读《可复制的领导力》

最近很忙，是特别忙，连上厕所的时间都在回复着各种消息，但还是挤时间看完了《可复制的领导力》，这本书也是领导推荐的。

说起领导力，大多数人都会觉得得靠悟，并不能做到言传身教，但书名中却提到了可复制，可复制有一个特点就是「标准化、流程化」，说明只要有标准，我们是可以掌握和提升领导力的；然后用大量篇幅讲了「沟通、倾听和反馈」，最后就是能在「不同阶段分清主次」，把时间和精力用在关键任务上。

标准化、流程化

我们都知道工厂中的流水线分工明确，每个人做好自己环节的事情，每个环节间有标准的接口对接，效率自然就很高。

在标准化方面中西方差异很大，书中讲到在 IBM 有一套工具库，所有问题都可以在工具库中找到相应的指引。而我们实际工作中，不同的团队可能都有不同的方式来处理同样的问题。

还有，在做菜方面，中国厨师用调料讲究盐少许，而西式快餐规定好多少克。在肯德基工作的实习生也可以做出正宗的汉堡与炸鸡，正是因为有详细流程所以新手才可以轻松上手，而且保证品质。

那么平时工作中哪些是可以标准化和流程化的呢？

新人入职的指引（需要安装什么软件、熟悉什么必备知识等）
技术栈相关的语言的编码规范
对内和对外的接口规范
前后端程序的编写规范（类职责、异常处理、性能等）
测试用例的编写规范
测试提交 BUG 的编写规范
UI设计规范（配色、间距、按钮摆放等）
开发做 BUG 分析的规范（表因，根因）
需求从提出到最终交付的流程
任务分配的流程（参考日本企业布置任务讲五遍的工作法，确保信息对等）
自动化测试流程
自动化构建部署流程

只有标准化和流程化了，管理者才可以将事情分派下去，而不是事事都亲力亲为，才有更多的时间去做更重要的事情。有了这些标准，团队才能像一个机器一样运转，管理者在与不在，团队都能正常地运转。

沟通、倾听和反馈

沟通

不管是生活还是工作中，沟通永远是排第一位的。我在面试时也非常注重面试者的沟通能力。书中提到了一个“沟通视窗”的概念，如下图：

在这里我想说说隐私象限和盲点象限：

隐私象限

隐私象限中提到的最表层的一种就是我们忘记了说的秘密，因为在我们的认知中已经习以为常，觉得没有必要再说，这也被称为“知识的诅咒”。经常的表现是，我们自己觉得已经说的非常清楚了，但别人还是一头雾水。管理者如果陷入知识的诅咒，团队成员当不明白意思时，不敢或不好意思继续追问，就会造成信息偏差。

就像乔布斯可以一秒变“小白”，站在最普通用户的视角去看待一款产品一样，管理者在和团队成员交流的时候，也要能变“小白”，才不会陷入“知识的诅咒”。

盲点象限

盲点象限是，自己不知道，但别人知道。就是说我们自己有很多缺点，身边的人又没有当面直接指出，我们对自己身上的缺陷就无法得到正确的认知。

忠言逆耳，每个人都愿意听好听的，当有人指出我们缺点的时候，我们要学习子路的闻过则喜，或者大禹的闻善则拜，否则，如果不加重视，只会导致严重的后果。

前几个月，领导召集各团队负责人开发，期间，让每个人先谈谈自己的优缺点，然后说说其他的团队负责人有什么优缺点，我觉得这是一种很好的发现盲点的方式。

倾听

沟通是双向交流，管理者在和团队成员沟通时，不能只是单方面说，否则就成为了“训话”或“下发通知”了，当团队成员讲述的时候，管理者应该善于倾听，不要轻易打断或否决，给予肯定，这样管理者才会听到越来越多的“真”的话。

经常领导召集开会，连续不断地几个小时一通暴讲，然后问：谁还有问题？然后以每个人都没有问题而散会，这就起不到沟通的效果。

之前我在和团队成员沟通，或是开周会的时候，也大多是我一个人在说，效果非常不好，所以接下来决定这么来做：

1、抛出本次沟通的主题，提出相关问题；
2、让团队成员每个人都参与其中进行讨论；
3、最后发表自己的见解和总结。

反馈

反馈在沟通中非常重要，这里我将反馈分为向上反馈和向下反馈：

向上反馈

管理者布置的任务，成员在实施过程中，如果有阻碍性的困难，有疑惑，或者有其他任何不能使任务正常进行的事情，都应该及时向上反馈，以得到相应的帮助。

之前有一次给新来的测试两个测试任务，分别在两个不同的测试环境上，等到下班前我问测试情况怎么样，才反馈说有一个任务的环境不能访问，只测试了一个，这就是典型的没有及时反馈导致的问题。

向下反馈

分配的任务，有的人会做的非常好，有的人则可能犯很多的错误，管理者常常喜欢发现错误，而无视闪光点，我也是如此。长此以往，团队的气氛会变得非常压抑。

团队成员有好的表现，在公开场合（周会、开发群）要给予肯定和鼓励，这样会激发他们的积极性，也给他们指引了一条正确的方向，知道怎样做是正确的。

团队成员有犯错误的，可以单独找他谈话，直接指出问题，说明影响以及后果。切记不要根据对人员对喜好，一上来就说些主观臆测的话，例如：有人编码大小写没有按规范来，指出来这个事实就好，不要说“怎么总是记不住？”之类的话。

不同阶段分清主次

和做开发时不同，管理者会有更多的杂事，根据企业微信的周报，最近几周，我平台每天有三到四个小时的时间在沟通上（还不包括电话）。各种事情会同时扑过来，这时就要善于分清事情的轻重缓急。

在项目上，客户提出的优化需求、新的需求变更、对产品的建议、测试出来的缺陷、未完成的功能项等等，这些都可以整理为一张清单。然后沟通出现阶段客户的目标是什么，例如：客户的目标为在1月1日前能上线核心功能，那么就可以对清单上的每一项来做反问，这一项不处理是否影响核心功能上线，最终会得到一个优先级最高的清单。完成一阶段目标后，再进行下一阶段。

实际操作中，很容易犯这样的错误，客户的各层级的领导都提出各种意见或建议，然后就陷入各种细节中，而忘记了最重要的目标是什么了，最终捡了芝麻丢了西瓜。