上一篇文章，华研荟结合自己的经验和实践，详细介绍了基于BLM模型的战略规划研讨会的设计和组织流程，提高效率的做法。有朋友和我私信沟通说，其实这个流程不单单适合于BLM模型的战略规划研讨会，实际上，使用其他工具的战略规划研讨会，甚至是其他的一些公司级的各种主题研讨会都有很好的借鉴作用。

这位朋友说得很对，我在上篇文章中提到的公司级会议的流程和组织形式，确实具有通用性，只要结合公司的实际稍微修改一下就可以用。

昨天我们对会议的组织进行了设计。现在，日期到了，所有的参会人员也来到了会场，我们精心设计的基于BLM的战略规划研讨会准时开始了。那么一步步具体该怎么做呢？请跟着我的思路来。

一、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第1步：简要介绍会议流程和要求

主持人首先开场，介绍本次会议的意义，总体流程和要求，明确会议纪律。

如果把这次战略规划研讨会作为一个项目来管理的话，那么这个环节就是在组建团队，通常除了介绍会议流程外，还会提两个约定：

在讲第二个约定的时候可以强调下，研讨的时候小组中职位最高的最后发言，总结的时候，老板最后发言。这样，大家才能更好滴“敞开心扉”。

另外，有的公司在研讨会最开始的时候请老板发言，提一些要求。这个看各个公司的情况，华研荟不建议老板在最开始讲话，因为老板讲着讲着受不住，可能就会说出一些自己对战略的思考和要求，往往就会“引领”研讨过程，这不是我们的目的。——当然这不是绝对的。

华研荟建议老板讲话（总结）放在最后面，老板讲话（总结）的主要点在华研荟接下来的文章中会提到，这里就不展开了。

二、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第2步：回顾和介绍BLM模型

最理想的状况是，大家会前对BLM模型都有一定的了解。即使没有，会前也要对会议材料进行熟悉。

这里主要是把BLM模型的各个步骤的逻辑讲清楚，后面在各个研讨阶段还会就每一部分内容进行说明和讲解。

三、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第3步：分析和识别差距

如BLM模型所示，研讨的第一步是差距分析。先介绍差距分析的一些概念和理论知识，比如：

• 战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
• 业绩差距：是现有经营结果（销售额、利润、市场占有率等）和期望值之间差距的一种量化的陈述；
• 机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
• 业绩差距常常可以通过高效的执行来弥补，而弥补机会差距则需要有新的业务设计。

这里的知识讲解，最好能结合公司的具体产品、经营数据进行讲解，再设计一些研讨互动，请各个业务线、职能的与会人员讲一讲，和友商进行对比等等，这样既有参与，也让大家对差距分析的意义有直观感受。

了解了知识以后，然后就如何分析差距给出结构化地操作和思考指引：

以上问题供参考，但是一定要有结构化地思考问题，这样大家的思考和研讨才会比较聚焦。介绍完了之后，然后个人思考15分钟（时间可以调整），然后小组研讨30分钟，最后输出小组的研讨结果：

这里的表单还可以进一步细分为业绩差距和机会差距，每个小组输出5-10条。写在协作的在线excel表中（华研荟制作了BLM研讨的全套excel表单），然后分小组发表，最后全体与会人员一起审视，最终确定最重要的若干条差距。这个时候后续研讨的基础。因为战略的最终目的是为了缩短差距——从终极来说，就是缩短现状与我们的理想（愿景）之间的差距。

主持人要注意把控研讨的时间，不断提醒各个小组聚焦，华研荟的一个做法是，在屏幕上投一个倒计时出来，这样由于各个小组按时完成。当然，也要不断给组长“施压”。

四、基于BLM模型的战略规划研讨会实操第4步：市场洞察

通过第一步差距分析，确定了我们最需要缩短的差距之后，接下来我们要进入到BLM模型中的“市场洞察”。

仍然是先有主持人或引导人介绍这个步骤的背景知识，目的和意义：

然后给出结构化的思考方向，个人思考30分钟，小组讨论45分钟（时间可以调整）：

小组研讨结果写在在线协作表单上，然后整个会场发表、讨论、定稿，确定我们对市场的最核心洞察是什么，作为下一步研讨的输入：

市场洞察设计的面比较广，属于宏观层面，输出的表单也比较多。华研荟建议这一步的时间可以稍微长一点。当然，也取决于前期大家的工作做得怎么样。在华研荟的经验中，有一些企业为了缩短会期，会提前2-3周下发会议材料，分好小组成员和组长，组长会提前带着团队开若干次会前会，开会前各个小组的输出基本上都准备好了，所以现场会议效率就非常高。

限于篇幅，今天就给大家分享到这里，感谢您的阅读，明天继续。

本文涉及到的PPT和Excel可编辑文件，以及华为在战略管理方面的一些工具、方法、经验等华研荟已整理、制作如下，可供各位朋友参考、研究。可以私信和我沟通。