14.敏捷–产品待办事项列表

121、 [单选] 项目经理使用混合型方法来遵守监管要求。规划和收尾阶段将使用预测型方法，而执行阶段将使用迭代方法。在第二次冲刺评审期间，项目发起人要求对一些产品待办事项列表的优先级进行变更。作为服务型（仆人型）领导者，项目经理应该做些什么？

A project manager is using a hybrid approach to comply with a regulatory requirement. The planning and closing phases will use a predictive approach, and the execution phase will use an iterative approach. During the second sprint review, the project sponsor requested a change in priority for some of the product backlog items. What should the project manager do as a servant leader?

A：要求发起人向变更控制委员会（CCB）提交变更请求。
Ask the sponsor to submit a change request to the change control board (CCB).

B：支持产品负责人变更产品待办事项列表项优先级的决定。
Support the product owners decision to change the priority of the product backlog items.

C：接受请求，在下一个冲刺中包含产品待办事项。
Accept the request and include the product backlog items in the next sprint.

D：审查变更对进度管理计划基准的影响。
Review the impact of the change on the schedule management plan baseline.

B
解析：产品待办事项列表最终由产品负责人（PO）负责，选B。选A和D错误，这是预测型的方法。

14.敏捷–敏捷团队的衡量结果–累积流图：

累积流图是一种用于显示项目中不同阶段工作项的数量的可视化工具，它能够显示在任何给定时间点，有多少工作项正在进行、已完成或者待发布。这使项目经理能够迅速了解项目的整体进度和任何潜在的瓶颈。

反例不选“燃尽图和燃起图”，因为只能看进度

敏捷–规划工作和了解进度–看板面板–看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源。提供团队工作状态的最新信息。（只有看板面板能够同时规划工作和了解进度。燃尽图和燃起图仅能了解进度。）

敏捷–了解进度–燃起图和燃尽图–“起”是启动的，“尽”是剩余的；用来预测团队最可能的速度，团队按照这个速度去开发即将到来的冲刺或迭代交付物，从而促进有效计划。

122、 [单选] 项目经理最近被要求接管一个现有的项目。项目经理希望通过跟踪正在进行、已完成或计划进行的功能来确定项目的进展情况。以下哪一项可以帮助项目经理评估项目的状态？

A project manager has recently been asked to take over an existing project. The project manager would like to determine how the project has been progressing by tracking features that are in progress, completed, or scheduled to be worked on. Which of the following can help the project manager assess the state of the project?

A：累积流图。
Cumulative flow diagram.

B：燃尽图。
Burndown chart.

C：帕累托图。
Pareto diagram.

D：燃起图。
Burnup chart.

D A
解析：敏捷实践指南，5.4.1-敏捷团队的衡量结果，P70。

A，累积流图是一种用于显示项目中不同阶段工作项的数量的可视化工具，它能够显示在任何给定时间点，有多少工作项正在进行、已完成或者待发布。这使项目经理能够迅速了解项目的整体进度和任何潜在的瓶颈。
选项B和D，燃尽图是剩余工作与时间盒内剩余时间关系的一种图形化表示形式；燃起图是对已完成工作与产品发布关系的一种图形化表示形式，团队主要用它们跟踪进度。
选项C错误，帕累托图是一种特殊形式的垂直条形图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因，常用于质量管理中。

14.敏捷–看板–使用看板模式是一种有效的进度追踪和报告工具，但它不满足传统管理层对进度和成本报告的具体需求。

14.敏捷–术语表–看板（类似卡片）–看板面板是一种技术含量低但接触广泛的技术，使用者在一开始时可能会认为其过于简单，但很快便会发现其强大的功能。看板面板利用列进入和退出策略以及限制在制品等制约因素，可提供一目了然的工作流、瓶颈、阻碍和整体状态信息。此外，面板可作为面向所有观众的信息发射源，提供团队工作状态的最新信息。

反例不选“看板”，因为看板只能看进度，不能看成本。

123、 [单选] 在项目管理办公室进行的一个项目状态更新中，首席执行官担心所有项目的状态突然从绿色变为红色，且没有预警。高级管理层习惯于阅读与进度和成本相关的传统报告，并且他们希望继续查看这些信息。项目管理办公室应如何实施一种更好的方法来报告项目的健康状况？

During a project status update by the project management office (PMO), the CEO is concerned that the status of all projects suddenly changed from green to red, without warning. Upper management is used to reading traditional reports related to progress and cost, and they want to continue viewing this information. How should the PMO implement a better way to report the project’s health?

A：要求项目经理呈现状态报告时更加准确。
Request the program managers to be more accurate when presenting status reports.

B：要求项目经理使用看板形式报告他们的项目。
Ask the project managers to report on their projects using a Kanban board format.

C：探索使用敏捷进度作为输入来报告挣值（EV）关键绩效指标（KPI）。
Explore reporting the earned value (EV), key performance indicators (KPls) using agile progress as an input.

D：执行根本原因分析（RCA），找出项目状态为什么会这么快恶化。
Perform a root cause analysis (RCA) to find out why the status of projects is deteriorating so fast.

B C
解析：选项C最佳，它提出了一种结合敏捷和传统报告元素的方法。通过使用敏捷进度作为输入，可以提供更连续和透明的项目进度视图，这有助于管理层更好地理解项目状态的变化。
选项B，使用看板模式是一种有效的进度追踪和报告工具，但它不满足传统管理层对进度和成本报告的具体需求。

6.进度管理–里程碑清单–里程碑是项目中的重要事件或成就，它们标志着重要的进步点，可以提供项目状态的高级概述。这使得里程碑对于高级管理层非常有用，他们可能不需要每项任务的详细信息，但对项目的广泛进展感兴趣。

124、 [单选] 在一个项目中，高级管理人员需要项目信息，以便他们可以分析数据来做出项目决策。项目经理应该提供哪些信息，以便高级管理人员能够对项目有更广泛的了解？

Within a project, senior management is requesting project information so they can analyze the data to make project decisions. What information should the project manager provide so that senior management can get a broader view of the project？

A：风险登记册信息。
Risk register information.

B：完成的高级别活动。
Higher-level activities completed.

C：里程碑状态报告。
Milestones status report.

D：资源分解结构。
Resource breakdown structure.

C

解析：PMBOK 6th，6.2.3.3-里程碑清单，P186。选C，里程碑是项目中的重要事件或成就，它们标志着重要的进步点，可以提供项目状态的高级概述。这使得里程碑对于高级管理层非常有用，他们可能不需要每项任务的详细信息，但对项目的广泛进展感兴趣。
选项A，风险登记册专注于潜在问题，而不是项目进展的宽泛视角。
选项B，完成的高级活动可能提供一些洞见，但它并没有像里程碑状态报告那样清楚地展示项目的整体进展。
选项D，资源分解结构是一种显示资源组织分解的工具，它更多地关注资源分配和组织，而不是项目状态的概述。

1.引论–项目启动背景–

125、 [单选] 一名项目经理正在管理一个将为数百万用户处理敏感数据的项目，发起人提到，据他们所知，该项目在他们的国家似乎没有任何合规性要求。项目经理在这种情况下应该怎么做？

A project manager is managing a project that will handle sensitive data for millions of users, and the initiator mentioned that to their knowledge, the project does not seem to have any compliance requirements in their country. What should the project manager do in this situation?

A：向合规负责人寻求专家建议，以确认项目是否有任何合规要求。
Request expert advice from the compliance leader to confirm if there are any compliance requirements for the project.

B：咨询国家合规机构，以确定该项目在该国是否有任何合规要求。
Check with the national compliance agency to determine if the project has any compliance requirements in this country.

C：信任发起人的专业知识，并相信本项目没有合规性要求。
Trust in the expertise of the sponsor and believe that there are no compliance requirements for this project.

D：对国家的数据保护政策进行独立研究，以确保符合法律法规。
Conduct independent research regarding the data protection policy of the country for legal and regulatory compliance.

A
项目背景，大致分为四类：
●符合法规、法律或社会要求；
●满足相关方的要求或需求；
●执行、变更业务或技术战略；
●创造、改进或修复产品、过程或服务–PMBOK 6th， P7，1.2.1
B：两个角度：
●国家合规机构不了解项目背景信息，很难做出正确的判断。
●国家合规机构不一定非常清楚其他国家的合规要求。
C：直接相信本项目没有合规性要求太过草率。
D：项目经理自身并非行业或领域(法律)专家。
解析：
选A，在涉及数百万用户的敏感数据的情况下，确保满足所有合规要求至关重要。因此，向合规领导寻求专家建议是最合适的做法。合规负责人将拥有与项目相关的任何合规要求的专业知识和最新信息。
选项B，它可能提供的信息不如咨询组织内的合规主管那样准确和详细。

12.采购管理–合规

126、 [单选] 一个项目需要每周定期采购大量的电气用品。有很多供应商对合作感兴趣，因此项目经理相信他们可以谈判出一个好价格。为了确保未来合同中获得最佳的整体价值，项目经理首先应该做什么？

A project needs to acquire a large volume of electrical supplies on a weekly delivery cycle. There are many suppliers interested in partnering, so the project manager feels confident they can negotiate a good price. What should the project manager do first in order to ensure the best overall value in the future contract?

A：会见项目发起人，了解更多关于过去电气用品合同工作的情况。
Meet with the project sponsor to learn more about past contracting efforts for electrical supplies.

B：联系每个潜在的供应商，了解所需用品的价格表。
Contact each of the potential suppliers to understand their price schedules for the required supplies.

C：确定合同中所需的政策、程序、指导方针和法律依据。
Identify the policies, procedures, guidelines, and legal parameters that are required in the contract.

D：Create a time-based bill of materials containing the supplies that need to be delivered each week. 创建一个基于时间的物料清单，包含每周需要交付的用品。

C
解析：选C，合规排首位，在开始与供应商谈判之前了解合同中所需遵守的政策、程序、指导方针和法律依据，有助于确保合同遵循所有相关的法律和公司标准，而且也为项目经理提供了谈判的边界。
在任何情况下，审批程序的主要目标都是确保合同充分描述将由卖方提供的产品、服务或成果，且符合法律法规关于采购的规定。–PMBOK 6th，P461，项目采购管理的核心概念。
A、B、D：都是在C之后可要能采取的行动。

13.干系人管理–管理干系人参与–谋定而后动

127、 [单选] 当前由多个交付团队执行的项目的团队领导正在发布状态更新。这种沟通没有与项目经理讨论过，且项目干系人担心因为其他团队没有提供这些更新而导致不一致。项目经理应该怎么做？

A team lead for a project that is currently in execution with multiple delivery teams is issuing status updates. This communication was not discussed with the project manager, and the project stakeholders are concerned about nonalignment since other teams are not providing these updates. What should the project manager do?

A：指示团队领导停止发送更新报告。
Instruct the team lead to stop sending the update report.

B：与团队领导讨论报告的原因。
Discuss with the team lead to understand the reason for the report.

C：与干系人审查项目报告要求。
Examine the project reporting requirements with the stakeholders.

D：告诉其他团队领导提供类似的更新报告。
Tell the other team leads to provide similar update reports.

B
解析：PMBOK 6th，13.3-管理干系人参与，P523。选B，人的问题先沟通。在这种情况下，项目经理应该首先与团队领导进行沟通，了解他发布状态更新的原因。
涉及到人的问题先沟通。先尝试了解团队领导发布状态更新，且不和项目经理讨论的原因，再对症下药地解决问题。
A、B：属于直接采取了具体行动,，应该先通过沟通了解原因（谋定而后动）。
C：场景的核心问题是团队领导发布状态且不和项目经理讨论，而不是项目报告是否符合要求。

9.资源管理–建设团队–

128、 [单选] 经过艰难的谈判，客户承诺支付项目范围变更的费用。团队似乎不高兴，因为项目完成时间将比先前计划的时间更长。项目经理应如何支持新协议的成果？

After difficult negotiations, a customer committed to pay the cost for changes to the project scope. The team seems unhappy as the project completion time will take longer than previously scheduled. How should the project manager support the outcome of the new agreement？

A：激励团队，部署必要的资源。
Motivate the team and deploy the necessary resources.

B：找到一种保持项目进度的方法。
Find a way to maintain the project schedule.

C：对项目施加职权。
Impose authority on the project.

D：向发起人要求更多的资源并激励该小组。
Request additional resources from the sponsor and motivate the team.

A
解析：PMBOK 6th，9.4.2-建设团队：工具与技术，P340。关键词“团队似乎很不高兴，因为项目完成的时间将比以前预定的时间长”，士气低落需要通过团队建设来进行，因此选择A；
选项B属于进度范畴，比如赶工，题目主要矛盾是士气低落；选项D麻烦发起人。

14.敏捷–燃尽图

129、 [单选] 一个团队没有完成承诺的工作。看板上的卡片没有移动，燃尽图显示冲刺的进展缓慢。敏捷项目经理应该怎么做？

A team is not delivering the committed work. Cards are not moving on the kanban board, and the burndown chart shows that the sprint progress is slow. What should the agile project manager do?

A：考虑使用其他绩效指标。
Consider the use of alternative performance metrics.

B：更改在制品（WIP）限制以反映团队的能力。
Change the work in progress (WIP) limit to reflect the team’s capacity.

C：与高级领导讨论绩效问题。
Discuss the performance with senior leadership.

D：与交付任务缓慢的项目团队成员会面。
Meet with the project team members who are slow in delivering tasks.

D
解析：
选D，项目经理应该首先与团队进行沟通，了解进度缓慢的具体原因以及他们可能面临的任何障碍或问题，并协同解决这些问题。
选项B，进展缓慢并不一定是由在制品限制导致的。

14.敏捷–看板方法–逃逸缺陷–逃逸缺陷（escaped defect）是指在产品发布或部署后才被发现的缺陷（客户/用户发现的缺陷）即这些缺陷在质量保证过程中未被检测到，导致产品在交付给客户/用户后出现问题。

130、 [单选] 一名项目经理正在为一家初创公司工作。该公司通过学习平台启动了基于云的敏捷项目管理和DevOps培训模块，以支持多种自学和虚拟学习格式。在最近的一个冲刺，质量保证团队未能彻底检查模块就部署了，导致了糟糕的客户体验。项目经理面临的是以下哪一个问题？

A project manager is working on a project for a startup company. The company launched cloud-based agile project management and DevOps training modules via the learning platform to support multiple self-paced and virtual learning formats. In a recent sprint, the quality assurance team failed to thoroughly inspect the modules before deployment, resulting in a poor customer experience. Which of the following issues is the project manager facing?

A：不符合问题。
Nonconformance issue.

B：逃逸缺陷。
Escaped defect.

C：未达到计划完成比率。
Unmet planned-to-done ratio.

D：未检测到的错误。
Undetected error.

B
解析：选B，逃逸缺陷指的是在产品发布或部署后才被发现的缺陷，即这些缺陷在质量保证过程中未被检测到，导致产品在交付给最终用户后出现问题。在这个情况中，由于质量保证团队未能彻底检查培训模块就进行了部署，导致最终用户体验不佳，这明显属于逃逸缺陷的案例。

选项A：不符合问题通常是指产品或服务不符合预定的标准或要求。
选项C：未达到计划完成比率指的是完成的工作量与计划中的工作量之间的比例不一致，这与质量问题无直接关系。
选项D：未检测到的错误虽然接近于逃逸缺陷，但逃逸缺陷更专业地描述了这种情况，特别是在软件开发和部署的语境中。
逃逸缺陷（escaped defect）是指在产品发布或部署后才被发现的缺陷（客户/用户发现的缺陷）即这些缺陷在质量保证过程中未被检测到，导致产品在交付给客户/用户后出现问题。