公司一般由市场部、研发部、财务部、人力资源部及其他辅助部门组成。分成了几个层面，如下：
- 宏观层面：业务范围、业务定位、专业化、多元化
- 部门层面：各部门绩效、部门职责
- 主体层面：跨部门事务，如产品研发涉及到了多个部门
公司的盈利能力一般用这个公式来表达：利润率*周转率。最好的情况是利润率也高，周转率也高，这样利润最好。比如软件公司，如果每3个月能做完一个项目（花最少的资源达到单项目最大的利润、1年就是4次周转），并且收到钱，这样公司就能利润高、稳定、员工也稳定。下面来看些其他衍生情况：
- 纯软件公司：业务定位为软件外包
- 产品+外包型软件公司：产品20%、外包80%
- 物业+软件外包服务：物业60%+20%软件+20%金融投资
-
- 纯软件公司，表面上看业务定位比较明确，但是由于没有细分用户群，定位目标行业，因此，一旦落实到具体后就会出现兵力分散现象。比如不熟悉某行业导致项目失败或因此而降低了周转率；因此还需要将软件业务定位再细分，这是其一；其二，大多数软件公司都是没有软件研发管理的，导致公司没有积累性资产、发布混乱，这个需要将研发部与市场部统一进行过程管理才能解决，才能有更短的周期、更好的利润。想要通过“利润率*周转率”这个公式来提升公司整体利润，就必须考虑另外一个关键参数：主业突出度，这是指公司最擅长/最大的业务营业收入/总营业收入*100%。这个比率越高，代表专业化程度越高。Tip:这里不是说多元化不好，要看如何多元化，如果业务完全不同，建议少多元化；但是如果多元化的是专业业务的不同层面，那多元化还是很有用的。
- 产品+外包型软件公司，产品与外包，我想大家选择产品的要多的多，毕竟外包比较不可控，无论是针对公司，还是员工离职率。其实，产品化+细分用户群的个性化服务应该是个比较好的方向。大多数公司都会或多或少的要走部分产品化这一步，却大多是在乱走。因为一旦产品目标行业以及用户群确定之后，如果与外包业务不重叠或压根是不同行业领域，则“主业突出度”就会被拉低（而无论外包业务如何好）。因此，最好的办法是产品化与外包业务同步考虑目标行业、目标用户群；并且配合研发管理重用资源（文档、代码、组件、中间件、流程、经验、发布等），就能极大提升产品的利润及个性化时所花的时间。对于外包业务也是同样的道理，因此老板要注重研发管理、不可只重视市场（或者反过来）。如果说公司就认准了某行业，但是又没有那个行业的经验，那怎么办？那就想想是否真要这么做，如果确实要这样做，建议与有相关资源的公司合作，降低风险。（不想分杯庚？既然想得到一个点子，就能想到第二个、第三个，稳扎稳打为好）
- 物业+软件外包服务，其实这样的公司就是做物业领域的。并且由于物业比例占到60%，所以软件部门处于弱势（牵涉到管理思维阻碍）。最好是把软件部门单独进行核算，这样就能知道各个业务的利润到底有多少了。但是由于目标领域、目标用户群已经非常明确了（这也是个优势），建议引入软件研发管理+物业领域产品化尝试，一点点做强（不用做大），利润就多了。
再来看看软件公司的研发管理，分成：
- 技术研发线
- 产品经理、项目经理线
- 培训线
- 市场线
- 过程监管线
-
- 技术研发线：解决技术难点、形成复用平台、专注技术难点的提前解决与软件复用、以及知识体系的培训工作。组成人员：架构师、项目经理及产品经理。
- 产品经理、项目经理线：重要人物，要胜任，能力要实打实，如：估算能力、项目管理能力、创新能力，公司要给予足够的权利及卫星的可获取性。
- 培训线：培训内容的选取、培训人员的担任、晋升、淘汰制度
- 市场线：产品/项目并不是凭空存在的，在产品/项目存在之前要有分析、咨询工作；之后还要有上线、客户评价、再分析、调整等过程，才能形成一个闭环。涉及到的有很多，比如：营销（广告、网络营销、线下营销）、产品运营分析（线上、线下）、推广（推广策略）、验证行为（比如对网络营销、线下推广等的验证）。
- 过程监管线：对软件研发、软件项目、产品开发、需求管理这4大块要做好过程监控，熟话说，“软件质量是设计出来的，而不是修改bug来的。” 因此对软件的各个过程管理及软件设计非常重要。
)
