刘润老师的文章：《不要和不懂组织的人讨论管理》，不错，收藏，地址：
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下面是精选要点：


1）在一个好的组织里，一定是用目标来管理的。而一个好的目标，一定是发挥引领作用的。

但是，我知道有人可能会问，那这个目标，是组织的目标啊。怎么把组织的目标，变成大家的共识？

最重要的一点，就是要让大家知道为什么有这个目标。

很多时候，不是大家不认同，而是大家不清楚。

所以，目标背后大大的WHY，要让所有人都知道。

我特别建议每个管理者，认真写一封全员邮件，讲清楚目标背后的思考和意义。

这需要花点时间，但这是值得的。大家能一起对齐，朝向一致。

2）

战略，就是回答“路径”的问题。

左边，是一条大路。大路宽阔平坦，非常好走。但也因为好走，人潮汹涌。你必须起得比别人早，才能挤出一条通道。

右边，是一条小路。小路荆棘密布，十分崎岖。但也因为难走，人特别少。如果你不怕危险困难，也能抄到一条捷径。

左边和右边，都是战略。大路和小路，都是选择。

战略，没有绝对的好与坏，只有适不适合。

你选定了一条路，就根据这条路的导航走下去。

嗯。但是有什么方法，能帮助更好地思考战略和路径吗？

从目标倒推。

目标，一定是有挑战性的。这个有挑战的目标，到底应该怎么完成？

基本盘+创造性方法。

1，基本盘，就是那些你能想得到的方法。

每年市场的自然增长，原有客户的维持与发展，原本效率的提高和突破。

这些，都是你完成目标的基本盘。把基本盘守住，拿稳，目标的完成就有了基础保证。

2，创造性方法，就是那些你现在想不到的，但必须创新出来的东西。

只有基本盘，显然是还不够的。一定需要不停创新。

那个创造性的方法，要在一年的时间里不断思考、试错。可能是做了一个新的爆款产品，或者开发了一个大客户，或者是找到一个新的空白市场。

我们每天要做的，就是先检查基本盘是不是守住了。守住了，就开开心心地去创新。

3）

在一个组织里，除了要有架构的支撑，还要有流程的规范。

很多人一听到流程，就觉得头疼。认为这是条条框框，为什么要搞得这么复杂。

因为流程保证了效率，也规避了风险。

先说保证了效率。

流程，其实就是做事情的步骤。第一步，第二步，第三步……

但是，为什么要规定这些1234呢？难道就不可以自由发挥吗？

人少的时候，自由发挥可能是可以的。想法，很容易变成行动。有什么事情，能很快沟通清楚。

但是，人一多，组织就变复杂了。组织的信息，就会有重复，拥堵，冲突，丢失。

这些重复，拥堵，冲突，丢失，会严重影响组织的效率。

怎么办？

通过流程的方法来确定。

一个客服，收到投诉后，如何安抚客户的情绪？一个研发，用什么样的格式写代码，协作成本最低？

这些经验，可以沉淀为流程步骤。大家都按照这个来，知道每一步该做什么，不用来来回回沟通，就不会出错。
4） 

但是，在利益驱动的基础上，还要有价值观的保护。

价值观，是不至于让车失速飞出去的东西。

否则为了利益，大家可能会动作变形。在疯狂的油门旁边，还应该有理性的刹车。
5）​​​​​​​

前面说的，更多还是组织这辆车本身，但是，还有一个重要的角色，是管理者。

管理者，是那个真正开车的人。

管理者，看着仪表盘，看着导航仪，看着路面和车况，决定方向盘要往哪里转。

那么，在一个组织里，管理者应该通过什么方式，来判断组织现在的状况呢？

开好三个会：季度会，周会，1对1会议。

我们一个个说。

季度会，看数据。

数据，会告诉我们，组织的大方向对不对。

我们原来定下的目标，完成多少了？应该拿到的关键结果，都有了吗？和预定的计划，出现了什么样的偏差？

哪里快了？哪里慢了？有什么问题？需要什么帮助？

通过对比数据，来分析原因。

周会，看动作。

每一周，都是一次复盘的机会。看看我们的动作，是不是足够有效，需不需要调整。

1，有什么要继续做的？做对的，当然要继续保持。

2，有什么要停止做的？做错的，立马叫停，不要继续浪费时间和资源。

3，有什么要开始做的？通过复盘，找到新的方法，我们开始来做，看看效果如何。

不要小看周会。如果说，每一次复盘，都是一次迭代。1年下来，你有52次迭代的机会。

迭代的速度，也影响组织成长的速度。

然后，还有1对1会议。看状态。

管理者，需要定期和员工进行1对1的会议。

1对1的会议，能让员工拥有一种安全感。在安全的环境下，才会畅所欲言，听见真实的反馈。

所以，在1对1的会议上，25%提问，50%聆听，25%回答。

倾听，和说话一样重要。甚至更加重要。