财务域——财务信息化

摘要

博文探讨了企业财务信息化相关内容。首先阐述了企业以创造价值为目标，涉及业务、管理和信息三大循环。业务循环涵盖获取 / 支付、转换、销售 / 收款等环节；管理循环包含计划、执行、控制与决策；信息循环强调数据的收集、处理、存储与输出。接着介绍了信息系统架构，包括业务处理、管理控制和决策支持系统，以及其相互关系和作用。还提及企业财务管理，如财务会计与管理会计的区别、财务信息化对企业的重要性等。整体围绕企业财务信息化的多个方面进行了较为全面的论述，为读者理解企业运营中的财务相关环节及信息化建设提供了一定参考。

1. 企业目标和三大循环

经济全球化、企业全球化、管理思想变革、科技革命…面对如此变幻莫测的商业环境，企业如何进行战略决策？要回答这一问题，必须先回答一个最本质的问题：“企业的目标是什么？《竞争优势》一书中阐明：“企业所做的每件事都应该为顾客创造价值，而且，由于对稀缺资源的竞争，每个企业都必须以某种讲求成本一效益的方式来创造价值。”也就是说，企业之间的竞争，从根本上看，是企业为顾客创造价值的能力之间的较量，为顾客提供他们满意的服务，为顾客创造更多更好的价值，是企业存在和发展的目标。然而，企业的经营活动纷繁复杂，如何保证企业的各项活动和经营过程都秉承这一目标呢？其实，每一个企业，虽然其环境、规模、商业模式、管理方式都不一样，但是，从本质上来说，最终都会抽象成为业务循环、管理循环和信息循环，这三大循环相互协作，共同运转，构成了企业从战略制定到行为修正的PDCA循环（如图1-1所示），只要每一项循环、循环的每一项活动都能够遵循为顾客创造价值的目标，企业就能够保持竞争优势，实现持续发展。

第一个循环是企业的业务循环，企业通过开发和提供满足顾客需要的商品和服务来创造价值，而商品和服务是通过一系列的业务过程来提供的。业务过程是指为实现某个业务目标而进行的一系列活动。不论所提供的商品和服务的种类如何，每个组织都至少存在三种类型的业务过程：

获取/支付过程：获取、维护和支付企业所需的资源，这些资源包括人力资源、财产、厂房、设备、财务资源、原材料等，这些是企业向顾客提供商品和服务所需的输入；
转换过程：将获取的资源转换为顾客需要的商品和服务。通过转换过程，原始的输入变成完成的商品和服务；
销售/收款过程：向顾客销售和交付商品及服务，并收取货款。

第二个循环是管理循环。企业的管理者负责管理业务循环，管理活动可以分为：计划、组织、领导和控制。计划需要企业的管理者定义业务目标，优化业务过程，并提供实现目标所需的蓝图。企业的管理者必须发现可能得到的机会，并评价与每个机会相关的风险。然后管理者将业务过程分成较小的业务活动，领导、组织并激励团队完成，从而执行计划。控制则是通过复查来实行，复查是为了验证某项业务活动或整个业务过程的执行结果是否与管理者所期望的结果一致。通常，管理者需要定期评价运营成果以考察业务过程是否正在实现组织的目标。评价的结果可用于修正计划、目标或期望值。计划—组织—领导一控制，这四项管理活动构成了一个完整的管理循环。

管理的核心是决策。管理人员在计划、执行、控制、评价企业的过程中需要作出多项决策，而正确的决策需要及时、相关的信息。因此，在业务循环和管理循环运转的过程中，还有一条无形的信息流在发挥作用，这就是企业的第三个循环就是信息循环。信息循环通过三个主要的信息过程提供决策有用的信息，分别是：记录业务活动数据、数据维护、报告管理所需的数据。当企业的业务循环和管理循环发生变化时，信息循环也必须跟着变化。而当业务循环、信息循环和管理循环融为一体时，企业完成其“为顾客创造价值”的目标的可能性会大大增强。而当它们不能紧密合作时，企业会处于一种不协调和无效的状态，缓慢费力地前进。

1.1. 业务循环

企业的根本目标是实现价值创造，这一目标只有在企业提供的产品或者服务获得客户满意后才能实现，我们将实现某个业务目标而进行的一系列活动称为“业务循环”。为了提供产品或者服务，每一个企业的业务循环又都必须至少包括获取/支付、转换、销售/收款三个基本业务过程，如图所示。

1.2. 管理循环

企业的业务循环是天然存在的，只要企业设定了战略，选择了业务模式，就明确了业务循环中的各个组成部分。然而，业务循环是否运转良好，是否在为客户持续创造价值，必须通过第二个循环一管理循环对其进行管理。管理的本质是为客户创造价值，管理循环通过计划、组织、领导和控制四个环节实现对业务循环的全面指导和管理。

1.3. 信息循环

在业务循环和管理循环运转的过程中，还有一条无形的信息流在发挥作用，这就是企业的第三个循环一信息循环。信息循环通过三个主要信息过程提供对决策有用的信息，分别是：采集业务数据、处理业务数据和报告有用信息。

信息(Information)是以一定的规则组织在一起的事实的集合，并具有超出事实本身之外的价值。例如，某位管理者发现按月汇总的销售额比每笔销售额更有用，这说明将每个月的数据集合在一起比单个数据更有价值。数据经过处理后，其表现形式仍然是数据。处理数据的目的是为了便于更好地解释。只有经过解释，数据才有意义，才成为信息。因此，信息是经过加工以后对客观世界产生影响的数据。

对同一数据，每个信息接受者的解释可能不同，其对决策的影响也可能不同。决策者利用经过处理的数据作出决策，可能取得成功，也可能得到相反的结果，关键在于对数据的解释是否正确。这是因为不同的解释往往来自不同的背景和目的。

知识(Knowledge)是将可靠的信息与高质量的分析合并的结果，是经过评估的信息，是通过分析对信息和数据增值的产品。

财务职能，从本质上来说，是数据识别、收集和存储的过程，同时也是信息开发、测试和沟通的过程，因此，财务属于信息循环的重要构成部分。提供相关的信息，帮助企业收集和筹划战略制定以及战术执行所需要的信息，是财务的重要职责之一。财务的目标，是以客户为中心，将业务循环中的数据进行采集、挖掘、加工、分析、展示、输出财务信息，支持企业的管理循环，进而支持企业的经营决策分析，为客户创造价值。

2. 企业信息系统架构

在企业的三大循环之中，信息循环是连接业务循环和管理循环的重要纽带，它通过提取业务循环中的数据，完成数据向信息的加工和转换，为管理循环提供决策支持。信息循环能否更加高效，更加流畅地运转，需要信息系统作为重要支持。

目前，信息系统在企业中扮演着至关重要的角色，且地位还在不断提升。信息系统可以帮助各种各样的企业提高其业务流程、管理决策以及工作组协作的效率和效果，从而在快速变化的市场环境中获取强有力的竞争地位。信息系统可以为产品开发团队、客户支持流程、电子商务交易或任何其他商业活动提供支持。在今天全球一体化的动态商业环境中，基于互联网的信息系统已经成为企业成功不可或缺的要素。

要理解信息系统的架构和功能，必须首先弄清楚信息系统的概念。信息系统(Information System),从技术角度定义为由若干相互连接的部件组成的，收集（或检索）、处理、存储和发布组织中的信息的系统，用以支持组织制定决策和管理控制①。信息系统由硬件(Hardware)、软件(Software)、数据(Data)、程序(Procedures)和人(People)五个基本要素组成（如图1-8所示），具有数据的收集和输入，信息的加工、存储和传输，以及信息的输出等功能。

2.1. 客户管理系统（CRM）

客户关系管理(Customer relationship management,CRM)是一种以客户为中心的经营策略，以信息技术为手段，对工作流程进行重组，以赋予企业更完善的客户交流能力和最大化的客户收益率。

操作型CRM:与企业业务紧密相关，即所谓的前台应用，包括销售自动化、营销自动化、服务自动化等应用。
协作型CM:为客户交互服务和收集客户信息提供了多种渠道及联系手段（包括电话、传真、网络、电子邮件等）的集成和实现自动化处理，提高了企业与客户的沟通能力。
分析型CRM:用于完成客户关系的深度分析，运用数据挖掘、在线分析处理(Online Analytical Processing,OLAP),交互查询和报表等手段，了解客户的终身价值、信用风险和购买趋向等。

销售自动化子系统：为了实现销售业务活动自动化，通过对客户信息、后台业务信息的高度共享以及销售流程的规范化，提高企业的整体销售业绩。
营销自动化子系统：以企业的各类营销活动（如促销活动、客户获取、客户维持)为管理对象，通过对整个营销过程的规范化，整合营销流程，提高整体营销效率，以更好地实现企业各个时期的营销目标。
客户服务与支持子系统：用来完成对客户服务流程的自动化和优化，实现客户服务的标准化和快速响应，从而达到提高服务效果、提升客户满意度和忠诚度，实现企业利润最大化的目的。
商务智能分析子系统：对企业积累的大量客户数据、产品数据、营销数据、销售数据和客户服务数据等进行处理，应用商务智能工具，为企业提供决策支持依据。

2.2. 供应链管理系统（SCM）

通常使用供应链的结构模型来反映供应链的概念和含义（如图1-12)，供应链是由分布在产品上市过程中不同环节（采购、制造、装配、分销、零售等)的供应商群（包含运输供应商等）、核心企业、客户群（主要指分销商和零售商)等企业实体组成的企业网络，这些实体通过存在于它们之间（也贯穿于它们内部）的物流/服务流、资金流、信息流相互联系，这三种流构成了企业供应链实体间全部关系的总和，其中，物流从上游向下游流动，资金流从下游向上游流动，而信息流的流向是双向的，其中需求信息流从下游向上游流动，供应信息流从上游向下游流动。例如，订单是从客户向供应商移动，而收到订单后的回执、货运、通知和发票则是以相反的方向流动。

图1-13展示某公司的SCM产品的功能参考模型。SCM的功能覆盖采购、生产、服务、市场营销和物流等整个企业范围，可以帮助供应链各环节企业降低库存和生产成本，快速响应客户反应。在这个功能模型中，比如重要的功能模块包括：

需求计划：通过采集来自市场、销售、制造、客户及供应商等信息，借助于对产品、渠道、地理位置、时间等多维分析技术手段，支持企业级的销售和运作计划。
库存优化：在充分考虑客户需求、供应状况和提前期等因素的基础上，根据事先确定的服务水平等级，库存优化功能可以提供有效的库存补货策略。
供应链计划：通过提供历史计划数据，可以缩短供应链计划的周期。
生产调度管理：通过提供复杂的生产调度算法和交互方式，帮助企业提高现有资产的利用效率，从而提高企业的作业效率。
管理控制协同计划：可以在多个企业范围内实时共享预测和订单执行状况等信息，并支持一系列的分析功能，实现为客户、制造商、供应商提供协同的功能。
供应链智能：通过定义一系列企业关注的参数指标，帮助决策者持续提高决策效果。

2.3. 企业资源管理系统（ERP）

ERP的发展经历了四个阶段：作为一种库存订货计划一MRP,即物料需求计划阶段，也称作基本MRP阶段；作为一种生产计划与控制系统闭环MRP阶段；作为一种企业生产管理信息系统一MRPⅡ阶段；覆盖供需链信息集成的企业资源计划一ERP阶段（如图1-14所示)。

纵观ERP的发展历程，可以发现，ERP基于生产制造模块不断集成更多功能模块，最终实现对企业管理流程的完整覆盖。但是，无论EP的管理范畴如何扩展，ERP的核心仍然是MRP。

在闭环MRP阶段，ERP增加了能力计划和执行计划的功能，构成了一个完整的计划和控制系统，从而将需求和可能结合起来。

在MRPⅡ阶段，ERP第一次实现了物流信息和资金流信息的集成，实现了财务账和实物账的同步生成，或者叫财务与业务一体化，目的是通过资金流动的状况来反映业务的经营状况，并予以指导和控制。

MRPⅡ共分为七个层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划和成本管理。其中上层计划是下层计划的依据，下层计划不能偏离上层计划的目标，从而使整个企业遵循统一的计划。

MRPⅡ系统的逻辑关系图如图1-15所示，右侧是流程，包括决策层、计划层和执行控制层，可以理解为经营计划管理的流程；左侧是主要的财务系统，这里只列出总账、应收账和应付账；中间是基础数据，这些数据信

ERP具有覆盖整个企业经营管理领域的功能结构，蕴含了一系列先进的管理思想与管理方法，在一定程度上代表着企业信息化建设的发展方向。SAPR/3是一个基于客户/服务机结构和开放系统的、集成的企业资源计划系统。其功能覆盖企业的财务、后勤（工程设计、采购、库存、生产销售和质量等)和人力资源管理、SAP业务工作流系统以及因特网应用链接功能等各个方面（如图1-16所示)。

生产控制：这是ERP的核心，将企业的整个生产过程有机地结合在一起。生产控制模块主要包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制、制造标准等子模块。
销售订单管理：销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产。因此，销售订单管理贯穿了产品生产的整个流程，完成包括客户信用审核及查询、产品库存查询、产品报价、订单输入、变更及跟踪等在内的多项子功能。
客户管理及服务：通过建立客户信息档案，对其进行分类管理，进而提供个性化的客户服务，以达到最高效率地保留老客户、争取新客户。
财务会计：记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，由总账、应收账、应付账、现金、固定资产、多币制等部分构成。
管理会计：进一步分析财务会计的数据，进行相应的预测、管理和控制企业的经营活动。

ERP是将企业的物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的管理信息系统，由财务管理、生产控制管理、物流管理和人力资源管理等多个功能模块组成，此处的ERP是广义ERP的概念，ERP仅指EP中的会计核算模块，即对经济活动进行记录和报告的模块。

2.4. 人力资源系统（HRM）

人力资源系统，通过提高内部员工的满意度、忠诚度，从而提高员工贡献度，即绩效，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速增长来创造价值链利润。人力资源系统从人力资源管理的角度出发，覆盖了人员的选、用、育、留的全流程，用集中的数据将所有与人力资源相关的信息统一管理起来（如图1-17所示）。

组织管理：包括部门管理、职务及岗位管理。在部门管理中，用户可以对部门进行设立和撤销操作，建立无限层级的树形部门结构。在职务及岗位管理中，用户可以对职务和岗位进行设计和撤销，对岗位编制进行管理，为职务及岗位建立说明书，可以通过各部门及岗位编制人数统计表，实时了解企业编制情况。
招聘管理：可以制订招聘计划，包括招聘的岗位、要求、人数，招聘流程定义等。招聘计划可在线申报，应聘简历详细记录应聘者资料，并记录他们在应聘各阶段的评价。应聘流程通过系统工作流平台完成，可以管理求职者的整个应聘过程。
人事管理：人事档案分为在职、离职、退休、后备四个人员库。系统内置丰富的人事档案字段。用户可自行定义人事档案的数据字段，自行设计人事档案界面。
考勤管理：与企业现有考勤机结合，实现班次定义、员工排班、考勤汇总计算等功能。系统支持请假、出差、加班、补休、调班、停工等考勤业务管理。薪酬模块可以直接引用月考勤结果进行相关计算。
薪酬福利：用户可以自定义薪酬账套。通过计算公式、等级表等方式，实现岗位工资、级别工资、工龄工资、学历津贴、考勤扣款、社保扣款、绩效奖、个人所得税等各类常见的工资项目的记录。
绩效考核：系统内置各岗位常用的绩效考核表，可供用户直接使用。用户也可以自行设定考核指标、评分权重、计分公式等项目，创建自己的考核表。考核任务发布后，员工直接在线进行绩效打分，自动完成分数汇总计算，考核结果自动记录在员工档案中。薪酬模块可以自动引用绩效考核结果，直接计算用户的绩效工资。
培训管理：培训管理员可以向员工进行培训需求调查。也可以由各部门上报培训需求，汇总成培训计划，计划内容包括培训的时间、地点、参与人、预算等。培训计划可以在线申报。由培训计划生成培训的实施方案，详细记录培训实施情况。

2.5. 企业应用集成系统（EAI）

CRM、SCM、ERP等信息系统在企业里得到了广泛应用，但是，这些信息系统之间可能会存在信息孤立、流程割裂的情况。孤立的信息系统无法提供跨部门、跨系统的综合性信息，无法实现对客户、供应商、项目、订单、资产等的全面掌控，无法实现企业价值链的全面透视和控制。很多企业使用企业应用集成(Enterprise Application Integration,EAI)来连接主要的信息系统。

企业应用集成(Enterprise Application Integration,EAI)的定义是：通过硬件、软件、标准和业务过程的结合，实现两个或多个系统之间的无缝集成，使它们能够统一运作。EA1的目标就是通过对不同的信息系统及不同的业务单元的集成和优化，使多个企业应用像一个整体一样进行信息处理。比如，EAI可以实现企业内部的CRM、SCM、ERP、HRM等系统之间无缝地共享和交换数据，从而使企业内甚至整个供应链的范围内整个业务、管理、资源等各个环节协调运转、效率优化，从而最终实现企业效益的提高（如图1-19所示)。

上述所介绍的企业信息系统架构及信息系统，并没有囊括所有的企业应用，在企业的经营管理系统中，还有差旅管理系统、办公采购系统、资产管理系统、知识管理系统、项目管理系统、电子商务、商务智能、产品生命周期管理系统等一系列的信息系统。其中，差旅管理系统、办公采购系统、资产管理系统，可以和网上报账系统对接，实现从业务到财务的数据对接，大大降低财务的手工处理工作量。

回顾企业三大循环和信息系统之间的关系时，可以发现如图1一20所示的逻辑关系图。其中，企业为实现价值创造，从输人客户需求开始到交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的业务过程就是业务循环。业务循环是客观存在的，只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务循环，不论是否用流程来描述和定义，业务循环天然存在。流程是对业务循环的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合企业业务循环的流程就越顺畅。业务信息系统则是通过固化每一个作业以及作业输出的流程，通过信息系统实现数据之间的集成、流程的自动化，帮助业务循环运转得更加高效和顺畅。

在业务循环运转的过程中，不断产生数据，财务循环对这些数据进行采集、加工和报告，转化为财务信息，支持企业的管理循环。财务信息系统是帮助财务循环运转得更加高效和顺畅的工具。企业信息系统建设的最高境界就是端到端均由信息系统支撑，所有的作业、所有的数据都被信息系统承载，并且从始至终都是集成和自动化的。

3. 企业财务管理

所有的组织都需要信息来作出有效的决策。为了实现有效决策，组织必须收集和加工数据以生成有用的信息。在企业的职能中，财务具有企业数据的天然垄断优势，财务本质上是数据识别、收集和存储的过程，也是将数据转换成信息并进行报告的过程。财务以内外部客户为中心，将业务循环中的数据进行采集、挖掘、加工、分析、展示、输出信息，支持企业的管理循环，进而支持企业的经营决策分析，为企业创造价值。

3.1. 企业财务全流程

3.1.1. 企业采购与付款流程

采购到付款流程是与采购、支付产品及服务相关的一组业务活动及信息处理过程。在采购到付款流程中，主要的外部信息交换是与供应商（卖方)发生的。在组织内部，采购到付款流程从生产流程、固定资产流程、销售到收款流程及各个部门获取采购需求信息，并返回货品到货和结算信息，最后的采购数据也会从采购到付款流程流向总账到报表流程。

采购到付款流程包括四项基本的业务活动：

订购原材料、物料和服务；
验收原材料、物料和服务；
审核供应商发票；
付款。

图展示了采购到付款流程的关键活动。

3.1.2. 员工费用报销流程

员工费用是指个人因处理公司的事务或受公司指派出差执行公司的某项公务而发生的费用，由经办人或申请人按公司的规定，凭业务发生的原始单据（发票）向公司报销费用，领取报销款项。员工费用包括差旅费业务费等员工个人发生的因公支出。

员工费用报销流程与采购到付款流程相似，可以将员工发生的公务活动视为一项采购内容，将员工视为“供应商”来理解整个流程。员工费用报销流程包括三项基本活动：(1)员工发生因公支出；（2)审核员工提交的发票；(3)支付报销款。图2-3展示了员工费用报销流程的关键活动。

3.1.3. 销售到收款流程

销售到收款流程是指与提供产品和服务并收回款项相关的一组业务活动及信息处理过程。最主要的外部信息交换是与客户之间的信息交换。

销售到收款流程包括四个基本活动：(1)销售订单录入；(2)装运；(3)开具发票；（4)收款。如图2-4所示。

3.1.4. 企业生产流程

生产流程是与产品生产相关的一组经常性的业务活动及信息处理过程。生产流程涉及领用生产所需原材料，加工得到完工产品以及将完工产品转换为产成品。企业投人原材料、人力、机器设备等进行产品的生产，会形成大量的实物流和不同阶段的产品加工成本。成本的正确核算和有效管理，不仅影响到企业销售成本、劳务成本、定价决策等，也影响企业最终利润的实现。

生产流程包括四种基本活动：(1)产品设计；（2)计划和日程安排；(3)生产作业；（4)成本核算。如图2-5所示。

3.1.5. 固定资产流程

固定资产流程是指从固定资产投入使用，经过计提折旧形成折旧基金，到固定资产报废、清理的业务活动过程。

固定资产流程的基本活动包括：(1)固定资产取得；(2)固定资产运行管理；(3)固定资产折旧与减值；(4)固定资产处置。如图2-6所示。

3.1.6. 人力资源与薪资流程

人力资源与薪资流程是与有效管理员工相关的一组业务活动及信息处理过程。重要的任务包括以下几个方面：(1)招聘和雇佣新员工；

(2)培训；(3)工作分配；(4)报酬（工资）；(5)绩效评估；(6)自愿或非自愿地解雇员工。

在大多数公司里，这六项任务被划分在两个独立的信息循环中执行，即薪资流程与人力资源管理流程。

薪资流程有五个主要的信息输人来源。人力资源管理部门提供有关雇佣、解雇以及因为涨薪和升职引起的工资率的变化信息；工资扣除额的变动（比如退休金)；各个部门提供员工实际工作时间的数据；政府提供税率信息和各项管理条例；保险机构和其他机构提供计算和扣缴项的说明。

薪资流程中的主要活动包括：(1)更新工资主数据库；(2)确认工时和出勤数据；(3)核算工资；(4)支付工资；(5)计算并支付企业所需支付的所得税和扣缴款。如图2-7所示。

3.1.7. 总账到到报表流程

总账到报表流程在财务循环里扮演着关键的角色。信息采集过程中的数据最终流向总账到报表流程，按照既定的规则和步骤，生成财务报表。如图2-8所示，总账到报表流程包括11个步骤。总账到报表流程各个步骤

步骤1：识别所需记录的交易或事件。识别哪些业务事件是会计事项，并收集与会计事项有关的经济数据。
步骤2：根据会计事项数据记日记账。计量会计事项的经济影响，并以一种与会计科目表相一致的方式记录下来。步骤3：过账。将日记账中序时账记录的数据按账户分类，记入分类账。
步骤4：编制调整前试算平衡表。会计期末，在所有会计事项都已记入日记账并过入总分类账后，编制调整前试算平衡表。
步骤5：编制调整分录并过账。记录应计的、递延到期的、估计的，以及其他通常未由原始凭证记录的事项。
步骤6：编制调整后试算平衡表。检查借贷平衡。
步骤7：编制结账分录并过账。结清临时性账户并将净收入额转入留存收益。
步骤8：编制结账后试算平衡表。在结账后检查试算平衡。
步骤9：编制单体财务报表。生成单体财务报表，并提供给集团合并层面。
步骤10：合并抵销。集团层面编制合并抵消分录调整分录。
步骤11：编制合并财务报表。集团层面编制集团合并财务报表，并提供给外部决策者。

总账到报表流程重复发生于每个报告期。流程的前三个步骤贯穿整个会计期间连续发生，步骤3，过账，发生的频率取决于业务量和所记录的会计事项的性质。例如，现金收支频繁的公司常常逐日将现金日记账数据过到现金分类账。步骤4~11仅在期末发生。图2-9以某公司的总账到报表流程为例，展示了流程中详细的业务活动。

3.1.8. 资金循环

资金循环是一个通过资金的筹集、使用、耗费、回收、分配等活动形成的连续不断的资金运动过程。企业的资金循环如图所示。

资金筹集。企业没有资金就无法成立和运行，企业的存在就必然产生对资金的需求。资金的获得是资金循环的起点，企业的资金基本来源于投入资金和借入资金两个渠道。例如股票、保留盈余是投入资金的形式，银行借款、债券是借入资金的形式。资金筹集需要考虑资金条件、资金成本和资金风险等因素。
资金运用。企业投人资金，用以建造厂房建筑，购买机器设备，这是固定资产；另一部分用于购买原材料、支付工资和管理费，这是流动资金。企业为生产产品不断地耗费着资金，这些耗费进入产品成本，产品销售后实现资金回收。
资金分配。企业通过资金的投入和运用，取得收入，实现资金的增值。企业取得的收入用来补偿生产经营过程中的耗费，向国家缴纳税金，依法提取各种公积金和公益金，并向债权人支付利息、偿还债务，向投资者分配利润。

3.1.9. 管理会计循环

管理会计循环，是围绕企业整体的管理流程实现的，从计划的管理，过程的管理到结果的管理，是一个完整的循环，包括战略、业务规划、经营计划、预算管理、过程管理、绩效计量及激励。

战略管理会计，参与企业的战略管理，关注外部环境、客户、竞争对手及产品相关的信息。关注外部环境，研究与判断宏观环境变化可能带来的机会与威胁，使企业能够根据环境的变化及时对战略作出调整；关注客户，帮助管理者制定战略，选择最有价值的客户；关注竞争对手，明确企业与竞争对手的差异，保持并创造长期的竞争优势；关注产品，战略管理会计通过分析和判断产品所处的生命周期，以及产品的盈利能力，帮助管理层制定相应的产品战略。
预算是货币化的经营计划、是具体化的战略计划，它以数字形式反映企业在未来一年内的所有行动计划及其目标值，因而是企业资源分配和绩效计量的重要工具。在企业的管理控制链中，预算首先是战略目标、业务规划和经营计划的细化和延伸。同时，预算管理又联结并支持着绩效管理和薪酬管理，从而将公司目标与部门利益、员工利益有机结合起来。
过程管理。制定了经营计划和预算，就要考虑计划如何真正得以实施，和预算相互匹配，计划在执行过程中偏离了目标，就要通过过程管理纠偏。在过程管理中，财务可以通过成本管理、项目管理、内部控制和税收筹划等活动保证企业经营计划的执行不偏离目标。
绩效与激励。绩效与激励系统通过计划与预算系统实现和公司战略的联结。完整的绩效管理包括：事前管理环节，在识别战略驱动因素的基础上，提出系统而严密的计划和指标；过程管理环节，围绕已确定的计划和指标，在公司内部进行培训和辅导，让各部门和全体员工充分明确目标以及对自身绩效的影响；事后管理环节，绩效计量、评估以及建立在绩效基础上的薪酬和其他激励措施，保证总体战略目标的实现。

3.2. 企业财务管理职能

财务循环不是独立存在的，财务几乎参与了每一个业务过程的执行和管理决策的制定。可以看到，财务从业务循环中采集、加工数据，完成会计核算，同时管理着资金的流动，并支持管理层在计划、执行、控制和评价的过程中进行决策，从而帮助企业实现增值。将财务在企业的运行中所发挥的功能予以总结提炼，可以发现，财务职能主要包括四个方面：会计核算、资金管理、税务管理和管理会计。

会计核算职能主要服务于企业外部用户，它通过向资金管理、税务管理和管理会计职能提供所需信息间接地起到对企业内部管理的作用；资金管理是对企业资金活动全过程的直接管理；管理会计是财务在企业管理活动中作用的体现；税务职能主要包括税务核算，税务合规管理与税务筹划。税务核算属于会计核算的内容，税务合规管理与税务筹划属于管理会计的内容。由于税务管理是企业财务管理中非常重要的内容，对于企业来说，税务风险往往是需要重点关注的方面，所以在本书中将税务管理单独列示为财务四大职能之一。

3.2.1. 会计核算

会计核算是从企业的原始凭证到会计报表的过程，主要包括两类职能：财务运作与财务报告。

财务运作包括会计政策制定和日常交易处理。会计政策制定，根据政策法规的要求，制定企业进行会计核算和会计报表编制所采用的具体原则、方法和程序以及企业内部的财务制度，比如费用报销制度、审批权限制度、会计档案管理办法等。日常交易处理是常规作业，比如应收账款与应付账款、收入与成本、费用报销、固定资产及总账核算等。
财务报告职能包括企业会计报表的制作，如果是集团企业，还包括合并报表的完成以及审计报告的出具和对外信息披露。

3.2.2. 资金管理

资金管理寻求最佳现金配置，合理安排债权债务融资结构，对全球化运作中的外汇风险进行管控，具体包括现金与流动性管理、营运资本管理、投融资管理以及外汇风险管理四块内容。

现金与流动性管理。通过科学的账户架构设计、高效的支付结算体系、良好的应收应付款政策以及对企业现金流状况的准确把握、对金融货币市场的有效参与，发挥现金集中的规模效应，构建资金池，减少现金持有量，降低无谓负债，提高现金周转效率和现金使用效益，确保支付结算安全及时。
营运资本管理。优化企业流动资产和流动负债管理，加强对应收应付账款、票据和存货的管理，以提升流动性，特别是在战略与政策、标准化与流程等方面强化管理，以满足营运资金需求，同时又能节约资金成本、提高资金使用效率，为企业创造价值。
投融资管理。针对企业现金存量、流动性及业务需求情况，利用金融市场各类工具、技术和产品，建立并维持低成本的短期及中长期融资渠道，最大化现金管理及投资价值，以有效降低财务成本、提高理财收益。
外汇风险管理。外汇风险管理的目标主要有两个：控制风险和获取收益。在量化企业风险敞口预测的基础上，根据外部政治经济环境的变化，制定合理的风险规避策略，并在对外部汇率趋势预测的基础上，采取有利的业务与财务运作策略，获得实际现金收入或实现净资产增值。

3.2.3. 税务管理

全生命周期的税务管理覆盖税务筹划、税务核算、税务申报、税务检查（如图2-15所示)。

税务筹划，包括了税务政策研究、常设机构税务筹划、集团盈余管理及转移定价、商业模式研究、纳税遵从、税收优惠及风险控制等内容。
税务核算，通过建立统一的税务核算流程，可以实现将各个分子公司日常税务集中进行统一处理，同时关注税务政策的变化，集中管理税务数据，提高集团整体的税务核算的规范性。
税务申报及税务检查应对，可以由税务核算团队统一提供信息，包括纳税申报表及支撑明细材料，分支机构的税务人员完成纳税申报及检查应对，集团总部的财务人员进行监督管理。

集团总部、分支机构、税务核算，各个财务团队专业分工，充分协作，提高企业的纳税遵从度，并建立统一的税务信息平台，对税务风险动态监控，实现税务合规风险和合规成本均降低以及税务现金流与盈利能力的增值。

3.2.4. 管理会计

管理会计是一种深度参与管理决策、制定计划与绩效管理系统、提供财务报告与控制方面的专业知识以及帮助管理者制定并实施组织战略的职业。管理会计是财务职能的重要部分，管理会计通过提供有用信息，运用管理会计工具方法，充分发挥管理会计解析过去、控制现在和筹划未来的职能，支撑相关决策，强化和完善管理控制，促进业务协同，以实现组织战略。

企业应用管理会计，包括五个要素：应用环境、管理会计框架、管理会计活动、管理会计工具方法以及管理会计报告。

应用环境是企业应用管理会计的基础，包括管理会计建设和实施相关的价值创造模式、组织架构、管理体系、资源、信息系统以及外部相关环境等；
管理会计框架，即上文提到的管理会计循环，管理会计是围绕企业的管理过程实现的，覆盖公司战略、业务规划、经营计划、预算管理、过程管理及绩效与激励；
管理会计活动，是在管理会计框架下，企业所进行的管理实践，比如战略管理会计、预算管理、成本管理、风险控制、绩效考核等；
管理会计工具方法，是企业的管理会计活动中使用的模型、技术、流程的统称，不同企业的管理会计框架与活动是类似的，而管理会计工具非常丰富，比如价值链分析、SWOT分析、预算管理、作业成本法标准成本法、平衡计分卡等等，企业可以根据自身的业务特点和管理需要选择不同的工具；
管理会计报告，是管理会计活动的成果，对获得的数据进行加工、整理、分析和传递，最终提供满足管理需要的信息报告。

3.3. 企业财务转型与改进

3.3.1. 财务职能

财务职能是任何一个企业成功经营的核心。财务人员与管理团队的其他人员一起，确保从企业利益相关者的最大利益出发，既有效果又有效率地获取、维护和运用资源，借此维持财务职能在经营平衡中的重要作用。

然而，今天企业中所发生的变革日益形成了巨大压力，推动企业降低基本商业交易成本，同时提高为企业内部和外部提供信息的各个系统的质量、可靠性和反应能力。财务职能也参与了这种变革过程，它为塑造当前和未来商业实践提供基本工具、专业知识和信息。

所有企业都面临着控制成本、提高劳动生产率的压力，面临着减少甚至消除非增值作业的压力。在今天的许多财务系统中，交易处理及控制和风险管理占所执行的全部作业的80%以上。这样，用于决策支持或规划未来的时间就寥寥无几了。事实上，最近的研究发现，在财务职能中，只有不到4%的可用时间和资源投入了思考未来和支持面向未来的分析中。财务职能的价值要从不再强调它作为组织记分员的传统职责开始。成功实现这种转型要求在报告、计量、控制、合规和数据生成等传统任务中，相应地减少对这些领域的资源投入的需要。这些转变使财务成为组织内部变革的支持者，并且在这个过程中，成为实现企业范围转型的经营合作伙伴。图2-17体现了财务职能未来变革的趋势。

为了实现这些目标，财务职能可以重新设计为三个层次：决策层、控制层和执行层（见图2-18）。一个人不可能承担所有这些职责，个人将重新配置到反映其优势的领域，确保企业和个人都会从财务职能再设计中获得最大收益。

决策层，我们称之为战略财务。战略财务团队将公司的战略意图转化为更为详细的资源分配机制、绩效考核机制、内控管理机制等，通过PDCA循环，助力公司实现战略目标。

控制层，我们称之为业务财务，业务财务团队将公司战略决策向执行层推进、落实。另外，控制层将执行层提供的财务数据转变为有效的财务信息，及时传递至相关的决策者，提供经营决策支持。

执行层，是财务的基础交易处理团队，在很多企业，由共享服务中心承担这类职责。根据决策层、控制层制定的制度和规则，高效、高质量、低成本地完成基础财务处理流程，提供财务数据。

财务职能再设计有了明确的目标后，需要决策待改进的财务领域，分析财务流程现状，设计并评估新的财务流程，规划并实施财务转型。财务职能再设计的八个步骤（如图2-19所示）。

3.3.2. 财务改造

在应对为管理团队提供决策支持以及转型经营合作伙伴的挑战中，财务人员需要对传统的交易处理模式和流程进行变革，不断寻找采用技术和流程改进降低运行成本、制定重要的财务资源支持战略和策略措施的创新方法。面对着更多参与企业持续经营活动和决策以及提供更及时、更相关的信息来满足经营需要的要求，财务再造以提升价值创造的能力为目的，从四个维度进行变革（如图2-20所示）。

流程再造。财务流程再设计的目标是消除非增值工作，降低交易处理的成本，运用各种形式的技术减少财务工作的时间、工作、成本和复杂性以及为战略决策和一般经营管理提供信息。
组织再造。财务职能的重塑与流程再造，必然会使得财务组织发生变革。财务组织基于职能的执行、控制、决策三个层次，逐步形成完整的、四位一体的组织模式，即：公司层面控制管理的战略财务、全价值链财务管理支持的业务财务、交易处理为主的财务共享服务以及具备财务核心能力的专家团队（如图2-21所示）。
人员再造。在新的职能分工、财务流程及组织架构下，对财务人员知识结构的要求也将发生巨大的变化，财务人员需要拥有全局的视角、组织策划能力、专业判断和综合决策能力、协作能力、学习与推广能力，而这些都是传统财务人员欠缺的（如图2-22所示）。寻找具有这些技能的高潜力员工，通过培训提高这些技能，重新调整管理方法，是管理者必须关注的方面。
信息技术再造。信息技术及相关工具既是实施财务再造的重要工具，也是实现流程创新的关键。它是跟上变革和趋势、提升企业竞争地位的关键影响因素。

在财务再造的过程中，流程再造和信息技术再造是最关键的。财务绩效改进的方式是通过流程实现的，流程再造聚焦于消除非增值作业，代之以有效的方法和信息技术工具，使组织能按照客户的期望提高绩效，降低交易处理的成本和复杂性。信息技术与流程的关系是相互的，流程再造需要信息技术实现根本变革，而信息技术的有效利用则需要流程再造。可以

财务是企业实现目标的重要支撑职能，在信息循环中起着重要的作用。财务参与了每一个业务过程的执行，从获取资源，到生产转换，再到销售收款，财务从这些业务过程中采集信息、加工信息、报告信息，支持管理层进行决策。财务在企业运行中发挥的作用主要体现在四个方面：会计核算、资金管理、税务管理和管理会计，即财务的四项职能。传统的财务部门，重视交易的记录，往往将绝大部分精力都投人到财务会计的工作中。然而，当前企业面临更加复杂的经营环境与激烈的全球竞争，财务部门必须转型，降低交易成本，提供深入价值链的经营支持以及管理决策支持。为了实现转型，财务职能将被重新设计，划分为执行层、控制层和决策层三个不同层级，财务职能再设计带来了流程、组织、人员与信息系统的再造。信息技术是财务转型巨大的推动力，促进财务发生根本变革，使

财务团队真正成为管理团队的增值成员和业务团队的合作伙伴。同时，财务信息系统作为企业信息系统的重要组成部分，利用先进的信息技术建立完整的财务信息系统，财务信息系统的充分利用也是财务成功转型的关键。