近9个月，公司发生许多事情，包括产品研发部的人员结构调整。

原本以产品经理负责制的小组研发，变成了以项目经理负责制的项目组研发。

对于这一调整，我是支持的，毕竟产品在跟进项目时对技术的管控能力确实不如懂技术的项目经理

项目经理能让整个团队的协作能力更好，时间、人员投入方面更精确。

然而，将项目管理的事交给项目经理后，项目提测时，出现了一堆bug，做为产品，我感到前所未有的麻烦，给测试同学也造成了不小的苦恼，项目甚至出现延期。

同时，在公司领导面前，我也逐渐丢失话语权，工作十分被动。

基于各方面原因，让我越来越觉得产品非常有必要掌握项目管理的能力。

只做产品经理的产品设计、需求分析、画画原型，这只能算是低阶等产品经理。

现在很多公司对产品经理的能力要求，都有项目管理这一项。

项目经理&产品经理二者有区别，也有很多的共同之处

他们存在大量的协同工作，在实际的工作场景里，需要用到不少项目管理知识。

在产品经理的成长体系中，项目管理能力也十分重要。

对于配有项目经理的公司，两个PM在进度和产品交付上都需要积极沟通和配合；

对于没配项目经理的公司，产品经理往往同时承担着项目经理的职责，更是需要这方面的能力，否则即使累死了自己，也达不到你想要的结果。

根本是因为，项目生命周期是产品生命周期的一部分

产品生命周期通常要比项目生命周期长很多。

产品生命周期是指「概念-交付-成长-成熟-衰退」的全部演变过程；

而项目生命周期一般指生产交付阶段，即「分析-设计-开发-测试」的过程，

在互联网时代，敏捷产品开发为产品生命周期和项目生命周期的关系赋予了新的意义

在整个产品的生命周期中，持续应用敏捷方法进行「开发-运营-反馈」的循环，项目管理贯穿在整个产品生命周期中。

在项目的创意和开发阶段，累积净现金流为负，因为这两个阶段主要为投入，没有收入

而产品发布后，渐渐有了收入，累积净现金流逐步回正

一定阶段后，一旦产品的吸引力逐步下降或者被同行颠覆，此时如果不想结束次产品，就必须提出新的创新，对产品进行转型，开启创意第二曲线。

可以看出，这其中的产品开发过程穿插了大量的项目执行过程。

说说我踩过的那些坑

项目管理是整合多个部门的资源，协同并进，产出满足需求的产品的过程

这其中不仅仅要管事，更要管人

管事时，给项目交付留缓冲，这是用血的教训总结出来的经验

在项目执行过程中，曾经对于研发出的产品质量过于乐观，并且风险识别不够及时，造成留给测试只有两周的的时间

临近交付不断发生各种问题，里程硬交付时间不断延期。

对于交付物，一定要有“风险意识”，留一定的缓冲时间进行bug解决、问题修复。

给未知风险留应急处理时间。

每一个方案调整要及时分析联动影响，验证可行性。

项目各个功能模块间往往有很多依赖关系，牵一发动全身。

如果没有充分、全面的评估好某一个功能模块的改动对其他功能的影响，导致后期联调出现BUG

往往会导致返工，这时产品一个人的认知具有局限性，应先评估出可能影响的相关方，再组织相关方一起讨论细节，才能更全面的评估和验证。

还有管人要适度的强势。

在项目前期，对自己项目管理能力不太自信的时候，会比较“软弱”

研发说这个做不了或者比较困难，可能就“妥协”了。

但项目都是有明确目标的，如果要实现，态度只能强硬些，

遇到什么困难？程度有多严重？有什么数据支撑？都要考虑清楚

有问题和项目组成员一起承担，一起想办法解决。

说白了，只有修炼内功，才更有说服力。

与同事沟通项目、协作时，万一实力不够，可以先用“魅力”凑凑

与项目组成员愉快的“搞好关系”，在资源协调上会顺利些

但这也是短期应付的办法，还是要尽快让自己强大起来

曾经遇到非常有主见的同事，提出了我在项目过程中的一些问题

虽然只是用非常质疑的口吻，但那时也让我意识到只有自己的专业能力、解决问题能力强，才能让人信服，

现在很欣赏和感谢那个同学。

他让我内心变得强大，也意识到努力修炼内功的重要性

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