某电力勘测设计院始建于1958年，是中国电力建设集团有限公司旗下的大型电力工程咨询公司。伴随着中国电力事业的发展，已发展为具备甲级电力工程规划、咨询、勘测、设计、总承包、环境及安全管理评价、地质灾害勘察、评估与治理、光电建筑一体化及发电专项等资质的国有大型高新技术企业，并形成了以“规划咨询”为梁、以“工程建设”为柱，以“资源整合”为台的三大业务板块格局。

在快速发展过程中，该设计院的战略随着政策和环境的变化进行了调整，业务方面由最初的设计咨询向工程总承包转型，定位由区域优势型向跨区域市场化转型。由于设计院原先属于设计咨询类型公司，专业技术人才较多，占到了公司人数的60%。在转型之后，工程总包项目逐渐成为公司业务主体，需要大量的项目管理和市场营销人才来支持，但是原有人员中没有相关人才积累，人员转型较慢，面临着无人可用的局面。事实上，设计院中人员基数较大，且员工整体素质较高，但始终没有科学的工具来发掘项目管理和市场营销方面的人才。基于这样的问题，设计院决定邀请人力资源专家—华恒智信进驻企业，协助解决该问题。经过实地调研和沟通，设计院采纳了华恒智信的专业建议，建设后备人才库，从短期和长期两个角度选拔人才、培养人才。

【现状问题及分析】

设计院目前处于转型期间，对于项目管理、市场营销等类型的专业人才的需求日益加大，而公司没有一个良好的人才储备机制，造成了公司虽然人员基数大但是却无人可用的尴尬局面。经过调研发现，目前的项目经理、营销人才大多是领导凭感觉选出来的，所以这些“人才”在专业知识方面和软实力方面还有一定的欠缺。项目组老师通过对设计院的走访沟通、调研分析，发现目前存在的三个主要问题：

 

1、 在人才选拔方面没有明确的标准。
通过对设计院领导及公司各部门的访谈发现，大家对于项目及营销方面的人才标准缺少明确的认知和统一的标准。大家对于“什么样的就是人才、怎么选拔人才”没有一个明确的概念。访谈中说出的一些观点，都较为零散，不能构成标准和体系。因为对于项目和营销人才没有明确的定义和判断标准，所以大家在人才选拔方面差异较大，在人才培养和员工努力方向上千差万别。

2、 没有科学的选拔制度及工具。
在设计院内部没有一个科学的选拔制度，在转型初期缺乏人才的情况下往往是领导凭感觉的个人判断，而领导往往凭借对某个员工的个人印象来评价员工的个人能力，没有任何制度和工具来辅助领导进行判断，导致选择的人选出现素质不合适或能力不足的情况。虽然看起来岗位上不缺少人员，但是人岗不匹配又带来工作效率不足、组织绩效不高等问题。而员工由于不清楚选拔制度和方法，也无法调整自己的努力方向来满足设计院发展。

3、 没有配套的管理机制。
除了以上问题，设计院目前还没有合适的配套管理机制来促进人才转型。员工即使愿意转型，也因为没有配套的政策而打退堂鼓。对于目前已经在岗的项目管理人才、市场营销人才没有一个良好的评价激励机制。大家担心进入到项目管理和市场营销序列中就没有了退路或者晋升通道，因此多处于观望状态。培训工作的不完善，致使一些对项目管理岗位或市场营销岗位存在热情的员工无从下手，没有办法在公司内提升自己的能力来达到任职要求。

【华恒智信解决方案】

针对以上问题，华恒智信的专家顾问团队经过对设计院的深入调研分析，结合多年的经验积累，分析设计院当前人才库建设过程中存在的阻力与问题，对接下来的人才库建设工作进行方向性的指导，并协助设计院完成人才库的落实工作。为了建设出真正符合设计院实际情况的人才库，要围绕设计院整体的发展战略，结合设计院目前的实际状况来进行工作。对各项复杂交错的问题，华恒智信的专家老师提出了以下针对性的解决建议：

 

1、 建立人才标准
针对设计院对人才定义不统一的情况，华恒智信经过对外部其他公司人才库调研和对设计院现有项目管理和市场营销人才进行访谈，对设计院领导和相应的部门负责人进行了在发展战略方面对何为人才的看法谈话，发现了优秀的项目管理和市场营销人才拥有相同的特质，由此确立了设计院人才库中所需人才的标准，并将标准划分为三种评价指标，使将来进入人才库的人才有据可寻。

2、 建立对人才的评价工具
在确定了人才标准以后，设计院提出需要评价工具对人才进行鉴别。华恒智信根据建立的人才标准和设计院实际情况，先将人才标准逐一选出，然后按照能力指标，业务指标，态度指标分类，将人才的评价指标分为三种。最后经过总结和提炼，将三种指标命名为硬指标、动态指标和软指标。三种指标所包含的人才标准如下：
硬指标：学历、专业技能、工作经验等；
动态指标：获得奖项、项目成果等；
软指标：责任心、工作态度、合作能力等。

3、 建立对人才的评价机制
1) 建立人才库入库制度。人才库建设的重要一环是将选拔出的人才安置在人才库中，因此华恒智信基于设计院实际情况设计了科学的人才库入库流程，建立员工进入人才库的通道。
2) 每年对人才库申请人进行评价。人才库需要确定周期来进行评价，以保证人才库能一直保有新鲜血液。而申请人想要进入人才库中，需要进行多种评价才能进入。评价分为两种，包括自评和多方评议。其中自评主要针对自身的硬指标和动态指标进行测评，申请人员在人事部门领取申请表进行填写申报；多方评议主要针对员工的软指标进行测评，对员工直接上级、同事等进行访谈。
3) 将人才库分为三层。根据选拔出的人才，可以根据个人评分划分为三层：其中对于自评和多方评议都比较优秀的申请人进行简单的上岗培训后即可任用；对于自评不是特别突出，但多方评议优秀的申请人进行轮岗工作，并实行师徒制通过优秀员工带有潜力的新人；对于自评不是很好，但多方评议突出的员工安排相关培训课程，并在相关项目进行实践学习。
4) 员工进入人才库之后定期进行考核培训。对已入库人员进行管理，提醒已入库员工进入人才库并非一劳永逸，建立相应的退出机制，对于定期考核未通过的员工在人才库中剔除。只有准入机制员工在进入人才库后难免会有懈怠的情绪，当配以合理的退出机制之后能够激发员工在人才库中的学习动力，使员工进入人才库后也能够时时进步。

4、 提出人才库配套建议
1) 在晋升考核要求中加入人才库部分，对于中层以上员工进行晋升时需要有项目经验或营销经历。通过对公司领导和人事部的访谈，发现大家对于进入人才库的积极性并不是很高，将人才库与员工晋升相挂钩后可以提升员工对于进入人才库的积极性。
2) 完善项目管理制度，对所有完成的项目进行后评价，根据完成情况进行补充奖励或补充惩罚。许多员工在做完一项项目后就放手不管了，只有完善了项目的管理制度，对所有完成的项目追加后评价机制，既能给优秀的人才奖励，又能对完成较差的员工以警示。
3) 今后的项目管理和市场营销人才在人才库中进行筛选。项目管理和市场营销人才的选拔需要能够有据可循，而这正是建设人才库的目的之一，所以将人才库投身实用的关键点之一就是今后的项目管理和市场营销项目人员在其中进行选拔。
4) 组建培训体系，优秀的项目管理和市场营销人才定期在公司传授经验，进行课程讲解工作。优秀的员工既可以成为榜样也可以成为老师，让优秀的项目管理和市场营销人才向人才库中的后备力量进行授课既可以提高人才库中人才的提高速度，也可以使自身全面发展。
5) 建立信息化手段，为降低管理成本，建立人才库信息系统。设计院员工较多，人才库信息系统的建立可以有效缓解人力资源部工作的强度，降低管理成本。

5、 协助对方完成人才筛选，帮助落地
由于设计院人力资源部没有人才库实施经验，为确保人才库建设项目落地，华恒智信做了很多落地工作来协助设计院完成初期人才库的建设。
设计院原有的员工信息都是很基础的个人信息，没有很完善的管理信息，不能支撑起人才库建设所需要的数据，所以华恒智信首先协助人力资源部建立人才意愿度调研（员工职业发展调研）来调研员工对于人才库的意愿度，并借此机会宣传人才库重要性，明确公司的发展方向，为人才库的建设提前收集基础信息。在收集到人才库所需要的信息后，华恒智信协助人力资源部根据调研数据做了细致分析，将所有调研人员分为了四部分。

 

华恒智信专家对于意愿度较高的员工逐一进行了沟通，在宣传项目的同时鼓励员工参与到人才库的评选中来。为人才库增添了许多新鲜血液，使人才库制度的后续工作可以初步实行。通过以上方法，华恒智信为设计院选拔出了对于人才库的第一批成员，而且通过细致入微的落地执行操作，提高了人力资源部的工作能力，也解决了公司面临的燃眉之急。

【华恒智信思考与总结】

现在经济形势下企业面临人才短期情况，特别是企业的面临转型时期，人才库的建设正是基于此类项目进行开展。一般企业在建立人才库时都面临没有标准的情况，同时建立出的人才库也大多机制简单、评价单一，使用的效果并不尽如人意。华恒智信根据研究，结合该设计院实际情况，进行了人才库的设计和落地工作，帮助设计院完成转型所需的人才储备难题。在该案例中，华恒智信先确定了人才的标准然后将人才所应具备的标准划分成三类指标来选拔出符合要求的人才，并通过一定的配套机制进行人才库的最终落地工作。华恒智信的专业做法使该设计院在接下来人才库的使用中得心应手，人才短期情况大大缓解，帮助企业更好的完成转型工作，设计院对华恒智信专家团队的工作进行了高度的评价。