项目的定义和特性

项目 是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。这意味着项目具有以下几个关键特征：

1. 临时性：项目有一个明确的开始和结束日期，不同于持续运营的工作。
2. 独特性：每个项目都有其独特之处，即使项目之间可能存在相似性，但每一个项目都会产生独一无二的产品、服务或成果。
3. 不确定性（渐进明细）:项目就是在不断应对变化，风险如影随行，只能渐进明细。

项目管理的定义与作用

项目管理

• 定义
  • 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
• 制约条件：
  • 范围
  • 进度
  • 成本
  • 质量
    

战略

什么是战略？

• 使命：企业决策者对企业性质，目标，经营方式的取向作出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物，企业员工所共同持有
• 愿景：为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学
• 价值观：企业家的立场和信仰，是最高管理者对企业未来的设想生产经营的哲学定位，经营观念

战略和项目管理

• 战略管理就是做正确的事。
• 项目管理就是正确地做事。

项目管理的作用

1. 项目使战略落地：项目是企业实现战略目标的具体手段和载体。战略规划提供了企业未来的发展方向和目标，而项目管理则是将这些战略目标细化成一系列可操作、可衡量的项目活动。通过项目的选择、规划、执行和控制，企业能够把抽象的战略意图转化为实实在在的成果，比如开发新产品、开拓新市场、改进内部流程、提升服务质量等。项目管理通过项目组合管理和项目集管理，确保企业资源被合理配置到那些能够直接支持战略目标的项目上。

2. 项目管理创造商业价值：

   • 财务收益：项目管理能够精确地估算和控制成本，确保项目在预算范围内完成，进而带来直接的经济效益。
   • 市场份额增长：通过高效执行项目，企业能够快速响应市场需求，推出新产品和服务，增强市场竞争力，从而增加市场份额。
   • 创新能力提升：项目管理推动创新项目的顺利实施，促进新技术、新产品的研发，为企业创造新的收入来源和利润增长点。
   • 内部效能改进：通过对内部运营项目进行有效管理，可以提高工作效率，降低成本，减少浪费，优化资源使用，提升企业的整体运营效能。

3. 项目管理驱动变革：

   • 组织变革：大范围的企业改革或转型通常是通过项目的形式来推进的，例如组织架构调整、流程再造、IT系统升级等，这些变革性项目有助于企业适应外部环境变化，提高适应性和灵活性。
   • 文化变革：项目管理还可以作为文化和价值观传播的渠道，通过项目的执行，推动企业文化的更新和员工行为习惯的转变，从而提升企业的软实力。
   • 能力发展：项目管理帮助培养员工的能力和技能，促使他们适应新的工作方法和技术，从而提升整个组织的学习能力和持久竞争力。

项目管理的目标

目标

项目管理的目标主要集中在以下几个核心方面：

1. 时间管理（工期目标）：

   • 按照预定的时间框架完成项目，确保项目从启动到结束的各个阶段都在规定的时间期限内完成。
   • 确保项目里程碑按时达成，维持项目进度计划的有效执行。

2. 成本管理（成本目标或投资目标）：

   • 在项目预算范围内完成项目，有效控制项目的直接成本和间接成本。
   • 实施严格的成本估算、预算编制、成本控制和成本审计，确保资金利用效率最大化。

3. 质量管理（质量目标）：

   • 达到并超越既定的质量标准，确保项目交付物满足或超过客户的期望和行业规范要求。
   • 实现从设计、施工到最终交付的所有环节的高质量输出。

4. 范围管理：

   • 准确界定项目的工作范围，并在整个项目生命周期中对其进行严格控制，确保项目只包含为实现目标所必需的工作。

5. 风险控制：

   • 识别潜在的风险因素，制定应对策略和预案，降低不确定性对项目的影响。

6. 资源管理：

   • 有效分配和管理人力资源、物料资源以及其他各种资源，保证资源的优化配置和高效利用。

7. 沟通管理：

   • 建立清晰、及时和有效的沟通渠道，确保所有项目干系人都能获得所需的信息，并参与到项目进程中。

8. 干系人满意度和利益相关者管理：

   • 确保项目符合所有利益相关者的期望，特别是客户的需求，并尽可能提升他们的满意度。

项目、项目集、项目组合、运营的关系

项目、项目集、项目组合和运营在组织中都是为了实现组织战略目标而采取的不同层次的管理单元和工作方式。以下是它们之间的关系和区别：

1. 项目：

   • 定义：项目是为创建独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。它具有临时性、独特性和明确的目标。
   • 特点：项目有明确的开始和结束日期，有预定的预算和资源限制，通过一系列相互关联的任务和活动来实现预设的目标。

2. 项目集：

   • 定义：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，这些项目共同交付单个战略性业务目标，但各自又不能独立实现该目标。
   • 特点：项目集管理着重于项目之间的依赖关系、资源共享和综合效益，确保项目集内各部分之间的协调一致，并通过集成管理来实现更大的商业价值。

3. 项目组合：

   • 定义：项目组合是组织中一组经过选择、批准和管理的项目、项目集、子项目组合及运营工作，它们被一起管理以实现战略目标。
   • 特点：项目组合管理关注的是整体战略一致性、资源分配、风险优化和回报最大化。项目组合中的项目或项目集并不一定有直接的内在联系，但它们共同服务于组织的更高层级战略目标。

4. 运营：

   • 定义：运营是指组织日常、持续的业务活动，其目的是生产和/或提供产品或服务给客户，维护组织的正常运作。
   • 特点：与项目相比，运营是连续不断的，没有明确的结束日期，它关注的是效率、稳定性和服务水平的持续改善。

关系说明：

• 项目、项目集和项目组合之间的关系：项目集可以包含多个项目，而项目组合则包含项目集、项目以及运营工作。项目组合管理层负责在组织的战略框架内，依据资源、风险和收益等因素对这三者进行优先级排序和资源配置。
• 与运营的关系：项目有时会被用来引入新的产品或服务，或者改进现有的运营流程，从而影响到运营的效率和效果。项目结束后，一些成果可能会转入运营，成为持续生产的组成部分。此外，运营中产生的需求也可能催生新的项目，两者在产品生命周期的不同阶段相互联动和交接。

项目所处组织环境

组织过程资产

定义：
组织过程资产（Organizational Process Assets, OPA）是指一个组织在过去的项目和日常运营中积累下来的所有过程相关的知识、经验、模板、文档和数据库等资源，这些资产对于正在进行或即将开展的项目有着重要指导和支持作用。它包含了正式和非正式的、静态和动态的各类信息资源，旨在帮助组织更有效地执行项目，并促进项目团队在管理过程中避免重复错误、提高效率、降低成本、保障质量和缩短周期。

来源：

1. 组织内部政策与程序：包括组织的规章制度、标准、政策、流程、指导原则、质量方针、安全标准等正式文件。
2. 项目文档记录：过往项目的计划、报告、经验教训登记册、风险登记册、问题日志、变更请求记录、已完成的进度计划、挣值数据等。
3. 知识管理系统：包括项目管理信息系统（PMIS）、知识库、案例研究、最佳实践库、培训材料等。
4. 团队经验与智慧：团队成员在过去项目中形成的隐性知识、技能、技巧和人际关系网络。
5. 模板和工具：用于项目管理的标准化模板、工作说明书、表格、软件工具和应用程序。

用途：

1. 项目启动阶段：在制定项目章程时，可以参考过去项目的经验教训，制定更加准确和实用的项目范围、目标和假设条件。
2. 项目规划阶段：利用既有模板、标准过程和历史数据，快速有效地制定项目管理计划，如风险管理计划、质量管理计划、沟通管理计划等。
3. 项目执行与控制阶段：在执行项目过程中，可以查阅先前类似项目的记录，了解已知风险和潜在问题，以及如何有效解决问题的方法。
4. 项目收尾阶段：收集整理项目执行过程中的经验和教训，将其补充进组织过程资产，供后续项目借鉴。
5. 持续改进：通过对组织过程资产的维护和更新，促进组织项目管理能力的持续提升，推动组织级别的过程改进和标准化进程。

事业环境因素

定义：
事业环境因素（Enterprise Environmental Factors, EEFs）是指在项目执行过程中，项目团队及其组织不能直接控制但必须考虑的各种内部和外部条件。这些条件可能包括但不限于组织文化、结构、政策、流程、市场状况、法律法规、行业标准、地理位置、可用资源、基础设施、技术状态等。事业环境因素代表了项目管理过程中的上下文环境，对项目团队的决策和活动有直接影响，既可能提供机会也可能带来约束。

来源：

• 内部来源：组织内部的政策、规程、文化、人员配备、技术能力、现有基础设施、财务状况等。
• 外部来源：市场状况、法律法规、社会经济环境、行业发展趋势、供应商状况、客户需求变化、竞争对手动态、地理及气候条件等。

用途：

1. 规划阶段：事业环境因素是项目规划过程中的重要输入，用于制定切实可行的项目管理计划，例如范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划等。
2. 决策支持：项目团队在制定策略、选择方案、评估风险时，需要参照事业环境因素来确定最优路径。
3. 执行与控制：在项目执行过程中，事业环境因素作为背景信息，帮助团队预见和应对可能发生的变动，确保项目按计划进行或及时调整策略以应对不可控因素的影响。

影响：

• 正面影响：事业环境因素可能为项目带来便利，如成熟的组织流程、先进的技术支持、有利的政策环境等，能够提升项目执行的效率和成功率。
• 负面影响：不利的事业环境因素可能导致额外的成本、延长项目周期、降低产品质量或阻碍项目目标的实现，例如突如其来的法规变更、市场竞争加剧、供应链中断等。
• 灵活性与适应性：好的项目管理会充分利用积极的事业环境因素，同时通过灵活的项目管理策略来适应或缓解不利因素的影响。

组织过程资产和事业环境因素的区别

主要区别：

1. 可控制性：组织过程资产是可以被组织管理和更新的，而事业环境因素则大多是不可控的，项目团队必须学会适应而不是改变这些因素。
2. 类型：组织过程资产主要是过程、工具、模板、历史数据等具体的资源，而事业环境因素更多的是宏观的环境条件和背景因素。
3. 用途：组织过程资产主要用于提高项目管理的效率和有效性，而事业环境因素更多地是作为项目决策和计划编制过程中的约束条件或潜在机会。
4. 影响方向：组织过程资产倾向于对项目提供支持和帮助，而事业环境因素则可能对项目构成限制或挑战，同时也可能带来机遇。

组织结构

当然，以下是职能型、项目型和矩阵型项目组织（包括强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵）的详细解释及区分：

职能型项目组织：

• 定义：在职能型组织结构中，员工根据专业技能分配到各自的职能部门，如财务、营销、研发等部门，项目通常作为部门内的附加任务来执行。项目经理的角色可能并不凸显，项目管理工作分散在各职能经理手中，他们依据各自部门的专业特长完成项目任务。

• 特点：强调部门的专业化分工，项目管理权责分散，跨部门协调难度较大，适合小规模、简单或持续性的项目。

项目型项目组织：

• 定义：项目型组织围绕单独的项目设立，所有的资源专门为了完成特定项目而集中，团队成员完全致力于项目直至项目结束，之后可能重新分配到其他项目。项目经理在此结构中拥有高度授权，直接管理项目所需的全部资源。

• 特点：以项目为核心，注重资源集中调配，组织结构扁平化，适用于一次性、大规模、时间紧迫、需要高度整合资源的项目。

矩阵型项目组织（含强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵）：

• 定义：矩阵型组织结构融合了职能型和项目型的特点，形成了双线汇报机制。员工既属于固定职能部门，同时也参与跨部门的项目团队，在项目期间同时接受项目经理和职能经理的领导。

1. 强矩阵型：项目经理在资源分配、决策制定等方面有很高的权威，虽然团队成员仍向职能经理汇报，但在项目活动中的角色和职责主要由项目经理确定和指导。

2. 平衡矩阵型：在平衡矩阵中，项目经理和职能经理在决策和资源分配上有相当程度的共享权力。团队成员在项目和职能工作之间取得平衡，两者的重要性相对均衡。

3. 弱矩阵型：在弱矩阵型组织中，项目经理的权力相对较小，主要起协调和沟通的作用。职能经理在资源和决策上占据主导地位，项目管理功能相对弱化。

区分要点：

• 资源分配与协调：职能型组织资源分散，项目型组织资源集中，强矩阵和平衡矩阵中资源在职能和项目之间灵活切换，而在弱矩阵中，资源分配和协调更偏向于职能经理。

• 管理重心：职能型侧重于部门专业管理，项目型聚焦项目全生命周期管理，强矩阵和平衡矩阵试图兼顾两者，而弱矩阵更接近职能型，但保留了一定的项目管理元素。

• 决策权限：职能型项目经理角色较弱，项目型较强，强矩阵中项目经理权限最大，平衡矩阵居中，弱矩阵中项目经理权限最小。

• 适用场景：职能型适用于稳定性高、常规作业为主的情况；项目型适用于大型、复杂、临时性的项目；强矩阵和平衡矩阵适用于频繁跨部门协作、需要灵活调动资源应对多样项目需求的环境；弱矩阵则更适合项目虽重要但职能管理同样不可忽视，或者项目规模不大、对项目管理强度要求不高的情况。