前言
第 11 章对应的内容选择题和案例分析都会进行考查，这一章节属于10大管理的内容，学习要以教材为准。本章上午题分值预计在15分。
目录
11.3 收集需求
11.3.1 主要输入
11.3.2 主要工具与技术
11.3.3 主要输出
11.4 定义范围
11.4.1 主要输入
11.4.2 主要输出
11.5 创建WBS
11.5.1 主要输入
11.5.2 主要工具与技术
11.5.3 主要输出
规划过程组包括24个过程：项目整合管理中的“制订项目管理计划”，项目范围管理中的“规划范围管理”“收集需求”“定义范围”“创建WBS”，项目进度管理中的“规划进度管理”“定义活动”“排列活动顺序”“估算活动持续时间”“制订进度计划”，项目成本管理中的“规划成本管理”“估算成本”“制定预算”，项目质量管理中的“规划质量管理”，项目资源管理中的“规划资源管理”“估算活动资源”，项目沟通管理中的“规划沟通管理”，项目风险管理中的“规划风险管理”“识别风险”“实施定性风险分析”“实施定量风险分析”“规划风险应对”，项目采购管理中的“规划采购管理”，项目干系人管理中的“规划干系人参与”。
规划过程组需要开展的主要工作：
①通过规划管理过程，编制需求管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、风险管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、采购管理计划和干系人参与计划。
②通过制订项目管理计划过程，编制变更管理计划和配置管理计划，确定项目开发方法和项目生命周期类型。
③根据需求管理计划和范围管理计划，编制范围目标计划，包括项目范围说明书、工作分解结构和WBS字典。
④根据资源管理计划、范围目标计划以及其他相关信息，估算活动和项目所需的资源，得到资源需求。
⑤根据进度管理计划、范围目标计划和资源需求，编制进度目标计划，包括里程碑进度计划、汇总进度计划和详细进度计划，以及相应的支持材料。
⑥根据成本管理计划、范围目标计划、进度目标计划和资源需求，编制成本目标计划，包括成本估算、项目预算和项目资金需求。
⑦根据质量管理计划、范围目标计划、进度目标计划和成本目标计划，编制质量目标计划，即质量测量指标。
⑧根据范围管理计划、质量管理计划、资源管理计划，以及范围、进度、成本和质量目标计划，编制采购计划，包括采购策略、采购工作说明书、招标文件和供方选择标准等。
⑨根据风险管理计划等其他各种管理计划和其他相关信息，对已编制出的范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划进行风险识别和分析，并制定风险应对措施。
⑩根据风险识别、分析和应对措施制定的结果，回头调整范围、进度、成本和质量目标计划及采购计划。
⑪根据需要，反复开展上述第③步至第⑩步，直到得到现实可行、令人满意的范围、进度、成本和质量目标计划，以及采购计划和风险计划（风险登记册）。
⑫把最终的项目范围说明书、工作分解结构和WBS字典汇编在一起，报领导和主要干系人批准，得到范围基准。把最终的里程碑进度计划和汇总进度计划报领导和其他主要干系人批准，得到进度基准。把最终的项目预算报领导和其他主要干系人批准，得到成本基准。
⑬把所有的分项管理计划和分项基准汇编在一起，形成项目管理计划，并报领导和其他主要干系人批准。把其他不属于项目管理计划的组成部分的内容（项目资金需求除外）归入“项目文件”或“采购文档”。
⑭把项目资金需求报给项目发起人，以便他据此准备和提供资金。
⑮召集项目开工会议，向干系人介绍项目计划和项目目标，获得干系人对项目的支持和参与，宣布项目正式进入执行阶段。
11.3 收集需求
过程定义：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础。
※仅开展一次或仅在项目的预定义点开展※
收集需求的ITO如下：
11.3.1 主要输入
1 项目章程
2 项目管理计划
范围管理计划、需求管理计划、干系人参与计划。
3 项目文件
假设日志、经验教训登记册、干系人登记册。
4 立项管理文件
5 协议
6 事业环境因素
7 组织过程资产
11.3.2 主要工具与技术
1 数据收集
▲ 头脑风暴：一种用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的技术。
▲ 访谈：获取信息的正式或非正式的方法；可以“一对一”或“多对多”。访谈有经验的项目参与者、发起人和其他高管及主题专家，有助于识别和定义所需产品可交付成果的特征和功能，访谈也可用于获取机密信息。
▲ 焦点小组：召集预定的干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组往往比“一对一”的访谈更热烈。
▲ 问卷调查：设计一系列书面问题，向众多受访者快速收集信息。非常适用于受众多样化，需要快速完成调查，受访者地理位置分散并且适合开展统计分析的情况。
▲ 标杆对照：将实际或计划的产品、过程和实践，与其他可比组织的实践进行比较，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据，标杆对照所采用的可比组织可以是内部的，也可以是外部的。
2 数据分析
文件分析指审核和评估任何相关的文件信息。
3 决策
▲ 投票：一种为达成某种期望结果，而对未来多个行动方案进行评估的决策技术和过程。用于生成、归类和排序产品需求。（一致同意原则，大多数原则，相对多数原则）
▲ 独裁型决策制定：由一个人负责为整个集体制定决策。
▲ 多标准决策分析：借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
4 数据表现
▲ 亲和图：用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
▲ 思维导图：把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异， 激发新创意。
5 人际关系与团队技能
▲ 名义小组技术：用于促进头脑风暴的一种技术，通过投票排列最有用的创意，以便进一 步开展头脑风暴或优先排序。
▲ 观察和交谈：直接察看个人在各自的环境中如何执行工作（或任务）和实施流程，当产品使用者难以或不愿清晰说明他们的需求时，特别需要通过观察来了解他们的工作细节。观察也称为“工作跟随”，通常由旁站观察者观察业务专家如何执行工作，但也可以由“参与观察者”来观察，通过实际执行一个流程或程序，来体验该流程或程序是如何实施的， 以便挖掘隐藏的需求。
▲ 引导：引导与主题研讨会结合使用，把主要干系人召集在一起定义产品需求。研讨会可用于快速定义跨职能需求并协调干系人的需求差异。
6 系统交互图
系统交互图是对产品范围的可视化描绘可以直观显示业务系统（过程、设备、计算机系统等）及其与人和其他系统（行动者）之间的交互方式。
7 原型法
原型法是指在实际制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维和三维模型、实体模型或模拟。原型法支持渐进明细的理念。故事板是一种原型技术， 通过一系列的图像或图示来展示顺序或导航路径。
11.3.3 主要输出
1 需求文件
需求文件描述各种单一需求将如何满足项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要干系人愿意认可的需求，才能作为基准。需求文件的格式多种多样，既可以是一份按干系人和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。
需求的类别一般包括：
①业务需求：整个组织的高层级需要，解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。
②干系人需求：干系人的需要。
③解决方案需求：为满足业务需求和干系人需求，产品、服务或成果必须具备的特性、功能和特征。
解决方案需求又进一步分为功能需求和非功能需求：
◆ 功能需求：描述产品应具备的功能，产品应该执行的行动、流程、数据和交互；
◆ 非功能需求：是对功能需求的补充，是产品正常运行所需的环境条件或质量要求，可靠性、保密性、性能、安全性、服务水平、可支持性、保留或清除等。
④过渡和就绪需求：如数据转换和培训需求。这些需求描述了从“当前状态”过渡到“将来状态”所需的临时能力。
⑤项目需求：项目需要满足的行动、过程或其他条件，例如里程碑日期、合同责任、制约因素等。
⑥质量需求：用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准（测试、认证、确认）。
2 需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。使用需求跟踪矩阵，把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都具有业务价值。需求跟踪矩阵提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能实现并交付。
跟踪需求的内容包括：
①业务需要、机会、目的和目标；
②项目目标；
③项目范围和WBS可交付成果；
④产品设计；
⑤产品开发；
⑥测试策略和测试场景；
⑦高层级需求到详细需求等。
11.4 定义范围
过程定义：制定项目和产品详细描述的过程。
作用：描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
※仅开展一次或仅在项目的预定义点开展※
由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程需要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求， 然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
定义范围的ITO如下：
11.4.1 主要输入
1 项目章程
2 项目管理计划
范围管理计划：记录了如何定义、确认和控制项目范围。
3 项目文件
假设日志、需求文件、风险登记册。
4 事业环境因素
5 组织过程资产
11.4.2 主要输出
1 项目范围说明书
项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括：项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果代表项目干系人之间就项目范围所达成的共识。为便于管理干系人的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。
详细的项目范围说明书内容有：
▲ 产品范围描述：逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果特征。
▲ 可交付成果：为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。
▲ 验收标准：可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。非整个项目的验收标准（成功标准）。
▲ 项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理干系人的期望及减少范围蔓延。
2 项目文件更新
假设日志
需求文件
需求跟踪矩阵
干系人登记册
11.5 创建WBS
过程定义：把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
作用：为所要交付的内容提供架构。
※仅开展一次或仅在项目的预定义点开展※
WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。WBS最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度，进行估算，开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。
创建WBS的ITO如下：
11.5.1 主要输入
1 项目管理计划
范围管理计划
2 项目文件
项目范围说明书、需求文件。
3 事业环境因素
4 组织过程资产
11.5.2 主要工具与技术
1 专家判断
2 分解
分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术。
工作包是WBS最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。
创建WBS的常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用WBS模板。
项目工作分解为工作包，通常需要开展如下活动 ：
①识别和分析可交付成果及相关工作；
②确定WBS的结构和编排方法；
③自上而下逐层细化分解；
④为WBS组成部分制定和分配标识编码；
⑤核实可交付成果分解的程度是否恰当。
WBS的结构可以采用多种形式：
①以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层。
②以主要可交付成果作为分解的第二层。
③纳入由项目团队以外的组织开发的各种较低层次组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。
WBS可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。（表格方式：提纲式，树型方式：组织结构图）。要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出WBS中的相应细节。这种技术又称为滚动式规划。
在分解的过程中，应该注意以下8个方面：
①WBS必须是面向可交付成果的。
②WBS必须符合项目的范围。
WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
100%原则（包含原则）认为，在WBS中，所有下一级的元素之和必须100% 代表上一级的元素。
③WBS的底层应该支持计划和控制。
WBS是项目管理计划和项目范围之间的桥梁， WBS的底层不但要支持项目管理计划，而且要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
④WBS中的元素必须有人负责，而且只有一个人负责。
⑤WBS应控制在4～6层。
如果项目规模比较大，以至于WBS要超过6层，此时，可以使用项目分解结构将大项目分解成子项目。一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
⑥WBS应包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
⑦WBS的编制需要所有（主要）项目干系人的参与。
⑧WBS并非是一成不变的。
完成了WBS之后的工作中，仍然有可能需要WBS进行修改。
11.5.3 主要输出
1 范围基准
范围基准是经过批准的范围说明书、WBS和相应的WBS词典，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，它被用作比较的基础。范围基准是项目管理计划的组成部分。
①项目范围说明书
②WBS
全部工作范围的层级分解。工作分解结构每向下分解一层，代表对项目工作更详细的定义。
③工作包
WBS的最低层是带有独特标识号的工作包。这些标识号为成本、进度和资源信息的逐层汇总提供了层级结构，即账户编码。
④规划包
规划包是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未知，一个控制账户可以包含一个或多个规划包。
⑤WBS字典
WBS字典是针对WBS中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。WBS字典中的内容一般包括：账户编码标识、工作描述、假设条件和制约因素、负责的组织、进度里程碑、相关的进度活动、所需资源、成本估算、质量要求、验收标准、技术参考文献、协议信息等。
2 项目文件更新
假设日志
需求文件
至此，本文分享的内容就结束啦！🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺🌺
