技术团队的管理方法和日常总结建议

管理学家德鲁克有言“管理是一种实践,其本质不在于知,而在于行,其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一的权威就是成就” ,因此管理重实践看效果,但如果管理实践有理论依凭,那么实践起来就会有章可循,管理经验也更容易被其他人所复制。


1. 总的思路

笔者的管理经验来自观察与实践,观察自己的上级是怎么管理团队的,以及上级的上级又是怎么管理团队的,以及自己做团队leader后又是怎么做的,总结起来有以下几个方面:

  • 我们的业务是什么? 理清整体商业模式,做好OKR目标管理,商业模式+OKR做整体牵引
  • 我们需要什么人才?选择业内顶尖人才,百里挑一;用好绩效考评这个杠杆做好激励
  • 我们如何让事情快速落地?掌握一些必要的项目管理技能(e.g. PMP),但最主要的还是push push push,今日事今日毕
  • 我们如何提高绩效?技控而不是人控,专业的方法是杠杆的支点,找对方法并利用好

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列举一些具体的点:

  • 日常管理:周会,月度总结,半年度总结等,用一个在线表格持续进行
  • 目标管理:每半年做一个OKR对齐。业务目标(主要是产品需求),技术目标(研发体系完善、技术组件开发)
  • 绩效评估:①代码生产力(数量、质量、难度)②技术方案(总体设计、详细设计,技术难度、创新性等)③系统维护(有没有故障,出了问题有没有及时处理)④技术影响力(写专利、讲课、技术文章)⑤比较产出时,同等职级的同事进行比较
  • 人才培养:注重员工成长,发掘新员工的技术潜力,让老员工有危机感
  • 团队氛围:亲自下场带头做事,做技术方案,写代码等等,导向作用很重要
  • 从0到1搭建团队:考察两位维度,一个是能力维度(编码能力+系统设计能力),一个是态度维度(工作投入度、团队协作);兼顾团队的梯队与稳定性;带领团队快速适应业务变化,快速学习。

小团队的力量

干开发这一行,我们都知道人多不一定力量大,有时候小团队的战斗力反而更强,笔者过往做个许多产品特性,基本都是“1产品2前端2后台”的小团队组合。在视频会员做的一些比较成功的产品特性,比如合作平台,VIP+联合会员,数字藏品,视频一起看等,都是下面这个小团队模式。小团队作战,更适合创新,也更能迸发出战斗力。

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2. 团队管理

人才的“选育用留”是HR给的框架,以这个框架为基础,笔者对过往的实践经验做了细化:
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换个视角,笔者梳理的团队管理逻辑:

  • 做好OKR,以目标牵引工作,平衡好业务目标和技术目标
  • 引入一些简单的管理工具(例如笔者使用的3张表),管理好过程,抓好落实
  • 绩效和产出强挂钩,避免靠印象打分,有些人能力其实不行,产出也不行,但就是很会表现,在一个实干的团队里,这类人应该少一点,否则就会劣币驱逐良币,真正有能力的人会另谋出路。笔者自己带团队,也近距离观察过很多团队,见识过各种状况,深有感触,这里就多说几句。
  • leader学会用工具赋能人,而不是天天把自己卷进去,让工具和方法发挥杠杆作用

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百里挑一

关于招聘,笔者的一些经验:

  • 选人而不是育人,一开始就找到那个对的人。
  • 百里挑一:每年招聘,公司的简历库都会新增大量简历。笔者一般会看100个简历,从中挑选10个比较不错的做笔试,然后选5个优秀的进入面试,最后挑出2-3个推到总监面试,最后录取1个
  • 详细记录面试结果,结构化评估与综合评估两个维度相互参照,这样便于横向拉通对比
  • 这套方法有效吗?过去几年,笔者按照这套方法招聘的人有15个左右,实习后留在公司的有10个左右(不一定都放在笔者所在的组),就去后续表现和绩效来看,普遍都不错。

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日常管理

笔者在团队管理时,主要使用以下3表:

  • 周会表:类似现金流量,主要关注项目的持续承接与交付。
  • 业务盘点表:类似资产负债,主要关注业务盘点与技术负债;
  • 半年绩效表:类似利润表,主要关注项目成果最终沉淀为技术平台、技术专利以及员工职级的提升
  • 表格更新频率:周会表每周更新,业务盘点表不定期更新,半年绩效表每半年更新一次

这些属于日常管理,表的内容主要由小组同学维护,笔者只是例行提醒,这样不至于占用太多时间。
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绩效与激励

明确评价标准:
-笔者所在的部门有很强的业务属性,但是也不能只做业务需求,一定要抽时间做技术组件的建设,实际结果就是业务与技术并重

  • 既要看工作的数量,比如完成几个需求/写了多少代码等
  • 也要看质量和难度,比如代码质量,通过CR来评估;比如复杂度,通过系统设计文档来把握
  • 创新类/优化类/维稳类,三大块综合看
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记录绩效信息:

  • 用一个表格记录近半年的工作产出,每个人一行自己记录。每个人自己做的事情自己最清楚。
  • 几个纬度综合看,横向纵向拉通看;新人和新人比,老人和老人比
  • 这样做的好处是,避免leader一言堂,总是打印象分,从而增加考评结果的客观公正性,不容易反弹

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人才培养

业务的不同发展阶段需要不同的人才:

  • 业务起步阶段产品功能快速迭代,这个时候主要需要写代码的程序员;
  • 到了上升期,业务在规模和复杂度上迅速增加,这个时候对开发的架构能力提出了较高要求;
  • 到了平稳期,这个时候更需要创新与突破,需要不拘一格使用高潜新人,换个思路看问题

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人才培养与职业生涯:
-沿着公司提供的职业发展路径,不断打怪升级。如何晋级,如果写PPT,如何答辩等,就不展开说了,别人已经说的很多了
业务发展和个人发展要保持同步,业务快速发展的时候,你最好抓住机会往上爬,没抓住机会那就是自己的问题了
作为火车头,也就是团队leader,技术能力/业务思维/团队管理三管齐下,公司会提供一些资源,但主要还是靠自己不停摸索和总结
一个人如何发展,说到底还是要看自己的积极主动,不停突破自己的舒适区,不停快跑,机会自然就多

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3. 不同视角看管理

基干视角

基干的重心在技术,不在管理:
作为一线基干,主要还是靠技术(这里泛指专业能力)吃饭,管理只是辅助技术,起到一个放大器的作用。基干基干就是要撸起袖子加油干,下一线到现场,拼出来的位子才是稳的。

花多少时间在管理上?
二八原则,笔者在公司一直做开发,即便是做了leader,80%的时间都是在做技术,前面讲的这些管理,占用时间不会超过20%。

存在两个极端情况:
一种是无管理,有些leader技术很强,当了leader后也是只搞技术,对团队放任不管;一种是纯管理,个别leader脱离技术一线太久,技术一线的事基本不太懂了,只能做做管理。这两种情况其实都有问题,前者最好走TechLead路线,后者最好能晋升到更高职位。

发挥方法和工具的作用:
管理不是想当然就能做好的,认真领悟绩效改进的原则“先技控在人控”,用方法和工具赋能人。有的人机缘巧合当上了leader,然后就声称自己天生适合当leader,我信你个鬼。

员工视角

管理只是管理者的事吗?
很显然并不是。即便是员工,学习一些管理知识,例如项目管理,也能让自己做事更有章法更有效率。另一方面,并不是当了leader之后才能开始学管理,平时就应该多积累多学习,管理是一种实践,实践出真知。

管理可以很简单,一学就会
如果觉得前面说的那写方法和工具太复杂了,那就记住一个最简单的PDCA循环,某种程度而言,PDCA就是管理。

4. 疑问和思考

暂无

5. 参考文档

暂无

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