GE悠久的MES软件Proficy、包括资产管理APM软件（如ServiceMax和Meridium），从加拿大并购的数据安全软件。这些闪闪发亮的资产，曾经构成工业互联网的核心根基，将一次连带被甩卖出去。

Flannery的改革，曾经让我们以为我们会迎来一个新的GE，一个更精简、更强壮、更有效率的公司，然而，时隔1年的再次换帅却让一切化为虚影。

Larry Culp能拯救GE吗？我们拭目以待！

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