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什么是阿米巴？

        一、阿米巴经营的来历

        二、阿米巴经营的三大好处和运作方式

        三、阿米巴经营常见的两大问题与解决方案

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       稻盛和夫被誉为日本的经营之神。上个世纪，他创办经营的京瓷公司、KDDI公司等，先后成为了世界500强企业。2010年，稻盛和夫接手了遭遇破产重建的日本，仅仅用了10个月时间，他就扭转了日航的亏损局面，并且盈利1500亿日元，创造了日本航空历史最高点，也是当年全世界所有航空企业中的最高利润。

       近年来，稻盛和夫受到中国企业家们的追捧，他们还为此组建了一个企业家的组织团体，叫做盛和塾。这个塾就是私塾的塾。专门用来研究和学习稻盛和夫的经营理念、经营方式。

       稻盛和夫的核心经营方式叫做阿米巴经营。

什么是阿米巴？

这本来是一个拉丁词语，指的是一种可以根据环境变化而改变自身形状的虫子。稻盛和夫将企业内部划分为一个个特别小的团队，这些小团队就是他的阿米巴。所谓阿米巴经营，就是以这些小团队为中心来制定企业计划。通过一套独特的管理体制，调动所有员工的热情，实现让所有员工一起经营这个目标。

       目前，世界上引进阿米巴经营模式的企业已经超过500家。他们的业绩都得到了不同程度的提升。稻盛和夫说，阿米巴经营是他花费多年心血独创的经营管理手法，也是今天讲述的内容。接下来，三个方面解读：

        一、阿米巴经营的来历

        二、阿米巴经营的三大好处和运作方式

        三、阿米巴经营常见的两大问题与解决方案

       下面我们就从阿米巴经营的来历开始说起。

       稻盛和夫于上个世纪50年代末期开始创业。一般来说，创业者为自己定下的目标，可能是赚到第一桶金，财富自由，实现人生价值等等。但稻盛和夫一开始创业目标是，在追求全体员工物质和精神幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献！听起来是不是有些夸张啊？但稻盛和夫认为，没有这样的理念，他建立的企业就没有存在的意义。同时，这里面不仅是他本人要有，这家企业的全体员工都得有，在具有了共同的理念之后，员工们才能放下顾虑，全身心的投入工作。最开始，稻盛和夫的企业经营的很顺利。企业规模也不断扩大，员工数量从20多人增加到了300多人。这时候，稻盛和夫发现，扩张之后的公司，他有点儿管理不过来了，怎么办呢？他想，一个人管理100个人可能太累，并且效率很低。如果只要他管理20人应该就能管理的很好，于是他将员工几十个人一组，分成了许多个小团队，也就这一个个阿米巴。阿米巴组织可以有多小呢？是不是越小越好呢？应当依据什么原则来划分？

       对于这些问题，稻盛和夫提出了三个条件：

       一、每个阿米巴必须有明确的收入，并且能够计算清楚自己支出了多少。因为必须做到这两点，阿米巴才能实现独立核算。

       二、每个阿米巴都必须是能够独立完成一项业务的单位，这就决定了阿米巴并不是分的越细越好。

       三、组织的分割必须有利于贯彻整个公司的目标和方针。如果划分出一个阿米巴，可以让这个阿米巴如鱼得水，发展的很好。却阻碍了其他阿米巴，甚至是整个公司的经营和发展，那么这样的阿米巴自然不能划分出来。这是阿米巴经营的来历，他是稻盛和夫在创业过程中研究出的一种经营模式。那么这种模式除了便于管理之外，对企业还有什么好处呢？

       对此，稻盛和夫强调，阿米巴经营有三大好处。

       一、可以确立一种分部门核算制度，保证每个部门都直接与市场挂钩，生产部门不会与市场脱节。

       二、能够培养具有经营意识的人才，满足公司发展和扩张的需要。

       三、可以增强全体员工的凝聚力和经营意识，全员参与性。

       这三点就是阿米巴经营的精髓，也是确保一家公司走向成功的核心基础。接下来就让我们来听听阿米巴经营为什么会带来这些好处，它是通过怎样的运作方式来实现的。

       首先，我们来了解一下阿米巴经营的分部门核算制度。稻盛和夫创建的阿米巴小团队与其他企业内部的基层组织有一个最大的区别，那就是他们会独立进行核算。成本、开支、收益都要独立核算。简单说，就是这家大公司不是由一个个职责分明的部门构成，而是由许多具有一定独立权限的小公司构成的。或者说，一个个相对独立的阿米巴这样的分部门核算制度，是为了确保每个部门都与市场挂钩。以往在一般生产厂家当中，做产品的部门都不会去管销售，他们同样希望公司赚钱，但职能上想着做好自己的产品就行了。在这种情况下，生产部门感受不到来自市场的压力和需求，同时也无法参与到经营当中去。如今，有了分部门核算制度之后，每个阿米巴都会互相进行交易。在公司内部产生了流动的市场机制。比如说，原本的生产流程是，甲部门制造零件，乙部门拼装零件做出产品，丙部门把产品卖出去。如今甲部门把零件卖给乙部，乙部门再把产品卖给丙部门，丙部门仍然把产品卖出去。这个流程，稻盛和夫把它叫做公司内部买。在这样的运作机制下，生产部门也需要进行采购和销售，市场的压力、需求和变化会随着公司内部买卖的链条传递给每一个阿米巴组织。这样一来，哪怕是上游的生产部门，都能够直接与市场联系在一起。

       这就是阿米巴经营的第一大好处。让每个部门都与市场挂钩。在这种模式下，市场上一旦有了任何风吹草动，公司的每个部门都能迅速直观的得到消息，并且做出反应。此外，如果上游部门卖的太贵，下游部门可以不买，产品质量不好，下游部门也可以不买。这样一来，产品的成本自然得到了控制，质量也得到了保证好。

       接下来我们来了解一下阿米巴经营的第二大好处，培养具有经营意识的人才。

我们刚才了解到阿米巴经营让每个基层部门实现了独立核算，并且还要在公司内部的市场上买进和卖出，这样一来，一个基层干部管的人虽然还是只有十多个，但他的职责几乎一下子从一个小组长变成了一个小公司的CEO，这不仅会提高他对公司的归属感，提高工作积极性。同时，还让他的经营管理能力，得到更大的锻炼，这个职位被稻盛和夫成为，“阿米巴长”。想想看一个阿米巴长本来是个车间里的小组长，特长无非是比别的工人好一点，威望更高一点，但在阿米巴经营模式下，他需要管理租户下属的工资，所以他需要了解员工成本，他需要从上一个阿米巴进货，所以他需要了解原材料的成本，他还要将产品卖给下游的阿米巴，所以又要了解市场。同时如果，他想要为自己和下属多赚一点，那他还要想办法提高员工的效率和工作积极性，在这个过程中，一个个具备经营意识的人才，就被培养出来了，有了源源不断的人才之后，公司在发展和扩张的道路上就不会再出现稻盛和夫当年面临的管理人才不足的局面了，这就是阿米巴经营的第二大好处。

        再来看一看，阿米巴经营的第三大好处。增强凝聚力，实现全员参与经营，稻盛和夫说，在阿米巴经营模式下，老板和员工其实是一种伙伴关系。他认为，老板应该尊重员工的诉求和权利，员工应该和老板一起考虑整个公司的利益。稻盛和夫认为：很多老板都会对员工隐瞒公司的真实情况。还有的坏消息不说，怕影响人心稳定。有了好消息也不说，遮遮掩掩的说，免得员工闹着加工资。这样的情况下，公司内部无法通力协作，还往往引发劳资纠纷。所以他决定，公开公司的经营状况，认为这是阿米巴经营管理的根基。也是提高员工参与意识和积极性的核心措施，为了实现透明化经营，同时也为了让缺乏财务知识的员工们明白阿米巴的核算方式，稻盛和夫设计出了一张单位时间核算表。什么是单位时间核算？这是稻盛和夫发明的一种计算阿米巴产能的体制。它的计算方式是这样的，首先是要计算每个阿米巴的收入和开支，收入减去开支后，就是一个阿米巴创造出的附加价值，这是分子。在阿米巴中，每个员工的工作时间都是登记在册，一个团队所有人的工作时间加起来就是这个团队总的劳动时间，这是分母。用总的附加价值除以总的劳动时间，就可以算出每个阿米巴中单位小时创造的附加价值了。这就是单位时间核算的含义。

       稻盛和夫认为，通过这种简单明了的会计核算方式，将每个部门的收益、开支和单位时间附加价值等核心信息都公布了出来。这样一来，不仅帮助企业高层实现了精细化管理，还让公司的每个员工都能够通过这张表格知道自己花了多少成本，创造了多少利润。此外，上至公司整体，下至每个阿米巴的运作情况和信息，每天都要通过晨会等方式向所有员工公布，真正实现了透明化经营。这个单位时间核算的制度，也集中体现了阿米巴经营的核心理念，那就是销售最大化，成本最小化。稻盛和夫自己在会计方面是个外行，但在创业的过程当中，他发现可以绕过那些复杂的专业会计术语，直接接触到经营的本质，只要做到销售最大化、成本最小化，公司的利润自然就增加。所以，这一理念不仅体现了经营的精髓，还由于它简单易懂，公司的每个员工都能够轻松的理解和掌握。以此为基础，员工遵循同一个理念，更容易做到上下齐心，全员参与经营。这就是阿米巴经营的第三大好处。

       阿米巴经营的运作方式就基本讲清楚了。阿米巴经营通过公司信息透明化、基层组织独立核算，推行公司内部买卖等方式，让企业的基层变得更加市场化，不仅带动了全体员工参与经营，还高效的培养了基层干部的经营管理能力，造就了一种独特而有效的经营模式。但是这种模式并不是十全十美，也会遇到一些问题。接下来我们将介绍阿米巴经营容易产生的两大问题。

       第一个问题是阿米巴组织之间容易产生内部矛盾。公司内部市场化之后，市场中存在的许多问题就不可避免的来到了公司内部。进行独立核算之后，每个阿米巴组织必然都想盈利，组织之间自然会产生利益冲突。公司如果做大了，内部的阿米巴就有几十个，甚至成百上千个，光是协调阿米巴之间的矛盾就够令人头疼了。比如说，阿米巴A想要把配件卖给负责拼装的阿米巴B，阿米巴B觉得这价格太高了，坚持不要，矛盾就此产生。阿米巴B如果拒绝拼装，很可能就会影响到产品最终的完成。导致负责销售的阿米巴C无法及时把它卖给客户。如果阿米巴B接受高价配件，并同样以一个高价将它卖给阿米巴C，就会导致两种后果，要么阿米巴C也涨价，产品最后卖不出去，要么阿米巴C亏本，将产品卖给客户，自己承担亏损。两种结果都很糟糕。这样一来，阿米巴之间会产生巨大的矛盾，最终影响到经营状况和公司内部稳定。客观的说，这是一个非常严重的问题。阿米巴们如果各自为政，冲突矛盾不断，那这家大公司与一盘散沙也没有什么区别。针对这个问题的解决方案，稻盛和夫给出了3把钥匙。

       第一把钥匙。稻盛和夫称他为哲学。这种哲学在这里可以理解为一种公司内部的企业文化。稻盛和夫要求在公司内部建立起一种具有利他精神的道德规范。要求每个员工都这样问自己，作为一个正直诚实的人，我这样做是对的吗？从公司选择职员到公司经营的具体过程中，始终都要不断强调优秀人格的重要性。要求所有职员无论职位高低，都必须正直无私，时刻优先考虑公司的整体利益。有一次，稻盛和夫经营的京瓷公司在美国招聘了一批销售员，接下订单之后，生产部门却没能及时把产品做出来，导致不能按时交货。这时候，销售员们纷纷去向客户赔罪。有一名销售员就对客户说，这都是生产部门的问题，他们接下了自己无法完成的订单，所以才导致了违约。稻盛和夫严厉的批评了这名销售员，他说，违约本身可能确实是生产部门的错，他们高估了自己的生产能力。谁还会来买我们的产品？作为同一个公司的成员，必须保卫公司整体的利益，这就是稻盛和富倡导的企业文化。

       第二把钥匙是领导。请注意，这里的领导并不包括基层的阿米巴，指的是地位更高的企业高管，甚至老板本人。这就要求进行阿米巴经营的公司在高管的人选上必须慎重而严苛。因为这些领导必须是人格完美的，他们必须高尚、公正、有主见、有魄力，同时还得有实力、有才干、懂业务、懂市场。有了这样的领导，就能避免和解决阿米巴之间可能出现的一些纠纷。

       第三把钥匙是制度。这里的制度并不是公司最根本的制度，而是一些比较灵活但必须执行的措施。举个例子。负责销售的阿米巴要求低价买进产品。而负责生产的阿米巴要求高价卖出，两者产生了矛盾，这时该如何处理？稻盛和夫的回答是，公司可以设立一种佣金制度，给做出让步较多的一方进行补偿。比如，在产品最终卖给客户之后，从销售额中拿出10%来作为佣金补贴给阿米巴A，这样一来，他们虽然因为要考虑生产部门的利益而无法将自己的利益最大化，但可以通过公司的制度得到补偿。阿米巴经营容易产生的第二个问题是。

       职工薪酬与工作量的不对等。之前讲过，每个阿米巴之间要进行交易，这一过程当中显然增加了不少工作量。同时，由于公司每个成员都要了解公司的经营状况。阿米巴掌还要承担相应的经营职责。那么，与一般的公司相比，实行了阿米巴经营制度的公司，职员的工作量显然是增加，这是否就意味着要加工资，公司运营成本也要增加？如果增加，那就违反了阿米巴经营销售最大化、成本最小化的理念。

      如果不增加，职员又怎么会心甘情愿的增加工作量呢？对此，稻盛和夫强调他坚决反对所谓的绩效主义，也就是按照工作成绩的高低来大幅度的增加或减少报酬。他认为，这种赤裸裸的物质刺激只能在短期内起到不错的效果，但长期来看，人的工作业绩总会遇到起伏，一旦业绩降低，收入也大幅度下降，职员就不可避免的会对公司产生不满，同时职员之间也难免会产生怨恨和嫉妒等情绪。所以，稻盛和夫提倡通过企业文化宣传鼓励员工们进行长远打算。工作做得好的话，短期内不会给你什么物质奖励，但功劳积累之后，待遇自然会慢慢提高，并且可以长久稳定的干下去。好。简单回顾一下阿米巴经营当中容易出现的两个问题，其一是基层市场化带来的公司内部矛盾。其二是职工薪酬与工作量的问题。针对第一个问题，稻盛和夫给出了3把解决问题的钥匙，那就是利他精神的企业哲学、公正的领导、灵活的制度。而对于职工薪酬，稻盛和夫则认为绩效主义不可取，希望员工能够踏实工作，薪酬自然会稳定提升。

     总结，阿米巴经营的来历、运作方式、容易产生的问题以及相对应的解决方案就都讲完了。这些内容是阿米巴经营的核心与基础。