敏捷开发最佳实践：领导力维度实践案例—

敏捷开发最佳实践：领导力维度实践案例——走动式激励

在本节实践案例中，某财险公司信息技术部高级工程师分享了组织级数字化转型中的优秀敏捷领导力实践，不仅解决了产品上市周期长、响应市场变化慢的难题，还打破了部门墙、提升了客户满意度，该案例将为同类企业在组织层面进行有效敏捷实践打开思路。

本实践节选自《2022中国企业敏捷实践白皮书》，分享者为侯先生——某财险公司高级工程师。

问题：

公司面临着来自内外部的双重挑战：

1.外部挑战：现有数字化产品上市周期长，定制化程度低，不能快速响应市场变化和满足客户需求；

2.内部挑战：公司有16个涵盖不同业务和技术的职能部门，跨部门协作效率低、成果少，彼此的信任度和满意度堪忧。

问题成因：

该公司采用传统的职能型组织结构，各个部门利益和目标不同，存在固有的“部门墙”；
业务部门和技术部门开发了客户不需要的产品或特性，并且相互指责。

敏捷实践：

1.引发高层管理者高度重视，从上至下推动数字化变革：

2020年6月，公司对信息技术部进行组织架构调整，打破技术部门不同团队之间的“筒仓”，由职能型转变为跨职能的全栈团队，实现技术敏捷；
2021年5月至2022年2月期间，成立数字化改革领导小组，并下设数字化改革办公室，从整体上对业务和业务部门进行调整和优化，开启业务敏捷的旅程。

2.部门领导以身作则，践行敏捷价值观，设定业务和技术部门共享目标，通过走动式管理（Gamba Walk），多去员工工作现场，进行充分授权，并通过季度绩效考核来激励员工,培育敏捷文化。

实践结果：

1.实现高效高质的产品发布

在产品未变化的情况下，信息技术部在2020年总计发布产品300次，2021年提升至800次，2022年达到1000次，并完成高质量发布。

2.客户满意度大幅度提升

该财险公司总部设有16个部门和16个省级分公司及计划单列中心支公司，每年各部门会从服务能力、服务态度和服务效率三个维度互评满意度。2020年信息技术部门的总体满意度排名第8，而在2022年跃升至第1名。

总结：

该敏捷领导力实践体现了敏捷十二条原则中的第三条、第四条、第五条：“经常地交付可工作的软件，相隔几星期或一两个月，倾向于采取较短的周期”、“在项目过程中，业务人员、开发人员必须每天在一起工作”、“以受到激励的个体为核心构造项目，为他们提供所需的环境和支持，信任他们可以把工作做好”

专家观点：

张志华

曼合普管理咨询公司咨询经理

如果说技术敏捷和业务敏捷构建了组织级敏捷的大厦，那么敏捷领导力就是这座大厦的地基。敏捷领导力本质上是一种适应型领导力，需要与时俱进、灵活调整领导风格，主动适应不同的市场变化。

在2022年白皮书调研中，绝大部分企业都践行了敏捷领导力，更可喜的是，有63%的企业领导者有意识地培养敏捷人才，并且在不同程度上授权和赋能一线员工和团队。

领导是一种责任，而不是职位或者特权。

在领导力情境下，我们希望最大程度去激发知识性工作者的内在动机，授权赋能，改变以往过度僵化、缓慢的集中化决策方式。本案例中侯先生推荐的两种领导力实践：公司领导层从上至下推动数字化变革以及以身作则践行敏捷价值观，均有非常好的借鉴意义。

同时，也借此机会分享一个适用度很广的敏捷领导力实践：去中心化决策。“去中心化决策”这种方式适用于频繁发生、时间紧迫、经济影响小的决策场景，通过最大程度的赋能给团队成员，提升决策效率和质量，减少因为等待造成的不必要的浪费。而集中化决策方式，更适用于发生次数少、持续时间长，经济规模影响大的场景。

因此，企业在考虑选择哪种决策方式时，建议考虑三方面因素，即决策频率高低、持续时间长短和经济影响大小，并通过量化的度量结果来判断和选择最佳决策方式，而能否采取合适的决策方式也是敏捷领导优劣的一个重要体现。