从程序员到一个团队的管理者，这中间需要经过一次又一次的蜕变，最终才能变得处理任何事情都得心应手。

韩非子曾说：下君用己之力、中君用人之力、上君用人之智。大部分的管理者可能都处在用人之力的阶段，并向着用人之智前进。最近看了一些关于管理的视频，提到了更高维度的用人之心和用人之愿，如果能做到，那必定会是一支战无不胜的团队。

2019 写过一篇《技术管理者怎样跳出泥潭》，文中主要写的是「术」层面的内容，也就是怎样用人之力，相信每个管理者都希望能更进一步，但就是这一小步却难倒了很多人。也包括我自己，所以最近也思考很多，希望下面的内容对您有所帮助。

用人之智，我的理解是使用最小的成本带来价值的最大化，那怎么样才能做到呢？同样的一件事情不同的人会有不同的处理方式，比如针对怎样提升开发质量的问题：

• 管理者是开发背景：首先想到的是怎么制定开发规范、做代码审查、写单元测试等

• 管理者是测试背景：首先想到的是怎样提高测试的覆盖率、怎样优化测试用例等

上面的做法都没有错，但实施成本很高，见效慢，属于需要平时积累去做的事情，而且你会发现，不同的背景想到的办法完全不同，这才是最大的问题所在。

人都习惯待在自己的舒适圈，也很习惯使用最擅长的技能来处理任何问题，对于上面的两种管理者来说，他们所想到的方法在他们自己看来都是“成本最小”的办法。也就是说当我们只有一把锤子用的顺手的时候，出现任何问题，我们都会使用这把锤子，这里存在两种情况：

• 只有一把锤子，没有办法，只能使用这一把

• 手里的锤子有很多，但一把是最顺手的，越顺手的使用频率就越高，越是不顺就越是抗拒使用

经验是重要的，但是完全依赖过去成功的经验，是一件很可怕的事情。就像大公司的成功管理经验就不能直接套用到小公司中，在落地实践时会出现各种问题。所以在遇到问题时，我们需要跳出自己当前所站的位置，打破思维的局限，以一个上帝视角来进行思考，这就需要锻炼我们的心力。

心力我认为是一种通过现象看本质的能力；一种打破思维局限的能力；一种高屋建瓴的能力。目前我还没发现有什么很好的办法能够立即有效，就像道理谁都明白，真正实践的时候还是会按照惯性往前走。得慢慢悟，提升认知的维度、转变思考模式才能最终使行为发生变化。

举个小例子，最近某个项目生产环境的一个导入功能有性能问题，影响用户使用，需要快速解决，开发人员在排查问题的时候永远是关注细节，提出了很多可以优化的点，最后一起分析发现，有一行代码在循环内被重复执行，提取到外面便可使性能有大幅提升。

如果站在更高一个维度去看上面的问题，重点关注的就三点：

• 问题要快速处理，因为影响生产使用

• 要保证系统稳定，因为没有时间做全覆盖测试，需要以最小影响的方式进行修改

• 找到性能最大的瓶颈点，使用 20% 的改动来解决 80% 的问题

针对这三个点最后只是调整了一行代码便解决了问题。

再回到文章一开始的质量问题，如果我们跳出研发背景或测试背景这个标签，便会有更多维度的思考：

• 是不是可以使用质量作为开发人员的一个考核指标？

• 是不是可以将测试团队和开发团队通过一些制度进行制约？

• 是否团队中的奖惩（物质或精神层面）不明确，导致开发人员做事没有激情或有怨气？

• 团队中的成员是不是有人遇到了什么困难（生活或工作），导致状态不佳？

先是在认知上需要多维度去想问题（前提是要善于发现问题），头脑风暴列出所有的可能性，然后再进行思考，那种方法的成本低，而且能快速见效，这样能迅速知道方向有没有走偏。大家都知道，方向不对，越使劲，偏的越厉害。

很多时候我们都在抱怨，公司少流程缺制度， 却未曾想到作为管理者，我们自己就可以是这个制度或流程的制定者。

前段时间听了樊登读书的《一生只做一件事》，里面提到了两个观念：

• 我想不想和你一起

• 我想不想和你一样

一个产品团队中的所有成员，从工作本身来看，每天都在一起努力做着同一个产品，但每个人为什么会留在这个团队中，可能每个人的答案都不一样：

• 为了混一份工资

• 为了能学习到新的技术，提升自己

• 虽然对目前现状不满意，但限于各种压力

• 真心的喜欢团队的氛围
  

在心力提升后，能够到达用人之智的境界后，管理者应该要多思考，怎样能让团队和我一起，让团队和我一样，每个层级都能够以这样的思想向上对齐，那么也就不需要管了，当然，这是终极目标，也就是上面提到的，用人之心和用人之愿。

看一篇文章或写一篇总结肯定不能有立竿见影的效果，但我觉得这是一个好的开端，一个思维转变的开始。就像跑步，看了大量的书籍、买了大量的装备，但没有迈开步子跑出第一步，而现在已经换好装备出发在路上了。

希望本文对您有所帮助！