【giszz笔记】产品设计标准流程【6】

目录

六、组织评审

1.评审的类型

2.评审的人员——谁参加评审

3.评审的核心——怎么提问 & 答案谁说了算

4.评审的流程——前中后三部曲

5.评审的标的——漂亮的靶子

6.避免被“烤”问的一些技巧

7.搞几次评审比较好


这个产品设计系列,陆陆续续写了6篇了,虽然标题加了“标准”2个字,但仍然是漫谈,把这些年产研一体化过程中的心得,整理和分享出来。不是把一部电影的剧情,非要写成连续剧来卖钱,确实是写着写着,每一章都超出预期的字数。争取以后每天写上个一两千字,好好学习,从心出发。

今天重点来说说评审。
想参考之前文章的,我把链接给到这里。

【giszz笔记】产品设计标准流程【5】-CSDN博客

【giszz笔记】产品设计标准流程【4】-CSDN博客

【giszz笔记】产品设计标准流程【3】-CSDN博客

【giszz笔记】产品设计标准流程【2】-CSDN博客

【giszz笔记】产品设计标准流程【1】-CSDN博客

六、组织评审

评审是产品设计流程中,非常重要的一环。也是很容易被忽视的一个环节。

很多人说,这都是大厂必须的流程,搞评审,报OA,最后出问题了,更有利于找到合适的“背锅侠”呀!艾玛,虽然离谱,但是这个说法,我还真的不能随意抨击。曾经我就吃过这个“哑巴亏”。工期过于紧张,核心干系人口头同意,在没有评审会、没有OA、没有邮件确认的情况下,推动了进一步的项目流程。最终导致忽略了某个资源部门的协同,消耗多个人天去重新补足相关的环节。

所以说,真正的老司机,是特别喜欢有人评审自己的。新手才天天想要更大的权利和自由度。

这不是说讨论油腻的职场生存法则,而是评审的过程,让各个部门、各个干系人的信息、思想进一步的对齐,暴露问题,发现亮点,增进团结,提高效率。

1.评审的类型

一般分为内部评审,外部评审。

2.评审的人员——谁参加评审

内部评审,一般是由万能的产品经理来组织,因为这时主要被评审的成果物,是产品经理产出的。也可以是PMO来组织,也可以是项目经理按照项目进度来召集。参与的人员,包括产品团队,技术团队的核心人员,项目管理成员,产品/技术总监(vp),CTO等。高级leader也建议follow 内部评审会议,如果是小型的团队,或者一号项目,建议CEO要主动或者由适当的人员邀请CEO参会。避免CEO做出不符合实际的决策,成功邀请CEO参加重要的评审会议,这可以作为对上管理能力的一部分。

很多互联网和SaaS服务公司都取消了PMO这个部门或者相关岗位。没领悟要义的PMO,除了设置条条框框之外,有时确实无法提供更有价值的帮助。而且一线的战士,很多时候无法去指挥这个部门。当然,在交付类型的公司里,PMO这个项目管理的中枢,还是有重要的作用。对该岗位人员的协调能力和项目管理经验和执行力上,是比较大的考验。

外部评审,一般内部的人员出场就是产品线的关键人。我的建议是多让骨干人员倾听客户(用户)的声音,如果有可能,带更多的人参加评审,客户也觉得你们重视。你在那个“场”,就能理解更多信息,项目成员会更加的积极,甚至拉上技术、美工一起被客户骂,都是有积极作用的。客户方人员,注意要力争邀请到说话算的核心人员,如果关键人不参加,不要组织外部评审。避免更多不必要的麻烦,这个不展开。

3.评审的核心——怎么提问 & 答案谁说了算

评审会上必然有争论,有提问,有回答。那么谁是裁判,如何决定谁说的对呢?

有人说西方是冲突的文化,我们是和谐的文化,但是暗地里使劲。其实也不然,西方也有很虚伪的一面,比如这种夸奖,“XX,你真的是独一无二的!”特别是对中国人,老外知道中国人会把这种话术,认为是一种表扬,而对于他们来说,每个人自然是独一无二的,我只是说句善良的废话而已,并不违背自己的良心。

在一些技术和产品关系紧张的团队,产品经理,特别是新手产品经理,会把需求评审会,当做一次人生的低潮,一次劫难,想到要开评审会,就焦虑的胃疼那种。后面,我会对这种情况,写点自己的心得。

在大厂某团,有四大名著,《学会提问》,就是其中之一。

我的理解,学会提问成为四大名著,这里不光是开放的环境,批判性的思维,除了思考,还有语言的艺术。

评审会上,最常见的就是技术怼产品了。有的技术人员,设计能力甚至超过某些产品。所以,剑拔弩张,在内部评审会上,是经常见到的情况。说这说着,就上头了。激烈的语言当然很痛快,效率很高,可是信息密度未必大,翻来覆去,就是在表达情绪,这样常常会对团队带来不可逆转的伤害。

个人有一个可操作性比较强的方法,就是要求所有人减少使用反问句。比如很多人爱用这样的语法来说话:

“这个事你不能做吗?”

“这句话你听不懂吗?”

“你这里能用黄色吗?”

“这里不应该设置埋点吗?”

“你不应该先看我更新的文档再提问吗?”

……

这些话,其实都有其他的说法,就是改为陈述句。

“这个事从分工上,你来做合适。”

“我表达的清晰么,有听不懂的地方,告诉我。”

“这个地方不能用黄色。”

“这里应该设置埋点,这关系到后续ABTest的结论获取。”

“你没有更新文档,看的还是旧版,新版本中,我已经解决了这个问题。”

……

坚定,清晰,不带无谓的情绪。

大家可能觉得好累,好烦,我们就要直白,就要直怼的快感。实际上,我发现是人都喜欢听好的呀!屡试不爽呀!

立足于大家共同的利益,彼此相信我是尊重你的,敢于面对冲突,抱着开放谦虚的心态,发挥团队每个人最极致的专业能力,评审会才能真的开好。

哦,谁说了算,这其实是个很难的问题。有客户的,当然是客户说了算,除非客户的意见将带来巨大的灾难,或者客户的代表不是关键人。内部立项,面对内部客户的,如果大家的意见不能一致,那就是CEO或者最高产品leader说了算。

这不是官僚,尽管这是大部分团队实际就在发生的情况,但这其实并没什么问题。

你想,你们公司要上个产品,不相信CEO的洞察和嗅觉,那相信谁呢?即使CEO一叶障目,参加了评审会,依旧做出某个决定,那也要执行,不要有什么可纠结的。这是你们公司的宿命,干就完了。因为你想的未必对,事情是在发展的,有些问题在发展中,答案自然就出来了。

4.评审的流程——前中后三部曲
评审前评审中评审后
  • 详细的待评审文档;
  • 邀约时间、地点、人员;
  • 文档提前发送给重要人员,并确保阅读;
  • 合理的预沟通;
  • 背景拉通;
  • 人员介绍;
  • 讲解;
  • 提问和回答Q&A;
  • 结论达成;
  • 评审结果的拉通;
  • 遗留问题的跟进;
  • 二次评审邀约;
  • 确定的任务推动执行; 

其中,问题可能会有多种类型:

  • 一致认同的问题。
  • 不能落实的问题。
  • 形成结论的问题。

分别去讨论和处理,如上表的流程。

不要怕问题,也不要隐藏问题,也不要政治化问题,即使你的公司再大。一个组织的灾难,往往是从大部分人不愿意讲话开始的。

结论的形成,是让人开心的。要有会议纪要,有必要的评审会议记录流程,会后要抄报所有的干系人。

5.评审的标的——漂亮的靶子

就是评审什么东西。PRD当然是最常见的,这里,最好有PRD,有PPT,还有PLAN等辅助物料。

PRD包括了prototype,是评审的核心。

PPT我认为不是必须的,有的公司需要这个,有的不需要,比如字节这样的公司就不需要,因此飞书的在线PPT功能是用的WPS的,因为字节的文化就是,能一句话说明白的事,就不要写两句。更不能忍受给那么多人开着高薪,而他们却在漂亮的工位上,排版对齐一句正确的废话。话又说回来,PPT这么流行,当然有他优秀的作用,可以关键的地方,做上几页,如果想学习AI生成PPT,可以参考我的文章:【AIGC】如何让AI一键生成PPT-CSDN博客

特别是外部评审的时候,99%的客户,是爱看PPT的,这是你的道具,敲门砖。

PLAN包括产品的进度,预算等。

评审的结果,就是一个会议纪要,或者一个《XXX项目评审报告》。

评审后,要通过邮件、OA或者其他公司使用的方式,把评审的结果、TODO、更新后的时间表,同步给所有的内外部干系人。

6.避免被“烤”问的一些技巧

评审会上,谁汇报,肯定谁就被炙烤了。

这里有一个重要的技巧,就是要自由恋爱再步入婚礼的殿堂,千万不要搞大姑娘上轿,洞房时才见头一回。那就真得拼颜值和你娘家的实力了。

也就是说:整个设计过程,要多和客户沟通,多和各种角色的人等沟通,让你的设计包含了大部分专家组成员的意见。一是保证质量,二是保证顺利通过。你要把人给尊重一下。

7.搞几次评审比较好

这个主要看团队的大小,项目的复杂度。

个人经验,一般至少在3个环节要做评审,也不是天天开会就是沟通。

这三个必要的环节:一是评审产品设计PRD,二是评审技术接口和数据库设计,三是上线验收。

分别有评审的目标、物料、原则和结论,后续会专门说说这3次评审,在实践中摸索出来的,比较合理的组织方式。

(未完待续,下一次讨论交互和视觉设计的要点)

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