某航天技术公司职级体系搭建项目成功案例纪实

——的搭建科学合理的职级晋升体系，解决员工流失问题

【客户行业】航空航天

【问题类型】职级体系搭建

【客户背景】

某航天技术公司致力于自主创新，研发和生产航空航天设备。目前公司研发的多套系统和设备已经达到了行业领先水平，在重要系统上实现了技术自主可控，同时也赢得了业内和客户的广泛认可。先后在航空航天领域获得多个奖项，并获评国家级专精特新“小巨人”企业。历经几十年发展，该企业已经发展成航空航天设备制造的先进企业，公司汇聚了一大批技术人才、高素质人才，为搭建高效的科研生产体系和客户服务体系奠定了夯实的基础。

随着公司的不断发展，员工对于自身的职业发展前景日益关注。然而大家发现在公司很难有发展前景，普遍认为谁跟领导关系好，谁就能够晋升，晋升没有依据。同时，专业技术人员的晋升通道不畅成为了公司面临的另一个问题。许多资深技术人员已经是高级工程师多年，但却没有更多晋升的机会，导致公司内部技术骨干的流失加剧。此外，在培养新员工方面也比较欠缺，新员工加入公司后，他们需要快速适应公司的工作环境和业务需求，并掌握相关的技能点和知识点。然而，目前公司并未提供有效的培训和指导机制，导致新员工在工作初期容易迷失和困惑。没有明确的学习路径和知识点引导，新人难以快速融入团队，也无法发挥出应有的潜力。面对这一困境，公司领导决定寻求专业的第三方——华恒智信的协助，希望华恒智信的专家老师们能够提供解决思路，帮助公司解决员工流失问题，确保企业的持续稳定发展。

【华恒智信分析解读】

在项目开始后，北京华恒智信人力资源咨询公司项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在前期快速发展中，没有及时完善规范的管理基础，只对员工建立了管理序列的晋升通道，在基础性的职级评价标准、晋升流程等工作方面没有及时优化，缺少配套的管理数据支持。经过调研分析，公司目前主要存在如下关键问题：

一、缺少科学的晋升通道，导致员工难以保留

通过项目组访谈了解到，该公司目前缺少科学的晋升通道，使得员工难以长期留任。因为做项目与晋升并没有直接的关联，所以大家只是单纯地做项目，项目完成后给予报酬和奖金，这导致员工没有安定感，看不到未来发展通道。同时该公司也没有专业序列晋升通道，只有管理序列通道。这导致了技术人才的大量流失，大家觉得只要工作能赚钱就可以了，对公司的长远发展并不产生太多关注，如果公司盈利差，他们就会离开。另一方面，后备人才看不到发展前景，培养难度加大。

二、缺少合理的评价标准和方法，导致无法按项目特点配置合理的人员

项目组通过调研了解到，该公司以前的项目都是由上级派发整包项目，这些项目规模大、时间长，且盈利有保障，因此在人员配置上比较随意。例如，一个项目可能配备了十个高级人员，这种配置在以往的情况下是可行的。然而，随着市场变化、项目种类细分，项目变得小规模且时间短，如果仍然随意配置人员，可能无法保障成本控制。然而该公司没有建立适应新形势下人员能力的合理评价标准和方法，因此无法区分出谁是初级、中级和高级人员。这种情况下，对于项目的人员配置就变得较为困难。

三、缺少职级晋升的实操经验，评价人员较为随意

通过访谈了解到，了解到该公司目前在职级晋升的具体实操上并没有形成一套完善的体系。评价人员的工作往往只依靠人员的业绩和定性评价，主要关注员工在项目中的表现和完成情况，例如项目是否按时完成等。这种定性评价虽然可以反映出员工在特定项目中的业绩，但却无法真正了解员工的全面能力和潜力。在之前的职级评价中，往往是会哭的孩子有奶吃，部门领导提出后，上级领导同意即可，没有规范的评价流程和环节，导致了不公平现象。

【华恒智信解决方案】

通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案，帮助集团优化职级晋升体系，支持企业管理改善：

一、根据人员的岗位类型，划分晋升通道和序列

针对目前该公司缺少科学的晋升通道的问题，华恒智信项目组根据岗位的类型对公司内部划分了不同的晋升通道和序列，项目组考虑到了员工的能力要求、公司的战略导向、责任承担的差异以及岗位性质等因素，建立了三大序列，分别是技术研发人员、职能管理人员和市场人员。这样的划分使得不同岗位类型的员工可以更加有针对性地晋升，满足其不同的职业发展需求。同时，在技术研发人员序列中，又细分了三个子序列，包括硬件人员、软件人员和产品人员。这是基于技术研发人员的不同专业方向和能力要求进行的细致划分，有助于更好地评估和培养员工的专业能力。

除了划分不同的序列，华恒智信项目组还建议针对不同的通道和序列采用不同的评价方法和标准。例如，在技术研发人员序列中，评价重点可能放在技术能力和创新能力上，而在职能管理人员序列中，则更关注其领导能力和团队管理能力。

通过这样的划分和评价方法的引入，公司可以更有效地激励员工的发展动力，提高员工的工作积极性和满意度。同时，该公司也能更有针对性地培养和选拔合适的人才，为企业的长远发展打下坚实基础。

二、对各个通道建立明确的晋升标准和评价方式，对后续的选人用人奠定基础

针对目前该公司缺少合理的评价标准和方法的问题，华恒智信建议对各个通道建立明确的晋升标准和评价方式。首先，华恒智信建议以学历、工龄、专业等基础资历作为门槛条件。只有达到这些条件的员工才有资格进行晋升。这样可以保证晋升的员工具备一定的基本素质和背景知识。

其次，在达到门槛条件后，想要晋升的员工需要按照三个方面进行评价：知识技能、能力素质和绩效贡献。这些方面是评价一个员工是否适合晋升的重要因素。为了对这三个方面进行评价，华恒智信提出了使用积分制的方式。根据员工在这些方面的表现，给予相应的积分。例如，对于技能方面，如果员工的技能不够熟练，操作不够规范，那么可以给予2分；如果员工的技能基本能达到要求，操作基本规范，可以给予3分；如果员工的技能较为熟练，能独立工作，并且不断改善，可以积4分；如果员工的技能非常熟练，能独立工作，并且能提出有效改进意见，能够独立解决问题，那么积5分。

通过这些方法为以后的选人用人打下了基础。通过积分制的评价，可以对员工的能力和水平有一个清晰的了解，从而能够更好地为不同类型的项目分配合适的人员。这有助于优化资源配置，提高工作效率。另一方面，各项晋升要素的提炼，有利于培养后备人才，新员工入职后，可以通过查看这些技能要求、业绩要求，自我确定目标和提升计划。

三、提供具体的流程指导，确保职级优化工作落地

针对目前该公司缺少职级晋升的实操经验的问题，项目组制定了实际操作的流程指导和体系化文件。这些指导文件详细介绍了职级晋升的具体程序、要求和评价标准，使公司能够清晰地了解晋升所需的条件和步骤。

在具体的晋升过程中，项目组提出了不同层级的评价方式。对于初级晋中级的员工，主要采用自评为主，部门决策为辅的方式进行评价。这样做的目的是让员工更加了解自身的能力和表现，并让部门能够掌握员工的实际情况，从而做出决策，降低管理成本。而对于中级以上的员工，项目组则建议引入专家委员会进行评价。这样做的目的是为了抓关键人才，确保评价的客观性和公正性。在选择专业委员会成员时，项目组特别强调了专业背景和经验、个人评价能力和素质的重要性，以确保他们具备全面、准确评价员工能力的能力。

在具体评价过程中，项目组还制定了相应的工具表，明确了投票方式（打分或投票）、计分规则以及现场评价流程。这些工具表的建立，可以帮助评委们更加准确地评估员工的综合能力和表现。华恒智信项目组成员也直接参与了具体的评价工作。大家秉持着公正、客观的原则，与其他评委一起组成专业委员会，并参与了评审过程。这样一来，不仅能够提供更多的实操经验，也能够确保评价的公正性和权威性。

通过提供具体的流程指导，公司能够保证职级优化工作的顺利实施。员工可以更清晰地了解晋升的条件和步骤，从而更有针对性地提升自身的能力和表现。同时，引入专家委员会评价也能够确保评价的客观性和公正性，为公司做出合理的晋升决策提供了重要依据。

【华恒智信总结】

职级晋升制度建设是人力资源管理的进阶性工作之一。晋升制度不完善，不仅会带来人员流失的问题，还会影响企业整体发展。在本次项目中，随着该公司项目性质的改变，公司的经营与管理都没有适应改变，导致人员积极性不高，职级晋升制度的缺失则是引发公司留不住人才的导火索，比如，缺少科学的晋升通道、合理的评价标准与方法、支持落地的实操经验。针对这些问题，华恒智信项目组提出，根据人员的岗位类型，划分晋升通道和序列；对各个通道建立明确的晋升标准和评价方式；提供具体的流程指导，确保职级优化工作落地。

北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在人力资源管理方面的难题，多次获得客户的高度认可。