大家好，我是烤鸭：
    今天做一个PMP的读书笔记。

项目范围管理

• 5.1 规划范围管理
• 5.2 收集需求
• 5.3 定义范围
• 5.4 创建 WBS
• 5.5 确认范围
• 5.6 控制范围

项目范围管理的核心概念

• 产品范围。某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
• 项目范围 。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时也包括产品范围。
  应将适应型项目的整体范围分解为一系列拟实现的需求和拟执行的工作（有时称为产品未完项）。在每次迭代中，都会重复开展三个过程：收集需求、定义范围和创建 WBS。
  在适应型或敏捷型生命周期中，在每次迭代中，都会重复开展两个过程：确认范围和控制范围。
  在预测型项目中，经过批准的项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应的 WBS 词典构成项目范围基准。
  项目范围的完成情况是根据项目管理计划来衡量的，而产品范围的完成情况是根据产品需求来衡量的。
  确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。

项目范围管理的发展趋势和新兴实践

确定问题并识别商业需要、识别并推荐解决方案、收集记录相关方需求、满足商业目标、推动项目集或产品服务的最终成果。
需求管理过程结束于需求关闭，即把产品、服务或成果移交给接收方，以便长期测量、监控实现和维持效益

裁剪时需要考虑的因素

• 知识和需求管理
• 确认和控制
• 开发方法
• 需求的稳定性
• 治理

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

在敏捷方法中，把需求列入未完项。

5.1 规划范围管理

范围管理计划是项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。

5.1.1 规划范围管理：输入

项目章程、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产

5.1.1.1 项目章程

项目目的、可测量目标和成功相关标准、高层级需求、高层级项目描述|边界定义|主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目审批需求、项目退出标准、项目经理职责、发起人职权

5.1.1.2 项目管理计划

质量管理计划、项目生命周期描述、开发方法。

5.1.1.3 事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件

5.1.1.4 组织过程资产

政策和程序、历史信息和经验教训知识库

5.1.2 规划范围管理：工具与技术

专家判断、数据分析、会议

5.1.2.1 专家判断

以往类似项目、特定行业|学科|领域信息。

5.1.2.2 数据分析

备选方案分析

5.1.2.3 会议

项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。参会者可能包括项目经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的相关方、范围管理各过程的负责人，以及其他必要人员。

5.1.3 规划范围管理：输出

范围管理计划、需求管理计划

5.1.3.1 范围管理计划

制定项目范围说明书、根据详细项目范围说明书创建WBS、确定如何审批和维护范围基准、正式验收已完成的项目可交付成果。
范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

5.1.3.2 需求管理计划

需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求，有些组织称之为“商业分析计划”。

• 如何规划、跟踪和报告各种需求活动
• 配置管理活动
• 需求优先级排序
• 测量指标及使用指标理由
• 反映哪些属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构

5.2 收集需求

需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。

5.2.1 收集需求：输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、商业文件、协议、事业环境因素、组织过程资产

5.2.1.1 项目章程

同5.1的输入

5.2.1.2 项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、相关方参与计划

5.2.1.3 项目文件

假设日志、经验教训登记册、相关方登记册

5.2.1.4 商业文件

商业论证

5.2.1.5 协议

项目和产品需求

5.2.1.6 事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件

5.2.1.7 组织过程资产

政策和程序、 包含以往项目信息的历史信息和经验教训知识库

5.2.2 收集需求：工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、决策、数据表现、人际关系与团队技能

5.2.2.1 专家判断

商业分析、需求获取、需求分析、需求文件、以往类似项目需求、图解技术、引导、冲突管理

5.2.2.2 数据收集

• 头脑风暴
• 访谈
• 焦点小组
• 问卷调查
• 标杆对照

5.2.2.3 数据分析

文件分析包括审核和评估任何相关的文件信息:
协议、商业计划、业务流程或接口文档、业务规则库、现行流程、市场文献、问题日志、政策和程序、法规文件、建议邀请书、用例。

5.2.2.4 决策

• 投票
  • 一致同意
  • 大多数同意
  • 相对多数同意
• 独裁型决策制定
• 多标准决策分析

5.2.2.5 数据表现

亲和图、思维导图

5.2.2.6 人际关系与团队技能

• 名义小组技术
• 观察和交谈
• 引导
  • 联合应用设计或开发
  • 质量功能展开
  • 用户故事

5.2.2.7 系统交互图

系统交互图显示了业务系统的输入、输入提供者、业务系统的输出和输出接收者。

5.2.2.8 原型法

原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。故事板是一种原型技术。

5.2.3 收集需求：输出

需求文件、需求跟踪矩阵

5.2.3.1 需求文件

需求类别：

• 业务需求
• 相关方需求
• 解决方案需求
  • 功能需求
  • 非功能需求
• 过渡和就绪需求
• 项目需求
• 质量需求

5.2.3.2 需求跟踪矩阵

包括：
业务需要、项目目标、项目范围和WBS可交付成果、产品设计、产品开发、测试策略和可交付场景、高层级需求到详细需求。
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。需求跟踪矩阵中记录的典型属性包括唯一标识、需求的文字描述、收录该需求的理由、所有者、来源、优先级别、版本、当前状态（如进行中、已取消、已推迟、新增加、已批准、被分配和已完成）和状态日期。为确保相关方满意，可能需要增加一些补充属性，如稳定性、复杂性和验收标准。

5.3 定义范围

在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。

5.3.1 定义范围：输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

5.3.1.1 项目章程

项目目的、可测量的项目目标和相关成功标准、高层级需求、高层级描述边界定义以及主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的项目资源、关键相关方名单、项目审批要求、项目退出标准、项目经理职责和职权、发起人姓名和职权

5.3.1.2 项目管理计划

范围管理计划

5.3.1.3 项目文件

假设日志、需求文件、风险登记册

5.3.1.4 事业环境因素

组织文化、基础设施、人事管理制度、市场条件

5.3.1.5 组织过程资产

制作项目范围说明书的政策、程序、模板
以往的项目档案、以往阶段的经验教训

5.3.2 定义范围：工具与技术

专家判断、数据分析、决策、人际关系与团队技能、产品分析

5.3.2.1 专家判断

征求类似经验的小组和个人

5.3.2.2 数据分析

备选方案分析

5.3.2.3 决策

多标准决策分析

5.3.2.4 人际关系与团队技能

引导

5.3.2.5 产品分析

产品分析技术包括（但不限于）：
产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程

5.3.3 定义范围：输出

项目范围说明书、项目文件更新

5.3.3.1 项目范围说明书

它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。包含以下内容：产品范围描述、可交付成果、验收标准、项目的除外责任 。

5.3.3.2 项目文件更新

假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、相关方登记册

5.4 创建 WBS

创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程

5.4.1 创建 WBS：输入

项目管理计划、项目文件、事业管理因素、组织过程资产

5.4.1.1 项目管理计划

项目管理计划组件包括（但不限于）范围管理计划。见 5.1.3.1 节，范围管理计划定义了如何根据项目范围说明书创建 WBS。

5.4.1.2 项目文件

项目范围说明书、需求文件

5.4.1.3 事业环境因素

行业WBS标准

5.4.1.4 组织过程资产

用于创建 WBS 的政策、程序和模板、以往项目的项目档案、以往项目的经验教训

5.4.2 创建 WBS：工具与技术

5.4.2.1 专家判断

征求有经验的个人或小组

5.4.2.2 分解

识别和分析可交付成果、确定WBS结构和编排方法、自上而下逐层细化分解、为WBS组成部分制定和分配标识编码、核实可交付成果分解的程度是否恰当
创建 WBS 的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术；工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。
WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。

5.4.3 创建 WBS：输出

范围基准、项目文件更新

5.4.3.1 范围基准

项目范围说明书、WBS、工作包、规划包、WBS词典
工作包：WBS 的最低层级是带有独特标识号的工作包。这些标识号为进行成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，构成账户编码。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比较，以测量绩效。控制账户拥有两个或更多工作包，但每个工作包只与一个控制账户关联。
WBS词典：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息

5.4.3.2 项目文件更新

假设日志、需求文件

5.5 确认范围

确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。
确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

5.5.1 确认范围：输入

项目管理计划、项目文件、核实的可交付成果、工作绩效数据

5.5.1.1 项目管理计划

范围管理计划、需求管理计划、范围基准

5.5.1.2 项目文件

经验教训登记册、质量报告、需求文件、需求跟踪矩阵

5.5.1.3 核实的可交付成果

核实的可交付成果是指已经完成，并被控制质量过程检查为正确的可交付成果。

5.5.1.4 工作绩效数据

工作绩效数据可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某间段内开展确认的次数。

5.5.2 确认范围：工具与技术

检查、决策

5.5.2.1 检查

确认、审查、决策。检查有时也被称为审查、产品审查和巡检等。

5.5.2.2 决策

投票

5.5.3 确认范围：输出

验收的可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目文件更新

5.5.3.1 验收的可交付成果

符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。

5.5.3.2 工作绩效信息

哪些成果已经被验收，哪些未验收。

5.5.3.3 变更请求

针对验收成果提示变更，由CCB审查（指导与项目管理）

5.5.3.4 项目文件更新

经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵

5.6 控制范围

控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程（见 4.6 节）进行处理。

5.6.1 控制范围：输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、组织过程资产

5.6.1.1 项目管理计划

• 范围管理计划
• 需求管理计划
• 范围基准
• 变更管理计划
• 配置管理计划
• 绩效测量基准

5.6.1.2 项目文件

经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵

5.6.1.3 工作绩效数据

工作绩效数据可能包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者核实、确认和完成的可交付成果的数量。(用于生成工作绩效报告)

5.6.1.4 组织过程资产

与控制范围相关的政策、可用监督报告的方法与模板

5.6.2 控制范围：工具与技术

数据分析

5.6.2.1 数据分析

偏差分析、趋势分析

5.6.3 控制范围：输出

工作绩效信息、变更请求、相关管理计划更新、项目文件更新

5.6.3.1 工作绩效信息

包括收到变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差程度、成本影响，以及对未来范围绩效的预测

5.6.3.2 变更请求

分析项目绩效后，可能提出变更，经CCB审查

5.6.3.3 项目管理计划更新

范围管理计划、范围基准、进度基准、成本基准、绩效测量基准

5.6.3.4 项目文件更新

经验教训登记册、需求文件、需求跟踪矩阵