出品 | 何玺 排版 | 叶媛

国内科技企业中，vivo绝对算个“异类”。给人以平和谦逊、稳健踏实的印象，却极具实力！

回望vivo发展历程，这家拥有近30年历史的超大型全球化产业科技生态型公司，从功能机到智能机一路走来，至今已经发布了数百款产品，但TA几乎没有出现过重大误判和重大业绩挑战，这不得不说是一个奇迹。2020至2024年间，在大盘萎靡不振的情况下，vivo的高端产品却实现了快速突破，业绩更是逆势增长。其销量份额不仅持续在中国市场保持领先地位，还成功跻身全球前五。

在竞争激烈的智能手机市场，vivo为什么能穿越周期，持续领跑行业？靠平和谦逊吗？显然不是！

日前，知名科技战略专家周掌柜基于多年对vivo的持续洞察，从多个维度分析总结了vivo的准确决策方法论，以及穿越周期之道。作为同样多年追踪vivo的行业观察者，玺哥非常认同周掌柜对vivo的洞察和总结，深刻且到位。

下面，玺哥将以周掌柜的洞察为本，结合个人对vivo的观察，从vivo的战略哲学、生态共创策略、雁行致远、技术复利理念、产品主义与用户导向等方面，再次拆解vivo穿越周期之道。希望vivo这些具有极强普世性、中国特色的洞见被更多企业知晓，学习，给到经营者们一些借鉴和启发，找到企业穿越周期的成功之道。

01

“本分”文化和“方法论”牵引：vivo的战略管理哲学

“本分”是vivo企业文化的核心价值观之一。

vivo创始人沈炜曾对“本分”做过详细的阐述，他提到：“本分是首先明辨是非对错而无利益导向的坚守，本分是凡事追求长远而不只争朝夕的态度，本分是所思所言所行高度一致的践行，本分是坚持独立深层次思考而不盲从大流的清醒，本分是不为果只埋头种因的执着，本分是清楚自我能力而时时必须聚焦的减法，本分是能够将复杂的事情简单化的修炼，本分是有问题时首先求责于己的观念，本分是既能共苦更能同甘的利益分享”。

可以看到，沈炜眼中的“本分”涉及方方面面，是需要天天讲、年年讲的立业根本，是经营哲学，更是一种“洞明因果破轮回”的纯粹商业理想。

vivo人对“本分”有一种虔诚的信仰，内部提倡“本分”心态和“方法论”牵引，鼓励员工坚守“埋头种因”，淡化KPI，追求长期价值，要求团队用专业管理方法论保证“准确决策”，如COO胡柏山推广的“ECR管理方法”。

“ECR管理方法”，vivo内部也称为体验、商业、心智“三个闭环”，是一套判断业务是否可持续发展的决策方法论。三个闭环中，体验闭环为先，强调用户导向，要求决策从用户需求出发，到用户利益点，再回到用户体验；商业闭环要求考虑投资/产品利益点排序，并且重视品牌传播效率和支撑产品溢价等问题，最终达成商业结果正反馈；心智闭环从产品利益点出发，持续沟通落地到感知价值。任何一项业务决策，唯有经过“三个闭环”拷问，才算是做到了“本分”。

图1：vivo ECR三个闭环管理方法战略图

此外，胡柏山对产品定型还有一套缜密的“方法论”链条，该方法论从用户兴趣点出发确定产品各要素，如功能点、产品“感知价值”、“”“利益点”、“合理价格”等，方法论在胡提出的“腰部争霸”策略中得到了贯彻。胡柏山明确定义这个策略：智能手机腰部挡位竞争决定了最终商业结果，贯彻腰部争霸，一是要提供充分换机“利益点”和“感知价值”，二是做好“技术下放”和“技术普惠”。

仔细感知，你会发现vivo这套“文化+专业管理”方法论不仅准确、高效，而且简单、实用，能最大限度减少vivo业务决策少犯错且持续成功。

这一切的起点都源自“本分”价值主张，而vivo人对“本分”的坚守、不短视，不盲从、有追求，推动了技术和产品的进步，促进了公司的可持续发展。

02

“追求众乐”和“雁行致远”：vivo的“生态共创”策略和可持续发展理念

如开篇所言，vivo给人以平和谦逊、稳健踏实的印象。这种印象并没有错，因为vivo几乎没有喊过什么响亮的口号，豪言过什么目标或者豪赌过什么热点。

从周掌柜的洞察来看，vivo的做事逻辑是：从思考的原点上，擅长的东西自己做，并寻求和自己文化最契合，愿意和自己牵手一起走长路的企业，通过合作共赢的方式获得成功。在内部，vivo长期贯彻“四个Happy”文化，即追求用户、员工、股东和伙伴都满意。这个思维原点要求vivo即使“押注”某种机会或者趋势，也要和合作伙伴一起合作推动，这就是vivo奉行的“生态共创”合作精神。

沈炜曾多次强调：“我们要常怀利他之心，在内外协作中永远关注对方的战略关切与核心诉求，构建命运共同体，竭尽所能实现互信共赢。”他认为生态建设上应该: “不自居”、“求同行”，力求通过“用户导向型创新”为用户创造“真满足”。换句话说，虽然vivo是一家强调“自研”的企业，但vivo从来就不是“独行侠”，而是一家注重开放合作，讲究互信共赢，追求“众乐”的企业。

此外，vivo的高层决策也乐于通过讨论获得共识。据了解，vivo高层每周召开高管讨论会，深度研讨重大战略判断，减少冒进和匆忙决策，这是其给外界 “少押注” 印象的原因之一。还有一点，vivo人认为做企业要爱 “探险” 但谨慎 “冒险”，合作共赢才是王道。

事实上，vivo对“生态共创”还有更深刻的认知，这家公司底层逻辑认为：所有的大型开放式创造系统和发明创造，实际上都受到合作创造的持续激励，而不是受特定目标引导或“规划”的僵硬进化，固化的标尺反而容易让动作变形。正如《为什么伟大不能被计划》书中对OpenAI的描述：进化过程更像是一场开放式的头脑风暴，而不是血淋淋的竞争”。

总体来看，vivo非常看重“生态共创”的合作精神，乐于共建、共创、共议，用团队的力量达成目标。摒弃恶性竞争的念头，偏向于可持续竞争，通过合作共赢促进组织进化。

基于“生态共创”合作理念，vivo与众多合作伙伴建立了长期稳定的信任关系，实现了与产业链的深度链接，并创造了vivo“雁群效应”。据了解，vivo目前有合作伙伴近400家，涵盖显示、拍照、电子、结构、半导体等多个领域，合作十年以上的伙伴达25%，在某些领域（半导体）十年以上的合作伙伴多达100%，伙伴中有多家企业在合作期间上市，还有一些伙伴营业额由十几亿做到上百亿。

vivo和合作伙伴的互信共赢不只是理念，而是存在具体地做事细节中。据了解，vivo是全国给供应商付款最积极的企业之一，付款时限没有超过60天的，大部分在30到45天。如果供应商资金紧张，vivo还可以提前付款。另外，vivo制定的生产计划也从不虚高，计划多少会跟供应商说多少，不会刻意盲目扩大我们的计划，供应链伙伴不必担忧计划落空或回款问题，可以安心投入研发和生产。

这就是vivo，合作伙伴眼中最靠谱，踏实的合作者，一家奉行“生态共创”精神，“追求众乐”合作，避免“独行侠”式豪赌竞争，践行 “雁行致远” 可持续发展理念的企业。

03

技术复利：vivo擅长“押重注”的效果逻辑

对“本分”企业文化、“生态共创”、“雁行致远”精神理念的洞察，让我们对viov有了更深的了解，但这还远远不够。据周掌柜洞察，vivo之所以能在激烈的竞争中打赢科技战，源于vivo很早就在现代科技企业竞争中的关键点上进行了布局，并注十分重技术复利，擅长“押重注”。

vivo的科技创新布局主要着眼于现代科技公司绕不过去的三大核心竞争焦点，一用“蓝科技”布局底层研发能力以承接前沿创新，二用“长赛道”策略锁定具备长期技术竞争力的方向，三用“产品工程学”和“技术应用”方法论保证技术在产品上得到实战应用。

“蓝科技”是vivo深挖底层研发的利器，它包括蓝晶芯片技术栈、蓝图影像、蓝心大模型、蓝海续航系统、蓝河操作系统等多个重要的底层研发方向。蓝晶芯片技术栈是vivo探索芯片底层技术的关键布局，vivo通过它和芯片厂商实现从定义、开发到调校的芯片技术全链路闭环，目前已形成了SoC+自研影像芯片的双芯矩阵；蓝图影像是vivo打造的专业影像品牌，通过自研+共研的方式构建全链路的影像技术能力。在自主创新上，蓝图影像已经有自研传感器技术、自研影像算法矩阵、自研影像芯片三大布局。传感器上，vivo 和供应链厂商深度联合研发传感器，vivo X100 Ultra 长焦搭载的2亿像素一英寸大底传感器，就是蓝厂和三星共同研发的成果；蓝心大模型是vivo自主研发的通用大模型矩阵，覆盖十亿、百亿、千亿三个参数量级，共包含5款自研大模型。这些模型全面覆盖核心场景，能满足不同应用需求和算力条件。当前，蓝心模型一直在持续迭代，性能和用户体验不断提升，并在更多场景落地应用，为用户提供更加智能便捷的服务；蓝海续航系统和蓝河操作系统，一个专注续航提升，一个是vivo的自主研发的操作系统，两者都在持续迭代优化中。

可以看到，vivo“蓝科技”已经对现代科技公司眼前和未来关键的底层竞争技术做了准确锁定。拥有极强的研发为王的味道。而蓝科技的意图也很明显，就是要提前做关键技术研发核心占位，保证vivo始终站在科技最前沿。

“长赛道”是vivo科技创新的重要管理要素，和“蓝科技”强调对底层技术的研发布局不同，vivo的“长赛道”策略更注重研发创新和用户需求的紧密结合，目标是“投得准”。而且，vivo一旦将某具备长期竞争力的技术方向锁定为“长赛道”，就会聚集资源，聚焦用户需求，坚定长期投入，将其打造自己的“超长板”。比如vivo早前确立并坚持投入的设计（包括外观、交互等）、影像（拍摄、视频等）、系统（包含底层系统和AI技术使用等）、性能（游戏等场景）四条“长赛道”，如今都已发展为vivo的竞争“长板”。

“产品工程学”和“技术应用”是vivo产品创新落地的实战方法论，也是vivo产品力的锤炼大法，目标是“产品好”。前者专注专业、技术、工程三个层面，非常重视“设计驱动”理念，强调设计需要尊重天性、尊重直觉，认为需求源自生活、场景、心理需求。后者看重“针尖技术”的再聚焦、再放大、再铺开，vivo认为好的技术需要明星场景，明星场景可以更好地满足用户需求，为用户创造Happy，即“用户导向需要痛点导向，需要以终为始”。比如vivo X100系列搭载的长焦舞台，长焦悬日模式。

可以看到，在科技创新上，vivo对于研发、创新和产品工程学、技术应用都有自己一套完整的“用户导向型创新”的战略布局和方法论。

图2：vivo用户导向型创新战略模型

vivo的科技创新除了以上三大着力点，还十分重视“技术复利”和 “耦合思维”，讲究在技术研发创新上要长期、中期、短期市场趋势相结合。擅长“押重注” 于强耦合技术控制点，追求技术复利，保证底层研发投入与用户体验需求结合，技术研发创新长短结合。比如vivo投入了1000多位高级工程师研发的蓝图影像，以及vivo投入了近30亿人民币系统开发的AI蓝心大模型。

到这里，大家知道为什么说“少押注”的vivo擅长“押重注”了吧，因为在这件事情上，vivo有自己精准的“押重注”效果逻辑，就是“技术复利”。

04

产品心、用户脑、同理心：vivo的“极致产品”主义与“极致用户”导向

在竞争胶着的智能手机市场，企业文化、合作伙伴、技术底蕴只能算是一个企业的基础竞争力，或者“入场券”，真正在市场上直接PK的还是“产品”。vivo的产品力那么强，它是怎么打造的？

根据周掌柜的洞察，vivo在产品打造上始终强调“极致产品”的“极致体验”满足“极致需求”。他还摘录几条vivo内部关于产品主义的原汁原味叙述：

■ vivo人的三大梦想：建立世界一流的企业文化与价值观，为用户创造世界一流的伟大产品和服务；打造世界一流、令人心动和热爱的伟大品牌；

■ vivo产品、品牌、体验联动逻辑：产品是因，品牌是果，品牌是产品的战略牵引；产品聚焦卖点，品牌支撑卖点；信任产品才能信任品牌，信任品牌才能信任价值观；

■ vivo品牌策略：产品主角、利益放大、全面触达；

■ vivo的“用户体验思维：需要“一脑两心”，即“用户脑”、“同理心”、“产品心” ；

■ vivo设计驱动三问：改变了什么？是否给用户带来了新的意义？实现方式是否简单、完美和优雅？

周掌柜摘录的几条vivo产品主义中，最具概括性的是“用户脑”、“同理心”和“产品心”这个总结。从周掌柜咨询对vivo观察来看，这家公司确实30年如一日地在强调用户导向，沈炜在内部发言中多次强调“用户是方向”，胡柏山对此多次解释为“高强度连接消费者决定手机终极价值和长期发展潜力”，这些表达都是对“用户脑”的阐述。从落地上看，“同理心”指的是从用户购买手机的功能点需求动机出发，要有同理心的分析用户想要的“利益点”是什么；“产品心”意味着在各个层级的产品中，要把这些功能价值和实惠释放得更加充分和完整。

可以看到，vivo关于产品打造的这些表达式都很具体，也很容易理解，有实战经验的企业家和管理者看后估计会大受触动。毕竟这些表述都是在几十亿销售规模试错，或数亿人民币失败损失中总结出来的，更是vivo过去30年来教训堆砌，矫正出来的战略管理箴言，具有非同一般的实战意义。

从战略哲学到生态共创策略，从技术复利到极致产品主义，依托周掌柜的洞察，玺哥基本完成了对vivo“穿越周期”之道再次拆解。到这里，大家已经能够感受到，经营一家智能手机公司是何其的复杂和艰难。

事实上，智能手机企业不仅要具备之前提到的能力，还必须实现全渠道覆盖、全价值链运营和全生命周期管理。它们需要成为涵盖线下门店、维修中心、商场店铺、体验店和电商平台等各类渠道的零售企业，同时也要负责从零部件采购、大规模生产、市场销售到维修服务、以旧换新等各个环节的全价值链运作。此外，智能手机企业还需在手机的整个生命周期内提供持续的服务，包括销售后的多年系统升级和功能更新等。在众多行业中，很少有比智能手机运营更复杂的领域。

运营复杂性就意味着极限压力。手机的研发和定型需要1-2年的时间，而其市场成败往往在销售的第一天就已见分晓：如果产品表现优异，可能会迅速售出十万甚至数十万台，实现数十亿元的销售额；反之，如果产品表现不佳，可能会导致数亿元的损失，并错失3到6个月的销售黄金期。在这样的压力下，实现可持续发展显得尤为困难。

这就是vivo，一家兼具制造、科技和创新的超大型全球化产业科技生态型公司，一家承载中国文化基因和商邦文化思想，融合全球化管理品格，坚守“本分”，奉行“生态共创”，践行 “雁行致远” 可持续发展理念、勇于“创新”，擅长“押重注”，与社会同频发展的企业。TA的穿越周期之道具有很强的普世性和中国特色，是全球企业可学习、借鉴的标杆样本。