一、什么才是真正的数字化转型？

虽然很多企业管理者已经就企业数字化逐步达成了较为广泛的共识，但根据业界的调查结论，不少企业管理者仍然缺乏紧迫感和行动力，反应迟缓。

导致这些情况的本质原因：主要还是因为企业管理者对数字化转型的认知存在不足。

• 有些企业的数字化只是为了应付外部法律法规；
• 有些企业只是为了满足对接商业环境的需要；
• 有些企业把数字化等同于网上办公平台；
• 有些企业甚至认为数字化是锦上添花的附加题；
• ...等等。

说到底，这些企业还处在数字化转型的空谈阶段、混沌阶段或初始阶段，其数字化仅仅是短期行为或局部改进。

因此，这些企业很可能会因为没有及时进行数字化转型而失去发展机遇。

为什么我会这么讲？我举个例子，你可能就明白了。

“几年前，广东一家年营收上亿元的集团型企业邀请我们团队前去交流，他们准备启动流程变革和数字化转型。这家公司的CIO向我们介绍企业的现状：公司各业务板块、各分公司各自为政，集团层面没有建立统一的数字化平台（之前已上线的ERP也主要出于对外需要，以记账为主），其部门的IT人员有10多人，主要做一些支撑维护工作，每年的IT投入不到公司总营收的千分之一。

在他们的会议室，我们看到一套视频会议设备，这位CIO告诉我们，这是IT部门花很少的钱，从电脑城买零部件回来自己组装的视频会议系统，由于系统启动非常复杂，每次需要使用时，技术人员都要事先进行现场调试，有时候会议开始半小时了，视频会议室还没有调试完毕，现场很尴尬。”

我们团队的方案专家，当时听完也是略显尴尬地笑了笑，说：“咱们公司做数字化转型，基础条件相对弱了点。”

类似的例子不在少数，比如有些企业购买并开始使用IT系统后，基本上不做后续投入，有需求修改就打个补丁，有新需求就加个功能，这样看起来好像既快速响应又节约成本。殊不知，几年后，因为缺乏架构规划牵引，系统多处出现“肠梗阻”，慢得像蜗牛，数据还容易出错，业务部门也不再指望IT系统。

在数字化转型的进程中缺乏长远规划的企业，只能在现有系统上修修补补或局部改进，这些问题最后毫无悬念地一个接着一个“爆雷”，彼时将没有足够的补丁来掩饰这些问题。

真正的数字化转型，是业务价值链的全面数字化，必须回归企业经营的根本。

业务全面数字化的目标是全面使能“以客户为中心”的管理变革和企业的长期有效增长。企业必须抓住核心业务当下及未来的客户关键需求，围绕业务收入增长、经营效率提升、客户体验优化等方面，进行系统性的业务重塑、全价值链的重塑。

在这种认知之下，企业只有抛弃以往采取的点状式IT化、功能部门驱动的信息化模式，转而采用由战略驱动、前瞻性规划、价值链全链条数字化的模式，才能在激烈的竞争中真正打造企业的数字化能力。

业务重塑的过程不可能一蹴而就，不可能突然全面开花；四处都是战场，极易导致企业投入过大、缺乏关键资源、数字化能力跟不上等一系列问题，影响团队对数字化的信心，就如同换汽车轮胎，一次换一个都要小心谨慎，一次换多个极可能造成危险。

二、企业数字化转型的核心重点有哪些？

个人认为，答案是数字化转型必须坚持长期主义。数字化转型战略是长焦距望远镜。

一个企业的经营管理理念，既可以是机会主义，也可以是长期主义，选择的道路不同，做法自然不同，就如同在二级股票市场，短线投机和长期投资都有其生存的空间。

就拿华为来讲。

华为的经营管理理念是坚持长期主义，不为短期利益所动，坚持围绕核心竞争力来发展。因为秉持这种经营理念，华为从不追求利润最大化，而追求成长最大化，因此华为在研发上坚持高投入，在管理上坚持“深淘滩、低作堰”，在销售上坚持赚取合理利润和做厚客户界面。

举个例子，有一年华为某个区域销售毛利太高，任正非立即要求当地代表处把高出的利润回馈给客户，包括提供更多的客户培训和优质客户服务等，华为赚取合理利润即可。一定要让客户赚到钱、帮助客户实现自身的商业成功，客户才会持续选择华为。

信息通信行业以前一直是技术驱动的行业，企业研发高投入创新产品、制定高价，赚取超额利润，回收研发成本，再投入开发新产品。任正非说“要分析清楚我们该如何活下去。如果我们还是说，设备有多好，应该多卖钱，我就要给大家讲王小二卖豆腐的故事。

“王小二卖豆腐”的故事如下：

王小二在街边开了一家豆腐铺，豆腐很好卖，每块豆腐卖两元。见王小二利润可观，有人就在对面也开了一家豆腐铺，于是王小二把豆腐的价格降到每块一元。后来，豆腐店越开越多，豆腐的价格继续下降，再后来，王小二的豆腐铺因为入不敷出倒闭了。任正非最后解读了这个故事的启示：“未来的市场发展靠的是管理进步，只有保持低重心，才能紧紧抓住土地。”

华为在经营管理上的长期主义的价值主张，决定了华为在数字化转型上的战略选择也必然是长期主义。

从1998年开始，华为的管理变革实质上就是基于数字化进行业务重塑，既是管理变革、业务转型，又是数字化转型。这一过程已经持续了20多年，单是在咨询服务方面的投入就超过300亿元。虽然有长期战略的考量，但在管理变革之初，华为也没有料到变革如此艰难复杂。

集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）变革是最早启动的管理变革项目，项目初期规划用9个月的时间完成，而IPD变革项目实际完成整整花了5年的时间（还不包括后续的迭代优化和项目耗费的时间）。

经历了早期的管理变革项目，华为更加深刻地认识到变革和转型的艰巨性，这也为后来任正非提出变革的“七个反对”埋下了伏笔。

而在IPD变革开展15年后的2012年，IPD流程成熟度（华为评估流程质量的一种模型）仍然只从变革初期的1.5分（5分为满分）提高到3.3分，直到2016年终于超过3.5分（3.5分是华为认可的变革成功的门槛）。即使一个流程领域达到3.5分，公司各大流程之间的结合部依然需要管理变革拉通，而且这些跨部门的拉通更是难啃的“硬骨头”。

所以，如果华为当初没有坚持长期主义，就不可能有今天的管理进步，也不可能保持业务长期有效增长。华为数字化转型的本质是把企业所有管理的流程制度根植于数字化平台之中，同样需要坚持长期主义。

因此，从华为的例子中我们可以得出结论，企业数字化转型的重点核心主要是：

• 数字化转型是一场不可逆的征程；
• 数字化转型需要持续性投入；
• 数字化转型需要系统性思考和方法；
• 数字化转型是一项以业务价值为度量指标的投资行为；
• 数字化转型需要构筑支撑其长期转型的组织能力。

写在最后的话：

衷心希望企业管理者能够在出发时，认识数字化转型的长期性、复杂性和矛盾性，把困难估计得大一些，把问题思考得深一些，把准备工作做得充分一些，用长期性的战略思维推进数字化转型。无论转型还是管理变革，既要志存高远，又要脚踏实地。

当然，企业管理者也不要因为有困难、转型复杂而有所畏缩，停留在“太难了”的空叹中裹足不前。保持平常心、保持自信心，采用合适的技术达到实用的目标，团队能力不足时善于利用外部可信赖的顾问老师牵引，就一定能走出数字化转型的混沌区，走上转变为数字化企业的光明大道。

最后也真心建议大家在做企业数字化转型的初期阶段，一定要找到合适的数字化工具来帮助企业进行全方位赋能。因为很多时候，合理有效地运用数字化工具，不仅可以让企业业务高效地运行，还能最大程度保证团队目标的达成。

比如我们公司正在用的低代码平台：织信Informat，这个平台基于数据模型优先的设计理念，提供大量标准化的组件，内置AI助手、组件设计器、自动化（图形化编程）、脚本、工作流引擎（BPMN2.0）、自定义API、表单设计器、角色权限、仪表盘等功能，目前已帮助我们团队成功构建了10多套核心数字化系统。涵盖从ERP、MES、CRM、OA到项目、企业服务等多个应用场景，有效助力我们公司落地了整个数字化转型的战略目标。