【信息系统项目管理师】第10章:项目进度管理过程详解

文章目录

    • 一、规划进度管理
      • 1、输入
      • 2、工具与技术
      • 3、输出
    • 二、定义活动
      • 1、输入
      • 2、工具与技术
      • 3、输出
    • 三、排列活动顺序
      • 1、输入
      • 2、工具与技术
      • 3、输出
    • 四、估算活动持续时间
      • 1、输入
      • 2、工具与技术
      • 3、输出
    • 五、制订进度计划
      • 1、输入
      • 2、工具与技术
      • 3、输出
    • 六、控制进度
      • 1、输入
      • 2、工具与技术
      • 3、输出

一、规划进度管理

定义:规划进度管理是为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。

作用:为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。

开展次数:仅开展一次或仅在项目的预定义时开展。

1、输入

1、项目章程。项目章程中规定的总体里程碑计划会影响项目的进度管理。

2、项目管理计划

  • 开发方法: 提供进度活动相关的技术和方法。
  • 范围管理计划:提供有关如何制订进度计划的信息。

3、事业环境因素

4、组织过程资产

2、工具与技术

1、专家判断。专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、数据分析

  • 备选方案分析: 只要是制订计划一般都有备选方案分析。

3、会议:参会人员可包括项目经理、项目发起人、项目团队成员、选定的干系人、进度计划或执行负责人以及其他必要人员等。

3、输出

1、进度管理计划。进度管理计划可以是正式或非正式的,非常详细或高度概括的。

二、定义活动

定义:定义活动是识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程。

作用:将工作包分解为进度活动,作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。

开展次数:需要在整个项目期间反复开展

1、输入

1、项目管理计划

  • 进度管理计划: 定义了相关的方法,以及管理工作所需的详细程度。
  • 范围基准: 需考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

2、事业环境因素

3、组织过程资产

2、工具与技术

1、专家判断。专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、分解。把WBS中的工作包分解成活动。定义活动过程的最终输出是活动而不是可交付成果,可交付成果是创建WBS过程的输出。WBS和WBS字典是制定最终活动清单 的基础。

3、滚动式规划。滚动式规划是一种迭代式的规划技术,即详细规划近期要完成的工作,同时在较高层级上粗略规划远期工作。它是一种渐进明细的规划方式。

4、会议。会议可以是面对面或虚拟会议,正式或非正式会议。

3、输出

1、活动清单。使用滚动式规划或敏捷技术的项目,活动清单会在项目进展过程中定期更新。

2、活动属性。活动属性可能包括活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量和滞后量、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件。

3、里程碑清单。里程碑是项目中的重要时点或事件。里程碑的持续时间为零,因为它们代表的只是一个重要时间点或事件。

4、变更请求

5、项目管理计划(更新)。进度基准;成本基准。

三、排列活动顺序

定义:排列活动顺序是识别和记录项目活动之间关系的过程。

作用:定义工作之间的逻辑顺序,以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率。

开展次数:需要在整个项目期间反复开展。

注意点:
1、除了首尾两项,每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动、并且逻辑关系适当

1、输入

1、项目管理计划

  • 进度管理计划: 规定了排列活动顺序的方法和准确度,以及所需的其他标准。
  • 范围基准:需考虑范围基准中的WBS、可交付成果、制约因素和假设条件。

2、项目文件

  • 假设日志: 日志所记录的假设条件和制约因素可能影响活动排序的方式。
  • 活动属性:可能描述了事件之间顺序以及逻辑关系。
  • 活动清单: 列出了项目所需的、待排序的全部进度活动。
  • 里程碑清单:该清单可能已经列出特定里程碑的实现日期。

3、事业环境因素

4、组织过程资产

2、工具与技术

1、紧前关系绘图法。前导图法,也称紧前关系绘图法(PDM),是用于编制项目进度网络 图的一种方法,它使用方框或者长方形 (被称作节点)代表活动,节点之间用箭 头连接,以显示节点之间的逻辑关系。 这种网络图也被称作单代号网络图(只 有节点需要编号)或活动节点图。PDM (紧前关系绘图法)包括四种依赖关系或逻辑关系:

  • F-S型。完成-开始,只有紧前活动完成,紧后活动才能开始的逻辑关系
  • F-F型。完成-完成,只有紧前活动完成,紧后活动才能完成的逻辑关系
  • S-S型。开始-开始,只有紧前活动开始,紧后活动才能开始的逻辑关系
  • S-F型。开始-完成,只有紧前活动开始,紧后活动才能完成的逻辑关系

在PDM 期中,FS是最常用的逻辑关系类型;SF关系则很少使用。 在前导图法中,每个节点的活动会有如下几个时间:【重点】

  • ① 最早开始时间(ES)。某项活动能够开始的最早时间。
  • ② 最早完成时间(EF)。某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期
  • ③ 最迟开始时间(LS)。为了使项目按时完成,某项活动必须开始的最迟时间。
  • ④ 最迟完成时间(LF)。为了使项目按时完成,某项活动必须完成的最迟时间 OLS = LF- 工期

2、箭线图法。箭线图法是用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。这种网络 图也被称作双代号网络图(
【重点】

  • ① 网络图中每一活动和每一事件都必须有唯一的个代号,即网络图中不会有相同的代号;
  • ② 任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同,节点代号沿箭线方向越来越大;
  • ③ 流入 (流出)同一节点的活动,均有共同的紧后活动(或紧前活动)。

虚活动不消耗时间,也不消耗留源,只是为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足

3、确定和整合依赖关系

  • 强制性依赖关系:又称 硬逻辑关系或硬依赖关系。例如,在建筑项目中,只有在地 系 基建成后,才能建立地面结构;在电子项目中,必须先把原型制造出来,然后才能对其进行测试。
  • 选择性依赖关系:又称软逻辑关系。如果打算进行快速跟进,则应当审查相应的选择性依赖关系,并考虑是否需要调整或去除。
  • 外部依赖关系:项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货;建筑项目的现场准备,可能要在政府的环境听证会之后才能开始。
  • 内部依赖关系。项目活动之间的紧前关系,通常在项目团队的控制之中。例如, 只有机器组装完毕,团队才能对其测试。

4、提前量和滞后量

  • 提前量是相对于紧前活动、紧后活动可提前的时间量,提前量一般用负值表示。
  • 滞后量是相对于紧前活动、紧后活动要 推迟的时间量,滞后量一般用正值表示。

5、项目管理信息系统。例如:MS Project、PingCode、Worktile、Jira 等

3、输出

1、项目进度网络图。带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚,而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。带汇聚和分支的活动受到多个活动的影响或能够影响多个活动,因此存在较大风险。

2、项目文件(更新)

四、估算活动持续时间

定义:估算活动持续时间是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。

作用:确定完成每个活动所需花费的时间量。

开展次数:需要在整个项目期间反复开展。

注意点:
1、活动持续时间估算的准确性和质量会随着项目进展而逐步提高。
2、估算持续时间时需要考虑的其他因素包括:

  • 收益递减规律:增加一个用于单位产出所需投入的因素(如资源)会最终达到一个临界点,在该点之后的产出或输出会随着增加这个因素而递减。
  • 资源数量:增加资源数量,比如两倍投入资源但完成工作的时间不一定能缩短一半。
  • 技术进步:技术进步因素可能发挥重要作用。
  • 员工激励:项目经理还需要了解拖延症和帕金森定律。前者指出,人们只有在最后一刻,即快到期限时才会全力以赴; 后者指出,只要还有时间,工作就会不断扩展,直到用完所有的时间。

1、输入

1、项目管理计划

  • 进度管理计划: 规定了用于估算活动持续时间的方法和准确度。
  • 范围基准:包含可能影响人力投入和持续时间估算的技术细节。

2、项目文件。假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、经验教训登记册、资源需求、资源分解结构、资源日历、项目团队派工单。

3、事业环境因素和

4、组织过程资产

2、工具与技术

1、专家判断。专家利用自身的技能或经验来做出判断。

2、类比估算

  • 类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续 时间或成本的技术,这是一种粗略的估算方法。
  • 在项目详细信息不足时,经常使用类比估算来估算项目持续时间。
  • 相对于其他估算技术,类比估算通常成本较低、耗时较少,但准确性也较低。

3、参数估算

  • 参数估算是一种基于历史数据和项目参数,使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。
  • 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性

4、三点估算【重点】
当历史数据不充分时,通过考虑估算中的不确定性和风险,可以提高活动持续时间估算的准确性。使用三点估算有助于界定活动持续时间的近似区间:

  • 乐观时间(To):任何事情都顺利的情况下,完成某项工作的时间
  • 最可能时间™ :正常情况下,完成某项工作的时间。
  • 悲观时间(Tp):最不利的情况下,完成某项工作的时间。

基于持续时间在三种估算值区间内的假定分布情况,可计算期望持续时间Te。

  • 如果三个估算值服从三角分布,则:Te = (To + Tm +Tp)/3
  • 如果三个估算值服从β分布,则:Te = (To+4*Tm+Tp)/6

5、自下而上估算。自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法,通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算而得到项目估算。

6、数据分析 【重点】

  • 备选方案分析:分析各种方案,以确定完成项目工作的最佳方式。
  • 储备分析:① 应急储备;②管理储备

7、决策。适用干估算活动持续时间过程的决策技术是投票。举手表决是从投票方法衍生出来的一种形式,经常用于敏捷项目中。

8、会议。召开会议来估算活动持续时间。

3、输出

1、持续时间估算。持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估,其中并不包括任何滞后量,但可指出一定的变动区间

2、估算依据。持续时间估算所需的支持信息的数量和种类。

3、项目文件(更新)。活动属性、假设日志、经验教训登记册。

五、制订进度计划

定义:制订进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素,创建

作用:为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。

开展次数:需要在整个项目期间反复开展。

注意点:
1、制订可行的项目进度计划是一个反复进行的过程。

1、输入

1、项目管理计划

  • 进度管理计划: 规定了用于制订进度计划的编制方法和工具。
  • 范围基准:范围说明书、WBS和WBS字典包含了项目可交付成果的详细信息。

2、项目文件。假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、里程碑清单、项目进度网络图、 估算依据、持续时间估算、经验教训、资源需求、项目团队派工单、资源日历。

3、协议。外包的工作,供应商为项目进度提供了输入。

4、事业环境因素

5、组织过程资产

2、工具与技术

1、进度网络分析。进度网络分析是一个反复进行的过程。

2、关键路径法【重点】

3、资源优化

  • 资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变,通常是延长。
  • 资源平滑。资源平滑不会改变项目关键路径,完工日期也不会延迟。活动只在其自由 浮动时间和总浮动时间内延迟。因此,资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

4、数据分析(假设情景分析、模拟)

  • 假设情景分析:假设情景分析就是对“如果情景X出现,情况会怎样?”
  • 模拟: 最常见的模拟技术是蒙特卡罗分析。

5、提前量与滞后量

6、进度压缩。进度压缩技术包括:

  • ① 赶工:是通过增加资源,以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术。赶工只适用于那些通过增加资源就能缩短持续时间的且位于关键路径上的活动。但赶工并非 总是切实可行的,因它可能导致风险和/或成本的增加。
  • ② 怏速跟进:将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。速跟进可能造成返工和风险增加,所以它只适用于能够通过并行活动来缩短关键路径 上的项目工期的情况。快速跟进还有可能增加项目成本。

7、计划评审技术。又称为三点估算技术,参考三点估算技术。

8、项目管理信息系统

9、敏捷或适应型发布规划

3、输出

1、进度基准

  • 进度基准是经过批准的进度模型,只有通过正式的变更控制程序才能进行变更 用作与实际结果进行比较的依据。
  • 经干系人接受和批准,进度基准包含基准开始日期和基准结束日期。
  • 进度基准是项目管理计划的组成部分。

2、项目进度计划

  • ① 项目进度计划可以是概括的或详细的。
  • ② 进度计划的三种形式:里程碑进度计划也叫里程碑图;概括性进度计划也叫横道图。详细进度计划也叫项目进度网络图

3、进度数据

  • ① 进度数据至少包括进度里程碑、进度活动、活动属性,以及已知的全部假设条件与制约因素。
  • ② 讲度数据还可以包括资源直方图、现金流预测,以及订购与交付进度安排等其他相关信息。

4、项目日历
在一个进度模型中,可能需要采用不止一个项目日历来编制项目进度计划,因为有些活动需要不同的工作时段。

5、变更请求

6、项目管理计划(更新)。进度管理计划;成本基准。

7、项目文件(更新)。活动属性、假设日志、持续时间估算、经验教训登记册、资源需求、风险登记册

六、控制进度

定义:控制进度是监督项目状态,以更新项目进度和管理进度基准变更的过程。

作用:在整个项目期间保持对进度基准的维护。

开展次数:需要在整个项目期间反复开展。

注意点:
1、进度基准的任何变更都必须经过实施整体变更控制过程的审批

2、控制进度作为实施整体变更控制过程的一部分,关注内容包括:

  • ① 判断项目进度的当前状态;
  • ② 对引起进度变更的因素施加影响;
  • ③ 重新考虑必要的进度储备;
  • ④ 判断项目进度是否已经发生变更;
  • ⑤ 在变更实际发生时对其进行管理。

3、将工作外包时,定期向承包商和供应商了解里程碑的状态更新是确保工作按商定进度进 行的一种途径,有助于确保进度受控。

4、通常可用以下一些方法缩短活动的工期:【第三版专有知识,建议背】

  • ① 赶工,投入更多的资源或增加工作时间,以缩短关键活动的工期。
  • ② 快速跟进,并行施工,以缩短关键路径的长度。
  • ③ 使用高素质的资源或经验更丰富的人员。
  • ④ 减小活动范围或降低活动要求。 (案例和论文要写经过客户同意)
  • ⑤ 改进方法或技术,以提高生产效率。
  • ⑥ 加强质量管理,及时发现问题,减少返工,从而缩短工期。

1、输入

1、项目管理计划

  • 进度管理计划: 描述了进度的控制方式。
  • 进度基准:把进度基准与实际结果相比,以判断是否需要进行变更或采取纠正或预防措施。
  • 范围基准:需考虑范围基准中的相关因素。
  • 绩效测量基准:将绩效测量基准与实际结果比较,以决定是否有必要进行变更,采取纠正措施或预防措施。

2、项目文件。项目进度计划、 资源日历、项目日历、进度数据、经验教训登记册。

3、工作绩效数据

4、组织过程资产

2、工具与技术

1、数据分析。(挣值分析、 迭代燃尽图、绩效审查、 趋势分析、偏差分析、假设情景分析)

2、关键路径法。 关键路径上的偏差将对项目的结束日期产生直接影响。评估次关键路径上的活动的进展情况,有助于识别进度风险。

3、项目管理信息系统。包括进度计划工具和软件。

4、资源优化。对活动和活动所需资源进行的进度规划。

5、提前量与滞后量

6、进度压缩。采用进度压缩技术使进度落后的项目活动赶上计划,可以对剩余工作使用快速跟进或赶工方法。

3、输出

1、工作绩效信息。工作绩效信息包括与进度基准相比较的项目工作执行情况。

2、进度预测。根据已有的信息和知识,对项目未来的情况和事件进行的估算或预计。

3、变更请求

4、项目管理计划(更新):进度管理计划;进度基准;成本基准;绩效测量基准。

5、项目文件(更新)
假设日志;估算依据;经验教训登记册;项目进度计划;资源日历;进度数据; 风险登记册。

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