24年软考信息系统项目管理师论文写作准备：

论文准备时一定要紧扣考纲来进行，这样才能紧靠考试内容，不至于跑偏得不到高分。

1、多看论文范文，能够从别人的论文中快速熟悉写作的框架和思路。（结尾有论文范文分享）

2、平时多动手写论文。确保能在规定的时间（120分钟）内写完。很多考生习惯用电脑，对写字没那么熟练。前期可以先抄，把速度练出来。写完以后，最好能找有经验的人帮忙审阅。

有专业人士的指点，能更好地保证写作的论文符合信息系统项目管理师考试论文写作的要求。科科过信息系统项目管理师为学员提供手写论文批改指导服务，前提一定要下笔写。

3、考前围绕考纲多背一些例文，如果考试时遇到与准备方向类似的题目，就不需要再重新构思框架，可以直接运用。这样做能够大大提高写作效率，尤其对于没有项目管理经验的考生，也是快速提高通过率的比较好的方法。

就算题目跟背的不一样，也能够对写论文有一定的帮助。因为很多写作上的框架、思路等等，其实是完全相通的。只不过需要背诵针对不同项目管理领域的项目背景。

24年软考信息系统项目管理师论文写作思路：

1、会写“真”项目

写信息系统项目管理师的论文，首先你得有一个“真”项目。项目规模不能太小，最好是选自己拿手的，没有项目管理经验的可以选自己工作领域相关的项目进行学习。选择项目背景时要注意看题，项目背景要能够紧扣题目要求。

项目背景选择要领：

(1)项目规模选择大一些的，如省部级、地市级的电子政务项目或选择上市公司、集团公司企业信息化项目。

(2)一定要是成功完成实施的项目。

(3)尽量选择近年的项目，项目验收时间至少半年以上。

(4)强烈建议从头至尾都论述同一个项目，这样方便整理写作思路。

2、项目总结

整个项目可以用三句话来总结（内容可根据项目进行填充）：

(1)项目是什么时候开始和结束的，项目应用领域是什么(为谁服务,有什么用)，谁做的。

(2)项目的设计原则和特色是什么？

(3)项目主要运用的技术是什么？

24年软考信息系统项目管理师论文写作内容：

1、摘要写作内容（可省略）

现在的信息系统项目管理师没有专门写摘要的地方，如果没有时间写摘要可省略，也可当做开头段落。

摘要不是提纲，但可以起到提纲的作用。一般不超过200字。内容分三部分：

(1)项目介绍(时间、内容、意义)和项目特色,如果涉及到的技术比较特别，也可以一提。

(2)项目需解决的问题。

(3)项目的意义和作用。

2、正文写作内容

写正文内容时，思路要连贯，语句要通顺。尽量多使用教材中的专业术语，不要太多“大白话”，会让阅卷老师对你的专业度产生怀疑。对于技术工作人员来说，要尽量充实内容，多一些细节，避免将论文写成简报。正文内容分5部分：

(1)项目背景介绍和重要性

(2)项目中遇到的问题

(3)问题的解决方法

(4)解决方法的伟大意义

(5)需要进一步改进或完善的内容。

24年软考信息系统项目管理师论文写作要点：

1、强调自己在项目中的重要性、正确性、成长性。

2、充分展示项目中遇到的困难和解决的难度。要强调解决项目问题的方法是聚集了团队智慧经过长久的考查后确定的，还要写到项目问题解决后的收获是巨大的。

3、要学习、理解和实践科学发展观。强调项目是适用用户需求的，是可持续发展的。软考交流讨论+资料分享

24年软考信息系统项目管理师论文范文：

共10篇，需要的点此获取

范文示例：

为了应对烟草零售客户数量大幅度增长所带来的问题，切实履行控烟履约的相关要求，同时也为了响应国务院“放管服”政策的号召，某市烟草局于2020年2月对“烟草专卖零售许可证排队轮候系统”项目进行了公开招标。项目总投资初步定为110万元，工期约4个月，该信息管理系统主要包含申请材料上传模块、图像OCR识别填充模块、排队轮候区域自动分配模块、到号短信通知模块这四个模块。我司在2020年4月经过公开投标成为该信息管理系统项目的承建方，技术团队使用项目型的组织结构，经过4个月的开发成功交付某市烟草局投入运营使用。文章针对开发管理过程中关于范围管理过程中的规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构、确认范围、控制范围等子过程展开论述。

公司是首次面向企业开发此类型的排队轮候程序，在中标后的初期阶段尽快制定并通过了项目章程，确立了项目的地位和存在。因为我在入司前有在相关企业从事过类似项目的策划和开发工作，所以此次面向某市烟草局的排队轮候程序开发工作，我被任命为本项目的项目经理，授权管理和调配项目资源的权力和职责。在前期，一份好的范围管理计划是成功的关键因素之一。初期我先着手规划范围管理和收集需求。

规划范围管理，收集需求。规划范围管理是创建范围管理计划，定义、确认和控制项目范围的过程。在项目开展前期，由我作为中间人组织了由我司高层领导、技术骨干和某市烟草局领导班子、项目负责科室的多场会议，通过会议，我司初步明确了某市烟草局对“烟草专卖零售许可证排队轮候系统”的功能需求，明确了项目的边界，为制定此项目的规划范围管理计划奠定了基础。而收集需求是为实现项目目标而确定、记录并管理关系人的需要和需求的过程。在收集需求，进行项目可行性分析的前期，我带领团队开展了为期两周的项目调研工作，在调研过程中得知烟草局对“烟草专卖零售许可证排队轮候系统”的功能需求包括“1.1申请材料上传模块”“2.1图像OCR识别填充模块”“3.1排队轮候区域自动分配模块”“4.1到号短信通知模块”，在进行开发的过程中，我作为项目经理以不低于两周一次的频率与某市烟草局的项目负责科室进行会议，通过收集需求，明确产品开发的方向。针对不同干系人之间需求不一致的情况，我们还组织了引导式研讨会，引导干系人的需求达成一致，逐步明确项目的需求，编制出需求文件和需求跟踪矩阵。此次项目核心范围的需求跟踪矩阵举例如下：用户需求SCO-LOA-01-排队轮候，对应软件需求标识SCO-CK-001至SCO-CK-006,并分别标注优先级，SCO-CK-001为高，SCO-CK-002、SCO-CK-003为中，其他为低。其中SCO-CK-001对应的概要设计标识为：6.1CK-001-001资料上传、6.2CK-001-002材料识别、6.3CK-001-003区域分配、6.4CK-001-004到号通知；对应的详细设计标识为7.1CK-001-001资料上传、7.2CK-001-002材料识别、7.3CK-001-003区域分配、7.4CK-001-004到号通知；对应的测试案例标识为：FIE-LD-001、FIE-LD-002、FIE-LD-003、FIE-LD-004。此外需求跟踪矩阵还有需求的验证状态和需求变更信息。

定义范围。定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。通过上述的规划范围管理和收集需求的过程，得到了项目章程、项目范围管理计划、需求文件和组织过程资产，我们项目团队就此产品的开发计划开展了多场产品分析会议，采用原型化方法建立了产品的初始模型，在后续的开发过程中，即使出现了项目变更和其他意外情况的出现，我们也以最初确立的开发模型为基础开展相关的变更和修改，从而明确了所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，同时也明确了产品、服务和成果的边界，避免了项目大范围变更造成项目蔓延和镀金行为的出现。

创建工作分解结构。创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组件的过程。在项目开发初期，我们已经明确“烟草专卖零售许可证排队轮候系统”的功能由“1.1申请材料上传模块”“2.1图像OCR识别填充模块”“3.1排队轮候区域自动分配模块”“4.1到号短信通知模块”这四个模块构成。为了使WBS的分解颗粒控制的更小一些，更细一些，我们项目团队采用了列表型WBS自上而下地进行项目活动的分解，以“2.1图像OCR识别填充模块”为例，我们把2.1图像OCR识别填充模块第二层细分为2.1.1文字检测提取器、2.1.2文字区域特征分析、2.1.3图像降噪；第三层为2.1.1.1文件检测提取器的选取、2.1.2.1文字区域特征分析的精度分析、2.1.3.1图标降噪的技术支持；第四层为2.1.1.1.1文件检测提取器工具的效率与成本分析、2.1.2.1.1借助人工智能提升文字区域特征分析的精度、2.1.3.1.1图标降噪中滤波器的运用；第五层为2.1.1.1.1.1文件检测提取器的最优化选择、2.1.2.1.1文字区域特征分析人工智能应用的算法选择、2.1.3.1.1.1图标降噪中高斯滤波器的具体应用。通过将WBS进行五层的分解，我们把项目细分为了具体的活动，对所要交付的内容形成了一个结构化的视图，掌握了不同模块开发过程中的范围和界限，最大程度地实现了资源的有效利用。

确认范围。确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务和成果获得验收的可能性。为了高效开展项目确认工作。我们在识别项目的主要干系人的基础上，分别与烟草局高层领导、烟草局项目负责科室就程序的各项功能开发情况召开项目专题会议，并聘请第三方的技术专家对系统的各项功能进行质量测试，比如在对系统进行最大峰值和最大容量压力测试时候，在规定的时间点上同时登录排队轮候程序进行资料提交和申请的操作，以测试程序在经受多人同时在线操作时的可靠性，程序在为期一周的测试中实现零故障。最终项目得到了烟草局高层领导和其业务负责科室全体人员的一致认可，项目顺利完成验收。

控制范围。控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。在整个项目期间保持对范围基准的维护。为了维护项目基准，保证项目在规定的时间、成本、范围交付成果，在较为紧凑的开发周期内，我每周会召集团队全体成员对项目开发进度进行分析，并对照WBS分解表逐一核对项目成果。虽然，项目的范围通过项目组内部的默契配合能够得到有效的控制，但项目的变更发生是难免的。在项目的试运行阶段，部分烟草高层领导希望能在排队轮候程序中增添“到号人员名单公示”这一栏目，并愿意承担此功能的开发费用。我们开展偏差分析，经过回溯需求跟踪矩阵，确认项目需求已经全部完成，该需求不属于范围基准内的需求。但是我们团队在之前为了应对开发过程中可能出现的风险，设置了20天缓冲期，所以在评估增添此功能所需要的开发时间在缓冲期内且不会造成工期延误和成本超支的前提下，我们把此变更需求提交到CCB进行审核，在CCB审核期间，我们通过采用加快进度的方法，借助模板库工具开发出“到号人员名单公示”的初始模型，在CCB通过审核后，我们又通过并行施工的方法，分配4人进行图形UI设计，4个进行代码编写，最终项目在预定的时间内完工，并顺利通过某市烟草局的验收。通过上述管理工作，该项目的范围得到有效控制，项目在4个月开发后如期上线，并得到客户的认可。总的来说，项目的如期上线，离不开团队全体成员在范围管理各过程组工作的有力落实，相关工具的合理使用，更离不开与烟草局相关人员有效的沟通，对项目需求的准确响应。

虽然该项目如期开发完成并通过了验收，但我也认识到在项目开发过程中、管理中的不足，总结了一些经验：

（1）在项目初期应该充分收集需方单位就开发过程和功能上的需求，尽量避免项目蔓延和镀金行为的出现。

（2）在分解WBS时，对个别模块工作量估计不准确，与实际值偏差较大，造成部分工作量比较大的模块没投入足够的资源，部分工作量少的模块又投入了超出实际需求的资源，造成了资源的浪费。