IPD在卷烟工业企业研发管理中应用

一、什么是IPD

IPD是Integrated Product Development几个英文单词的缩写，译成汉语就是“集成产品研发”，是上世纪九十年代以来世界上盛行的企业产品研发管理的成功模式。下文中汉捷咨询对IPD的由来进行分享。

最先将IPD付诸实践的是美国IBM公司。1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界的最优秀企业。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品研发结果的情况下，将研发费用减少一半、将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，总裁郭时纳强力推行IPD的方法，综合应用了许多成功企业最佳的产品研发管理实践要素，达到了缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品研发、为顾客和股东提供更大价值的目标。通过实施IPD，助推了IBM发展，让IBM这头巨象重新在国际市场上跳起舞来。

在我们国家，IPD是上世纪90年代末期直接从IBM引入的。1998年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM人员在给任正非介绍IPD管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品研发要引用IPD管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在1999年和IBM签署了IPD咨询协议，花费近10亿人民币在IBM顾问指导下系统化地推进IPD管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999年的年销售收入120亿到2006年销售收入600多亿，再一次印证了IPD是一种成功的企业产品研发管理模式。

华为推行IPD的成功，为中国许多企业引进IPD起到了示范作用。目前，IPD管理模式已经在中国的许多企业得到了实践，包括电子通讯、芯片研制、精细化工、烟草产品、汽车制造、家用电器、生物制药、粮油加工等企业，具有代表性的企业如华为技术、中兴通讯、中粮集团、杭州士兰微电子、深圳迈瑞科技、广州金发科技、方太厨具等。汉捷咨询已为350+家各行业企业提供了700+次IPD咨询项目服务，并取得了不错的成果。

二、 IPD核心思想是什么

IPD作为先进的产品研发理念，汉捷咨询总结提炼了其核心思想，概括如下：

产品开发是投资行为

我们习惯于从技术的角度来看产品开发和技术开发，IPD则提醒我们首先要从投资的角度看待产品及技术开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发及技术，主要体现在：对产品及技术开发进行投资组合分析和管理，以及在产品及技术开发过程中进行投资决策评审。

基于市场的创新

IPD强调产品创新要以市场为基础，即在充分的市场分析及产品规划、技术规划的基础上进行创新。在开发之前，需要实施市场管理（MM，Market Management）和需求管理流程，充分开展需求收集、需求分析、竞争分析、市场定位、产品规划、技术规划等需求管理和市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

基于平台的异步开发模式和重用策略

在开发整个系列的众多产品时，应该在共同的产品平台基础上进行开发，进一步可以按照最终产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，在不牺牲差异性的前提下尽可能地实现公共模块/组件（CBB，Common Building Block）的重用，发挥平台的杠杆作用，从而“多快好省”地开发产品。

技术开发与产品开发相分离

实施异步开发模式，关键是技术开发与产品开发实现分离，具体来说就是在产品开发需要之前，关键、共性的技术模块或技术平台由专门的团队开发出来，并实现技术转化，这样可以大大减少产品开发的风险，加快产品开发周期，而且有利于关键技术的突破和进步。

跨部门协同

由于部门之间的职能化壁垒，加之产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间分工协作已经难以保障产品开发的质量和速度，所以需要成立跨部门团队来负责产品开发的决策、规划、管理和实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。

结构化的并行开发流程

产品开发活动是可规范的、可管理的。为了能管理庞大而复杂的产品开发活动，必须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程，并在非结构化和过于结构化取得平衡，在保障产品开发质量和效率的同时，并不会约束创新。而且产品开发的各项技术活动和职能活动应尽量并行作业，各方面的专业人员尽早参与进来，以缩短开发周期，保证质量。

产品线与能力线并重

随着企业产品类别和新产品越来越多，在研发组织上，需要建立横向的产品线组织（这里指产品线研发组织，进一步可以扩展为产品线经营组织）和纵向的能力线（资源部门），强化产品线研发组织的市场导向、自主权和对产品开发项目的领导力，同时加强能力线的资源建设，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线研发团队实现全流程的横向运作，推出有竞争力的产品，快速响应市场。

职业化人才梯队建设

产品研发最根本的需要各种类别和各个层次的人才保障，为此，企业必须系统性地规划、培养、激励和保留研发人才，构建技术和管理双向发展通道，建立职业化的人才梯队，以确保研发体系得到有效运行，推动产品创新的成功。

三、当前卷烟工业企业产品研发管理方面存在的问题

企业未来的收益要靠今天在产品研发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视产品研发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理更是困扰企业的一大梦魇，中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在产品研发管理方面更有必要进行优化或变革。当前中国卷烟工业企业存在以下典型问题：

企业产品研发缺少一套流程、制度、模板来指导，开发人员进行产品研发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉；另外没有明确的计划指导开发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求；技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审等现象。

把产品研发看作是技术中心的事情。认为产品研发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的开发人员开发产品时，往往只知道要开发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个产品研发周期拉得很长。

把技术开发和产品研发工作混为一谈。产品研发业界通用的技术先行的产品研发策略在卷烟企业没有体现出来，导致技术水平提升缓慢，另外产品研发项目风险增大，开发周期增长，不能对市场的客户需求快速反应。

对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，公司为了体现其成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好；另外绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响。

另外，没有建立管理持续优化的机制。公司按照ISO9000体系建立了一套程序文件用来管理公司的业务运作，体系建立了，如果没有优化机制，运作几年后，这套程序文件和公司的业务运作又形成了“两层皮”。因为公司的业务在发展，职能随着公司业务发展在增加，没有持续优化机制，程序文件就会死水一潭，和现实差距越来越大。

闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为产品研发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成“制度制定、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。

以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入WTO组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。

四、引入IPD管理模式，系统性解决研发管理方面存在的问题

集成产品研发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪80年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品研发管理，我们国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪90年代末花费近10亿人民币聘请IBM咨询顾问推行集成产品研发并取得了公司管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。

集成产品研发和传统的产品研发管理模式有所不同，结合卷烟工业企业实际，按照集成产品研发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程（制度）设计、项目管理设计、人力资源体系设计五个层面来关注问题解决。

集成产品研发管理模式的五个层面

按照集成产品研发管理模式，在进行管理体系设计时，主要包括以下内容：

集成产品研发框架图

注：PDT，技术开发团队

PMT，组合管理团队

RMT，需求管理团队

一是强调企业产品研发以市场为导向、以客户需求推动产品研发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品研发方式。由一个跨部门的团队来收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动产品研发的入口，咨询项目提供了$APPEALS工具明确标识出关注产品的8大方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并提供了街头拦截、焦点小组法等手段帮助收集卷烟产品的需求。在图二中，市场管理和需求开发两个领域用来指导业务团队做事，为此设计了市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。

二是强调产品研发是按阶段进行，在关键点上，分别由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等；并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。为此设计了技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建了专家委进行技术评审，并组建了横跨市场、研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。

三是以市场为导向促进产品规划和技术规划，把技术开发和产品研发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品研发前解决技术开发的风险。为此设计了减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程，建立技术开发管理团队和技术开发团队。

跨部门产品研发团队

四是组建跨各业务领域的团队进行产品研发。公司以往是按照职能的方式进行产品研发，而且认为公司产品研发就是技术中心一个部门的事情，一个卷烟产品销路好与不好，技术中心要担负大部分责任，这和“产品研发是和公司所有业务部门相关”管理理念极不符合。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行产品研发，导致许多问题发生，如上面所列出的协调问题、需求不明确等。集成产品研发管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不是对研究结果负责，因为不对产品市场成功负责就不会对产品商品化过程中出现的问题负责，而只是重视成品的学术价值。

为了做好产品规划、产品研发、技术开发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，集成产品研发管理模式提供了七个业务团队，这七个团队的结构关系如图四所示，咨询项目组为这些业务团队缩写了运作手册，在手册中明确了各业务团队的职责，以及团队组建方法、团队运作规则等。

这七个业务团队大致职责如下：

公司级投资评审委员会(C-IRB)，负责公司级的投资决策和产品平台规划决策。

产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。

公司集成技术管理团队(ITMT)，负责公司的技术规划制订与技术开发决策。

产品线组合管理团队（PL-PMT），负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。

产品线产品研发团队(PL-PDT)，负责产品线产品研发工作和产品研发项目管理工作。

技术开发团队(TDT)，负责公司技术平台开发，负责技术开发项目管理工作。

生命周期管理团队（LMT），负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级等工作。

跨部门团队结构图

五是按项目管理方式组织产品研发工作。项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调产品研发要有计划，开发活动结束后要有经验总结。在开发活动过程中，要进行识别项目风险，如政策风险、人员的风险，并对风险进行监控，避免了多数企业中存在的大量救火的活动。为此设计了项目管理手册，明确例会和周期性报告、风险管理、问题管理等制度。

六是建立关注业务目标的人力资源管理体系，一是为员工设计“三条晋升通道”，如图五所示，擅长于职能管理的可以在管理晋升通道上发展，擅长于做技术的可以技术晋升通道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥的弊端。另外，在集成产品管理体系中，明确职能部门的职责是培养育人员，有产品研发任务时能够向产品研发团队输出合适的人员，而产品研发团队的目标是在“快、好、省”要求下，向市场推出产品，并为产品市场的成功目标负责。在咨询项目中，为职能部门、业务团队均设计考核指标，促进职能部门和业务团队目标达成目标。

三条晋升通道促进员工职业生涯规划

七是实现管理的闭环，在中国企业目前“轻管理重技术”的理念下，管理闭环推进尤其重要。在一个企业中，所制订的程序文件、制度能否得到贯彻执行，与监督体制的建立有非常大的关系，在集成产品研发管理体系中，建立了流程审计的机制，通过流程审计部门周期性对业务团队执行流程审计，并把审计的信息通过例会和报告的形式向公司有关领导报告，来促使流程得到执行，如图六所示。

闭环管理保证流程制度的贯彻执行

五、企业实施IPD带来的收益

集成产品研发管理方式自上世纪80年代，首先在欧美国家的一些大中型企业进行实施，世界500强中近80%的公司在推行集成产品研发管理方法，我们国家在产品研发管理方面起步较晚，自上世纪90年代末才开始引入我国，现在国内优秀企业也开始认识、并具体实践该管理方法，取得了显著的成功实践。

PRTM公司是美国一个著名产品研发管理咨询公司，他们通过大量的统计得出，企业实施集成产品研发管理模式比传统的按职能式进行产品研发带来的收益如下：

产品上市时间缩短：40％－60％

产品研发浪费减少： 50％－80％

产品研发生产力提高：25％－30％

新产品收益增加：100％

除以上可以测量的收益外，另外实施集成产品研发后，对文化方面也带来一定的影响。如在原新烟集团中，借助咨询项目实施，员工的观念发生了较大的变化：

开发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是开发人员推测烟民的一些想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队共同收集需求，公司产品研发理念转为以市场和烟民需求驱动卷烟产品研发。关注用户和客户，并实现他们的需求，为原新烟集团的产品研发管理提供了新的理念和思路。

企业的业务活动提倡组建联合团队来合作完成，过去产品研发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅，接口不明确，协调占用了大量时间，集成产品研发提倡跨部门团队，由产品经理负总责，管理协调产品研发过程中所有活动。组建虚拟的跨部门团队，为公司的组织建设注入了新机制，跨部门合作机制将会推广到招投标、技术改造、设备采购等领域。

在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道，适合在技术上发展的，把职业生涯设计为技术专家系列，适合于做管理的，朝职业经理人方向发展等；另外在考核方面一改过去领导人拍脑袋考核，而是关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效，一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向。