当今市场环境复杂多变，在日益激烈的竞争和快速变化的消费者需求面前产品生命周期越来越短，企业产品开发对市场需求的响应能力、开发效率及成本，成为决定其市场竞争力的关键因素之一。集成产品开发（Integrated Product Development, 以下简称“IPD”）方法论为越来越多公司所采纳，助力企业高效研发。

6月，在“飞书项目 流程驱动新增长｜IPD专场活动”中，创元化妆品副总裁CIO、上海美砺科技总经理谢秀鹏先生做了主题为“赋能产业升级：创元集团的IPD探索之路与创新”的分享。

在集团数字化转型的过程中，创元集团如何实施IPD方法论？如何利用数字工具打通企业工作流程？飞书项目在其中起到怎样的关键作用？成功转型的创元对于未来的技术发展抱有什么观点呢？带着这些问题，极新对话了谢秀鹏，共同探索创元集团的数字化创新经验。

谢秀鹏，拥有24年科技平台和多产业数字化团队和平台建设运营经验。现任创元化妆品有限公司副总裁CIO，并负责集团孵化出的上海美砺科技,在创元集团合力升级柔性智能制造及构建产业互联生态服务平台。职业先后就职华为、英特尔、微软等科技公司以及永辉云创、创元化妆品等实体公司担任CTO、CIO，助力企业数字化升级。

以下为对话原文，经过极新整理分为三个模块：

“始终坚持将地基打好，同时积极收集和分析市场信息，确保项目的顺利进行和效益的最大化。”

“从IPD到数字化顶层设计，本质都是为了应对企业所面临的市场不确定性。”

“在推进流程改造企业数字化转型的过程中必须同步关注并推进多个维度的工作，以确保转型的顺利进行。”

01

夯实基础，持续发力——创元的IPD方法论

“始终坚持将地基打好，同时积极收集和分析市场信息，确保项目的顺利进行和效益的最大化。”

极新：在创元集团实施IPD方法论的时候，最大挑战是什么？

谢秀鹏：创元集团当前面临两大挑战：其一，尽管创元集团的系统和框架已搭建完毕并投入运营，但如何保持持续运营的动力，避免持续动力不足仍然是一个亟待解决的问题。因为业务方对项目的关注度可能逐渐减弱，所以集团内部需要借助机制来确保项目的持续推进，例如通过绩效等体系手段来强制推动，而非仅仅依靠人为的沟通和宣导。

其二，集成能力的提升成为创元集团当前的重要任务。持续运营意味着将更多的财务数据、产品数据等系统更好地集成到IPD体系中，以提升整体运营效率。因为IPD中的评审点涉及决策评审、投资回报评估等多个方面，需要获取更全面的信息。为此，集团需要确保财务数据、业务运营数据等能够顺畅地接入系统，以支持后续的评审和迭代工作。随着数据要求的日益全面，IPD本身机制也需要不断吸纳不同维度的数据，以满足更高的决策需求。

极新：IPD特别强调在产品开发前期进行高投入，您是怎样控制ROI的？

谢秀鹏：初期，创元使用PLM作为项目管理和ROI评估工具。然而，PLM在评估新项目时无法有效支持决策和过程控制，导致众多项目出现断档情况。且新品开发或其他产品开发项目往往周期冗长，甚至有时会错过一些重要的市场机遇，这说明原先的评估方式难以满足过程控制的需求。

比如：使用飞书项目前，现有的PLM工具操作复杂且不支持手机端操作，导致项目已经收尾，但项目相关方补录项目数据的现象时有发生，难以正确统计到实际人力投入情况，导致无法完整追踪投入成本。

因此，创元在评估ROI方面面临着挑战。此时，IPD在产品设计方面展现出强大的管控能力，与飞书项目具备良好的互通性，IPD在人员素质和决策效果方面有了显著提升，主要体现在以下两个方面：

1、评审管理：公司在飞书项目中，通过在流程中设置TR和DCP评审点，确保了评审动作的执行。

借助“IPD评审插件”，公司又将评审人员、评审内容以及评审结论规范在了系统中。

以CDCP评审为例，公司设置了由项目模块负责人来对“市场需求与战略方向符合性评估”评审要素进行自检，并由跨领域高层成立的IPMT（集成组合管理团队）团队，CTO、质量负责人、财务负责人、业务负责人等给出“Go”、“No Go”或者是“Redirect”的结论。

2、数据管理：使用飞书项目后，公司不仅收获了灵活、易用的操作体验，也解决了以往工具不支持移动端的问题，团队成员能够便捷完成节点流转、审批等动作。

公司还围绕飞书项目，迅速搭建起多系统集成的完整集成平台，实现一站式运营监控。

在公司，飞书项目不仅被用作项目管理工具，通过可视化的流程图规范团队协作，此外，飞书项目还与MDM、CRM、PLM等系统集成，汇总产品主数据、客户主数据以及项目过程中的交付物。现在，以“飞书项目”为协同平台，公司真正实现了产品研发与制造运营的拉通。

此外，在控制ROI方面，参与人员的规模和所需资源也是必须考虑的重要因素。因此，创元采用迭代模式，从市场和研发两个部门开始进行小范围的产品创新，优先考虑将产品引入IPD，而后慢慢扩大覆盖的部门和场景，逐步向品牌端或生产端扩展。这么做的原因在于，随着项目规模的扩大，所需付出的代价也会相应增加，逐步扩大的做法能够尽量压缩试错成本。在此过程中，创元始终坚持将地基打好，同时积极收集和分析市场信息，确保项目的顺利进行和效益的最大化。整个过程大概花费了不到一年的时间。

02

并行并发，消除障碍——创元的战略选择

“从IPD到数字化顶层设计，本质都是为了应对企业所面临的市场不确定性。”

极新：对CIO来说，怎么做好顶层设计，保证系统化、标准化地管理新品开发流程？

谢秀鹏：首先，战略选择就是一个很大的难题。例如，在制定创元集团的未来市场战略时，必须参考历史数据，以确保顶层设计与企业总体架构和业务战略的相吻合。从IPD到数字化顶层设计规划在内的举措，本质都是为了应对企业所面临的市场不确定性，这是创元集团顶层设计的核心思路。

具体而言，创元进行顶层设计时采取的是“并行”思路，即将以往存在于后台的BOM（物料清单）这一中间件并行纳入IPD的管理中。BOM作为类似于半成品或白模库的中间件，通过在其基础上进行二次开发和个性化定制，可以迅速转化为新的产品。这种并行前置的设计思路避免了先立产品再分解到串行流程中进行研发的繁琐过程，而是提前合并统一项目，明确底层共享的半包库，先开发半成品，并将其视为产品进行前置处理。这样做有助于在未来市场不确定性增加时，能够迅速定制并交付产品。

在将产品纳入RD（研发）流程时，创元则将可行性分析与开发过程相结合，大幅缩短整个研发周期。同时，对于创新类产品采取分级策略，以并行和分级的方式对市场产品和创新产品研发进行区分。在整个过程中，标准化工作同样至关重要，包括主数据和BOM的拉通等，都需要在初期阶段予以充分考虑。

一流的产品+一流的营销服是商业成功的关键，在商业化过程中，精准营销推广、多渠道分销、优质售后服务三者缺一不可，其中营销资源的投入是巨大的，它依托于产品规格，要与产品相辅相成，才能做好精准投放。

在公司的整个商业化过程中，IPMS 主业务流与 IPD 主业务流关键里程碑协同运作，IPMS 包含 IPD 要求的市场领域活动视图，并为 IPD 调用营销关键结论提供支持。

传统项目管理工具制定营销服计划与生产制造进度脱节，管理缺乏全局视野：传统项目管理工具往往采用独立系统进行市场操盘管理与生产制造管理，客户内部信息互通受阻，状态进度更新不及时，信息传递对人的依赖性强，一线需求无法及时得到研发领域响应，产品规格变动又无法及时知会市场领域做出调整。

使用飞书项目后，公司在成熟的IPD体系上，同时基于IPMS体系持续打造一整套 IPD 整合营销管理模式，通过数字化工具赋能消费领域完成营销服与生产制造一体化流程管控。IPD 集成产品商业化全流程管理的钻透，助力管理者实现集成产品开发与销售过程把控对应策略动态调整，实现从产品策划到产品退市的端到端全生命周期管理。

现在，公司实现了全流程线上管控，经营拓展及时响应，过程管理全局把控，不同团队和不同角色都能够力出一孔，使命必达。

管理者：从生产经营的全局视角出发，以商业成功为目标，将市场操盘与产品开发流程对齐，信息穿透，做好产品端到端管理。

营销服体系：端到端流程落地可视化，及时对齐项目进展，降低内部沟通门槛，避免资源浪费，量化组织产出。

产研团队：市场反馈及时响应，重要变更及时传递，关键节点拉通对齐，促进跨领域协作。

极新：其中对于 IT工具的要求是怎样的？

谢秀鹏：IT系统的核心需求在于实时与各系统进行对接，特别是在与PLM对接方面。首要任务在于实现与PLM的互联互通，因为BOM数据中包含了大量与产品相关的信息，而这些信息又主要存储在PLM中。未来，创元将结合财务数据报表、管理类报表或分析性ROI数据，共同参与决策过程。同时，市场反馈和业务运营数据也可能成为决策的重要依据，这些数据将通过飞书项目进行处理。

在引入飞书项目之前，创元曾尝试过更早的集成方案，如ESB总线，并在其他业务场景中进行了实验。然而，鉴于创元对开放度的要求较高，创元希望打通IPD与PLM、MDM、ERP等不同系统的接口，确保IPD与主数据之间的信息流通，并进一步推动HR等系统的互联互通，未来还将涉及财务系统的整合及与自研商城实现接口对接。

使用飞书项目后，为了确保上市项目的顺利推进，明确阶段任务与人员沟通地图，公司在飞书项目上，以IPD理念搭建起了上市项目全流程，分别是策划阶段、立项与计划阶段、开发与验证阶段与发布阶段，保证每一件事情都有人负责，每一个团队成员都清晰地知道自己需要跟进的事项。

在飞书项目的泳道图上，公司将复杂的流程拆解并落地。上市项目各阶段任务和参与方都清晰地展示在流程上，为参与项目的人员提供清晰指导和目标，提高执行效率和质量。即便是“项目新人”，也能清楚地了解自己在项目中的角色和任务，从而迅速融入团队。

公司又通过灵活的流程剪裁，让流程根据产品品类显隐节点，满足不同品类的开发需求。为此，公司专门在流程中嵌入了“需求确认”节点，以确认容器、粉扑、配方等26个开发模块是否被需要。

一旦需求确认完成，开发模块相关流程则自动展示在项目流程开发阶段作为子流程嵌套在核心流程中。开发部门相关成员在工作台上也可直接从“我的待办”中看到所有自己需要跟进的项目。

极新：在整个数字化的实施过程当中，或者说未来的整个智能化的实施过程当中，一致性影响的是什么？

谢秀鹏：一致性问题的核心在于时延。从系统论的角度来看，无论是订单延迟还是对订单预测的不确定性，都体现了时延对于系统运行的影响。

在订单需求把握方面，一致性要求尤为关键。此外，账实不符是另一个体现一致性问题的重要方面，不同部门间的信息汇聚至财务部门时，若物权与财务数据无法匹配，将导致账实不符的情况出现。这种情况在每年的企业审计中都会受到重点关注，因为一致性的不足会给企业合规性带来更多风险。

在运营环节，货权的分段管理以及多级分销模式都进一步引入了更多时延，进而加剧了一致性问题。为解决这一问题，采取将货权交由运营团队全程控制的策略，以减少中间环节，提高响应速度。同时，通过敏捷加工和小批量生产等方式，降低生产过程中的不确定性，提高产能和交货速度。

智能制造作为厚积薄发的力量，通过数字化手段和高科技应用，为制造业提供了强大的支持。这包括对生产线的快速换型能力的提升，以及对外部资源的有效利用，如通过开放平台实现产能的快速分担。这些措施不仅提高了生产效率，更有助于确保产品的一致性，从而满足市场需求。

周虹宇：传统的生产型企业和销售型企业之间，货权与财权的交接模式确实导致了整个供应链中的巨大损耗。即便品牌方购入了产品，也可能因各种原因与生产方产生退货或其他处理方式。然而，当前这种将货权后置的做法，有效简化了整个商业流程，降低了复杂性。它基于生产方以最优预测模型或需求进行生产，而销售方则以最低的库存成本和压力进行销售。这种模式下，双方的协作将更为顺畅。其无疑是一种极具前瞻性和创新性的经营模式，它要求生产方和销售方对货物本身或物权进行重新思考和定义。特别是在生产环节，可以看到一系列措施都是为了实现更高的目标，从而对生产提出反向要求。敏捷加工、精益管理等理念，在此模式下显得尤为适用。品牌方将减轻库存压力和现金流压力，能够更专注于品牌塑造、渠道拓展和用户运营。同时，将需求后置，让生产端承担部分风险，有助于优化整个供应链的风险管理。

03

低头走路、抬头看天——创元的数字化转型经验

“在推进流程改造企业数字化转型的过程中必须同步关注并推进多个维度的工作，以确保转型的顺利进行。”

极新：可以分享一下创元在流程改造和数字化转型方面的经验吗？

谢秀鹏：创元的经验是：在推进流程改造企业数字化转型的过程中必须同步关注并推进多个维度的工作，以确保转型的顺利进行——需要同时低头走路和抬头看天。低头走路意味着要关注并满足当前业务部门的实际需求，如提效、降本等短期目标。而抬头看天则是指要关注企业整体的战略转型和商业模式变革，为长远发展打下坚实基础。

在实现数字化转型的过程中，必须同步考虑和推进可持续性、韧性和一致性等核心要素。这些要素不仅关乎企业的当前运营，更关系到企业未来的竞争力和市场地位。因此必须将在线化、标准化等理念贯穿到转型的全过程，确保每个环节都符合数字化转型的要求。

对于其他企业而言，在推进数字化转型时，建议从一开始就考虑各个维度的工作，而不是串行地进行。虽然在不同阶段，我们对不同维度的投入比例和投资大小可能有所不同，但我们必须确保每个维度都得到充分地关注和推进。

原本在一个维度矛盾的两面在新的维度恰恰互为目标，单一维度、非黑即白、泾渭分明的思路已经不够了，需要将原本貌似矛盾的原则维度融合在一起考虑。

当面临到定制化的时候，反而要聚焦资源构建厚重的标准化来体系化支撑；当一定标准化的时候，应该鼓励差异化，收集更多反哺更大标准化；当数字化的时候，需要智能化来做衔接人机界面，进一步采集数字化，进而真正的智能化；只有认知和规模能统筹一体化后，才能更顺畅推动敏捷化；敏捷到足够粒度，才有能力建设通盘柔性体系化，进入更高层的一体化...鉴于以上几个维度不断迭代，源自于“自相似”的分形可用来初步建模，有助于捕捉一部分客观。其中的实体（业务、组织）内和市场外的“不确定性”都还需要充分识别和建模，进而才能从容应对。

此外，一把手和业务负责人在数字化转型中扮演着至关重要的角色。一把手通常更关注企业整体的战略转型和商业模式变革，而业务负责人则更关注当前业务部门的实际需求。因此，在推进数字化转型时，企业需要确保两者之间的协同和配合，以实现转型的顺利进行。

最后，大家需要认识到数字化转型是一个长期的过程，需要不断地进行迭代和优化。在转型过程中，我们可能会遇到各种挑战和困难，但只要坚持正确的方向和方法，就一定能够取得成功。

极新：您如何看待AI ready？

谢秀鹏：关于BI工具的选择，包括您提及的飞书项目等，均属于创元的考量范畴。

在此，我认为有两层含义值得深入探讨。首先，AI ready不仅意味着大家在心理上愿意接纳和使用新兴技术，更体现了集团作为企业对新技术和新功能的开放态度。无论是飞书提供的各类工具还是其AI能力，创元都愿意积极尝试并整合到我们的业务场景中，这是一种企业在技术应用上的前瞻性和灵活性。

其次，对于企业而言，要实现真正的AI ready，还需要考虑更为体系化的要求。即在使用飞书等平台的AI服务时，企业需要确保自身的在线化、标准化和验证体系与之相匹配。这包括但不限于数据质量、数据治理、标准化程度等方面的并行考虑。企业尽早开放性并行引入AI Ready可以更好闭环反向促进当下的标准化建设的不足。

然而，要实现这样的体系化要求并非易事，它实际上反映了企业数字化转型的成熟度。这意味着企业在系统集成、数据治理、业务流程优化等方面已经取得显著进展，并具备了一定的智能化能力。

然而，对于今天在场的许多嘉宾企业而言，他们在系统整合、数据共享等方面还存在一定的挑战。要实现真正的AI ready，这些企业需要加大投资力度，推动数字化转型的全面升级。这包括加强自研团队建设、提升产品经理的技术能力、优化业务系统等方面的工作。

极新：您认为未来企业数字化的发展趋势是什么？

谢秀鹏：未来，决策效率将成为主导趋势，数字化技术的广泛应用将为各领域的决策提供有力支持，进而推动决策过程快速和自动化。这一趋势不仅体现在业务运营单元的前端，要求一线人员能够更好地进行决策，还涉及生产制造领域，通过机器智能化提升决策效率和感知能力。

在数字化渗透的过程中，云架构的应用使得前端设备具备了更强的决策能力和感知能力。同时，AI大模型等先进技术的融入，使得决策过程更加智能化、自动化。这种决策前置的模式，将大大提高决策效率和响应速度，减少中央集权式决策带来的延迟。

此外，分布式涌现和复杂科学的研究也为未来决策提供了新的思路。类似于鸟群的集体行为，通过简单的规则和原则，可以产生宏观的效应和目的。这种集体意识和敏捷性，对于企业级决策同样具有重要意义。未来，企业需要构建类似鸟群的组织结构，让前端设备具备智能体、OS、传感眼睛和动力系统等功能，实现边缘前置和决策前置，从而更好地应对市场变化和客户需求。

根据我们的实践，我们总结出来实体业数字化转型特别要坚持的几个设计原则（如下图），来增强个体之间的感知、决策和互动，让产品创新、模式创新等进一步有条件“涌现”。

周虹宇：正如谢总所言，企业的本质正是在于使得人们在特定场域中合作时的成本降至最低。相较于个体独立行动，如担任独立顾问，企业合作形式所带来的成本效益必然更为显著。以谢总提及的鸟群模式为例，这种组织形式使鸟类能够在群体中享受更优的生存条件，集体应对诸如疾风骤雨等自然变化。同时，鸟群模式并不剥夺每只鸟的独立性，每只鸟仍保有独立思考和应对世界的能力。然而，当这些鸟聚合在一起时，它们又能形成有序的整体。这种模式与企业在应对市场变化时的状态颇为相似，为我们提供了深刻的启示。

极新：飞书项目的未来的合作当中，你觉得哪些工作和领域具备较大的增长空间？

谢秀鹏：创元已经把飞书项目当作企业运作的OA底座，也和大家一样共同期待飞书项目未来能够拥有更大的增长空间。在飞书项目上，创元已经成功搭建起数字化、智能化的IPD体系并通过开发集成总线等机制实现高效协同。

飞书项目优秀的跨平台整合能力为我们提供了巨大的应用空间。随着飞书项目的深入应用，其效率优势逐渐显现，各类应用和服务都渴望融入这一强大的OA平台。可以预见飞书项目未来的发展空间巨大，IPD增长势头强劲。

期待在未来的智能体发展中，飞书项目能够天然地融入生态，无论是机器人问答还是群聊助手等功能，都能为用户带来更加便捷和智能的体验。

创元对于飞书项目更多的需求在于不断探索与共创更具前瞻性的内容，无论是市场层面还是产研层面，创元均持开放态度，期待更深入的共同创造。