项目管理实战笔记1:项目管理常识

看了下极客时间的《项目管理实战》,觉得跟之前学习PMP的标准资料还是有所侧重。重新整理下,相比书上繁杂的知识,这个更通俗易懂。

1 角色转换:三大误区

误区1:事必躬亲

   自己做事情是可控的,做项目依赖别人的工作。影响他人把事情做好,比自己做事要难得多。

做不好,就容易陷入内部的泥潭。

影响的三个层次:

知道要做、有动力做、有能力做。

也可以更加通俗的理解为:what、why、how

what:目标明确,要的结果啥样,达成什么效果。包含时间、质量等

why:背景动机说清楚,获取理解及认同,容易激发动力和凝聚力。

how: 如何做,能力不足是高风险,可以寻求外部资源找人帮忙,也可内部分享培训,赋能团队。

误区2:追在别人后面做监工

逐个人逐个事的监督,很累有监工的感觉。而是明确目标,建立机制,依赖规则形成一种良性秩序。成熟的团队秩序形成后,从日常琐碎释放出来的pm.可以集中精力去做愿景驱动,团队激励。

误区3:拿着锤子看啥都是钉子

看到项目中的问题,哪里都想修理下。引入过程不当或者时机不对,会让团队产生抵触心理。每个项目的现有的执行方式,都有它本身的背景和成因,先不要急,与项目重要干系人加强沟通,理清前因后果,从项目和团队当前真实痛点出发,寻找解决问题的方案。

2 项目管理常识

本节课来自PMI的书籍,第六版的内容。详细的可以看PMBOK。

 十大知识领域

整合管理,范围管理,时间管理,成本管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,干系人管理,风险管理,采购管理。

根据PMBOK(《项目管理知识体系指南》),项目管理的十大知识领域如下:

1. 项目整合管理:在整个项目过程中,协调、整合和统一各个项目管理知识领域,确保项目顺利完成。

2. 项目范围管理:明确项目的目标和范围,并控制范围的变更,确保项目在预算和时间内完成。

3. 项目时间管理:制定项目进度计划,确保项目在规定的时间内完成。

4. 项目成本管理:制定项目预算,跟进项目的成本,并控制成本的变更,确保项目在预算内完成。

5. 项目质量管理:制定项目质量计划,确保项目符合质量标准,并满足客户需求和期望。

6. 项目资源管理:管理项目人员、设备、资金等资源,确保项目资源得到充分利用。

7. 项目沟通管理:制定项目沟通计划,确保项目干系人之间的信息传递和交流。

8. 项目风险管理:识别、评估和应对项目风险,确保项目顺利完成。

9. 项目采购管理:管理项目采购过程,确保项目需求得到满足。

10. 项目干系人管理:管理项目干系人的期望、需求和参与,确保项目顺利完成。

其中核心:进度、成本、质量、范围

 通常来说,进度、质量、风险、范围对于技术相关开发人员都是相对熟悉的,也是硬技能,范围管理容易蔓延或者变更。而干系人管理和沟通管理,是软技能相关的。

总结:保目标、助决策、提效能、促写作。

   五大过程组

  启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

项目管理五大过程组是指:启动、规划、执行、监控和控制、关闭。这五大过程组覆盖了项目管理的全过程,从项目开始到结束,包括以下方面:

1. 启动:确定项目目标,定义项目范围,明确项目的约束和限制条件,识别项目的相关方和关键干系人。

2. 规划:制定详细的项目计划,包括工作分解结构、进度计划、资源分配、沟通计划、质量计划等。

3. 执行:按照项目计划进行实际的工作,包括资源调配、时间管理、质量保证、沟通和风险管理等。

4. 监控和控制:监督项目的进度、成本、质量、风险等方面,寻找和解决问题,保持项目按计划进行。

5. 关闭:结束项目,完成交付物,评估项目绩效,总结和记录项目经验教训,为组织提供有价值的信息和知识。

 

1 启动过程组

开始一个项目或者新阶段,包含识别干系人和制定项目章程两个子过程。

建立项目章程,通过启动会去公开确认。包含各方干系人的期望和诉求。设置里程碑,明确责任分工和沟通机制等。

2 规划过程组

把愿景目标转化为可落地的行动方案和工作路线。

对于复杂的项目,通常是一个渐进明细的过程,需要根据预期目标,明确项目范围,确定项目的里程碑阶段目标,为项目的执行做好各项准备。

3 执行过程组

重在整合资源,推进项目落地,完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标。

4 监控过程组

 需要定期对项目的进展、范围、质量等进行跟踪和监控,识别偏差,采取应对措施进行纠正和调整。

5 收尾过程组

交付项目成果,组织团队复盘,归档组织过程资源。

跟软件相关较多是复盘。

这块内容相对简略,实际上pmbok一本大厚书几百页。这里就是简单串一下。互联网的需求尤其是非新立项的项目,研发跟运营交织在一起,分的不如传统软件那么清晰,pm什么都要操心,项目团队产出就是pm的作品。

   保目标:从组织的绩效目标,逐层拆解,可以理解为阶段,再把阶段拆分为里程碑,最后落地的版本(迭代)。

  助决策: 项目的监控,把执行中进展、变更、风险展示。帮助管理者进行优化和调整。

上面关注的是从战略目标到落地的闭环。

提效能:关注和解决团队中的堵点和困难点,解决瓶颈问题。

促协作:使用各种项目管理方法和工具,推动工作更高效,实现全局价值的最大化。

这两个关注的上下游协同。

   很多都要跟具体项目结合起来,是一门实践科学,如干系人管理,识别出项目哪些干系人,干系人有啥期待,干系人参与程度。这些比较抽象,具体到项目得理清楚不同事情的owner,谁参与谁拍板。

3 识别干系人

目标管理是事,事还是需要人干,干系人分析是对项目干系人进行分析和归类,针对性管理其核心诉求和期望,可以让干系人更好的参与项目,从而更好地管理项目风险,制定合适的项目决策,提高项目成功的可能性。干系人不一定就是人,确切是是利益相关方。可以看看下面书上的介绍。

这是通常pmp培训的资料:项目干系人是指对项目进展和成果有利益关系或者影响的个人、团体、组织或利益相关方。对于项目经理来说,重点管理项目干系人是非常关键的,以下是一些重点管理项目干系人的方法:

1. 识别干系人:首先要明确项目中的所有干系人,包括项目赞助人、客户、团队成员、利益相关方等。

2. 了解干系人需求:通过与干系人沟通,确定他们的需求、利益和期望,以便更好地满足他们的期望。

3. 确定干系人优先级:根据其对项目的影响力、利益和需求的重要性,确定干系人的优先级,并对不同优先级的干系人采取不同的管理策略。

4. 主动沟通:与干系人保持良好的沟通,定期向他们更新项目进展情况,回答他们的问题和疑虑,并及时处理和解决问题。

5. 调解纠纷:在项目中,可能会出现干系人之间的冲突和矛盾,项目经理需要采取适当的方法协调和调解,以达到达成共识的目的。

6. 管理变更:当干系人对项目需求或其他方面提出变更要求时,需要及时评估变更对项目的影响,并与干系人协商,以达成可行的解决方案。

总之,重点管理项目干系人需要项目经理具备良好的沟通技巧和管理能力,能够理解和满足干系人的需求,协调各方面的利益,确保项目的成功实施。

按照权利与利益相关度进行分类:四象限分类图

高权力-高利益:发起人

 这里,举例了项目发起人,给了份需要跟发起人沟通的问题列表:

 为了以后的沟通,还要约定沟通方式跟频率。以便做好信息同步。

低利益-高权力:职能经理

在矩阵式组织结构中,职能经理是资源池的所有者。与项目资源紧密相关。

反对者:重点在于寻找抵制的原因,理解了对方的逻辑才能施加影响,建立信任,化解敌意。最差也要保持中立,以免造成负面的影响。要是甲方爸爸里面有反对者,项目就更加难做了。

支持者:梳理他们对于项目的不同期望跟诉求,增强主人翁意识,这是主要依赖力量。

中立者:条件合适时转化为支持力量。

pmbok说的谈判,也是上面的问题列表提到的一些点去谈。不然怎么申请资源。抓大放小,怎么去平衡,需要pm从全局、中立的看问题。

 高利益-低权力:项目成员

  

 了解项目的情况与成员的诉求,发现项目的痛点跟渴望,就是你的突破点。

这类干系人的核心,就是随时告知项目事项,进展及困难。

低利益-低权力:外围人员

按计划监督,确保工作职责跟任务明确,进度符合预期。

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