2017年5月，受某政府部门的委托，我单位承接了某信息共享与服务系统的建设工作，在本项目中我担任项目经理，负责项目的整体规划、组织实施和管理控制。某政府部门拥有多年积累的大量工作资源，这些信息是其开展各项行业服务的主要依据和宝贵财富。但是这些资源在管理上存在一些问题，如信息的标准不统一，信息的保存方式不一致，应用、业务与信息相对分散，容易造成信息流失，信息查找不方便，难以实现信息的综合应用，这些问题都制约着该政府部门的行业服务能力。

为此，2017年5月，该政府部门拟建设某某信息共享与服务系统项目，解决上述问题。该系统主要包括信息采集平台、信息共享平台、信息服务平台、综合办公平台、系统管理配置平台等五大平台，50多个子系统，实现了该政府部门办公系统的升级以及共享信息库的建设，实现了部门内部，部门与下属单位之间的数据采集，为各类用户提供了以信息资源为中心的综合性服务。

根据初步分析，该项目用户单位是综合部门，涉及客户20多个部门30多种业务，设计200多种信息类别，涉及代管单位共70家，会员单位270多家，该项目要求采用基于SOA的架构进行设计开发，涉及已有系统的技术升级改造的问题，涉及多年历史资料规整入库的问题，涉及到各业务数据在业务处理的同时自动导入到共享信息库的问题，信息分类需要支持树形结构，支持无限极的扩展。因此该项目规模大、涉及范围广、参与人员和部门众多，技术要求高。项目工期紧张要求在1年内完成项目工期紧张，这些都给项目在计划进度实施增加了难度。

项目进度管理是项目管理的一个重要组成部分，它是指在项目的实施过程中，保证项目的所有工作都在一个指定的时间内完成。在项目进度管理中，主要的活动包括：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制等。下面就结合该项目说明我在本项目中是如何做好进度管理的：

1、规划进度管理： 规划进度管理过程非常重要，可以为整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。我们参考项目管理计划、范围基准信息、WBS等内容，通过邀请我公司和乙方单位的相关专家、通过召开多次会议的形式制定了项目的进度管理计划。

2、活动定义： 在项目实施中，要将所有的活动编制成一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。活动清单采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。在该项目中，我们首先根据项目范围说明书及项目的WBS对项目的所有活动进行了定义。我们将项目先进行了阶段定义，包括项目的需求获取、需求分析、系统涉及、系统开发、系统测试、用户测试、系统试点、系统正式上线阶段，然后我根据项目进展的不同阶段，采用滚动规划方法，将项目涉及到的所有活动逐步进行了定义，对于近期需要完成的工作在工作分解结构的最下层详细规划，远期需要完成的工作则放在工作分解结构的相对高的层次上。

通过滚动规划方式随着项目工作的开展，项目活动也逐层逐步清晰。比如，由于信息服务平台的需求在开始时不时非常明确，在开始时，活动定义时，将其放置在第二层，待信息共享和采集系统开发完之后，此部分需求逐步清晰，再在第三层进行细分为信息服务栏目管理，服务信息管理，服务信息发布等活动。活动定义的产物包括活动清单和活动清单属性、里程碑清单等。

3、活动排序 根据活动定义，我将所有活动进行了排序，通过前导图的方法，将所有活动之间的依赖关系整理形成项目网络图。在此阶段中最重要的是明确各个活动之间的依赖关系，例如开发阶段首先要开发系统管理平台，再开发工作流引擎，最后升级综合办公系统。活动之间的依赖关系有FS型，FF型，SS型，SF型，虽然箭线图也可以绘制网络图，但是由于其对FS型之外的依赖关系类型难以表达，所以我们规定都采用前导图绘制。活动排序后，活动清单和活动清单属性都得到了更新。

4、活动的资源估算 为了做好所有项目活动在所需资源上面的准备工作，我们对项目活动的资源进行了估算，通过自下而上的估算方法我们整理了整个项目所需要的相关资源。我们根据项目的WBS结合历史上其他项目的估算数据，根据本项目的实际情况进行了资源估算。例如工作流引擎的开发工作由2人组成，一人负责工作流的模型实现，一个负责工作流管理部分的实现。

5、活动的历时估算 对于活动历时估算我们使用了三点估算法，由于在开发过程中会遇到很多不确定的因素，为此，我要求项目人员估算最乐观、最悲观和最可能的开发时间，时间三点估算法的公式进行计算得出活动的历时估算结果。这样，运用了统计规律降低了项目历时的不确定性。

6、制定进度计划 在前期时间管理工作的基础上，我制定了项目的进度计划，通过项目甘特图全面反映了项目进度状况。在制定进度计划的过程中，使用了关键路径法，根据各项目之间的依赖关系，采用了正推法和反推法，我们分析出项目的关键路径。通过绘制时标网络图等手段，采用了资源平衡技术，进行了一定的调整，最终制定出项目计划，采用了MS project绘制了相应的项目计划甘特图。我还将进度计划甘特图打印生成了PDF文件，分发给相关人员，包括客户方和监理方，以备随时查阅和对比。

7、进度控制 本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是周项目例会，该项目规定在每周五下午定时召开例会，形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是项目经理和各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、“基本上”等模糊字样，项目经理对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

在项目实施过程中，我尤其关注关键路径的进度情况，一旦发现关键路径进度有问题，就采用赶工的方式追赶进度，并且以奖励的方式鼓励适当加班，争取提前完成关键路径上的任务。

【结束语】

项目从2017年5月开始实施，于2018年4月底验收通过，历时12个月。项目按工期交付用户使用，项目也最终顺利验收。经过本项目的管理工作，我认为进度管理对项目成功具有非常重要的作用，以下是本人的一些进度管理方面的经验：

第一，做好科学的进度计划。通过活动定义、活动排序、活动资源估算、活动估算等一系列工作，制定合理的进度计划。

第二，做好严格的进度控制。进度控制要严格，不要随意，控制好进度的变化，项目的计划性才能得到有力的保证。 同时我也总结了一些不足之处，比如在历时估算上，没有设定预留时间。在实际项目进展中，一度发现基础平台研发工作比预计的复杂，进度落后3天，最后通过赶工等方式，追赶了进度，后期的其他工作才没有受到影响，以后在项目中可以考虑预留一些后备时间，提高按进度完成的把握。

备考资料分享如下：