做了两年的项目失败了，我们的项目做的是数码3C的优惠信息，我是一个80后，小硕一枚;我们的1号创始人是90后，有激情、有梦想;在十八岁那年带上他的梦想千里北上，找我们的开复老师指点一二;但那时，开复老师正为他的创新工场忙得不亦乐乎，也就用了三分钟召见了我们的男一号。之后，男一号又南下广州调研;回来后，广发英雄帖，于是，我们走到了一起。
从一开始，我们的规划和分工很明确，前端、后台、美工、数据库以及市场营销各司其职。
随着项目的推进，我们的问题逐渐暴露：
1.操作系统问题
之前大家都做过WEB项目，但真正上手做互联网领域的东西并负责运营维护，我们没什么经验;我们的项目，选择的是.net开发，这就造成我们只能选择 Windows环境。半年之后，我发现这个选择让我们很难受。我的体会是Windows真心不适合用来做服务器，为此，没少花费时间;当网站部署之后，需要经常远程维护，初期使用远程桌面软件，如向日葵什么的，太慢，之后改为Teamviewer，还算过得去;但总体维护的时间都还是耗在等待界面响应上;之后，我们考虑使用纯文本界面，但DOS那个鸡肋，可用性差，很多功能无法实现;再之后，我们装上了Cygwin，一个在Windows平台模拟 linux环境的软件，开通ssh，这样在维护上有所改进，但也只是解决了一小部分;如系统的运行监控、WEB服务器监控及数据库的操作，文本支持力度都太小，很难受;不过，跟其它问题相比，这个算是小的，毕竟可以通过多花些维护时间来解决;
2.前端人员的偏执
WEB原型出来后，这时候我们发现了问题;
我们的前端在学校的圈子是出了名的牛人，不过，这个牛人有些偏执，喜欢linux和firefox，鄙视IE、鄙视Windows;这是个人的立场和态度，我管不着，但是，他把这个偏见也带到开发中来，这样造成的后果就是我们的页面不兼容IE6!!!想想，2010年，IE在浏览器市场还占据着40%以上的份额，这个不兼容对任何一个互联网WEB的项目来说都是不可接受的; 于是，我们又开始花大力气兼容，要知道，这不是个简单的活。本来一开始呢，使用第三方库(Jquery、Ext)或是在开发方法上有意的规避不兼容问题，其实也都好办，但页面完成后，再开始修修补补，这对前端来说，很难受;
后来，这个前端就撤退了。我们不得不另寻高明;
再来的前端人员也实在受不了这样的不兼容问题，在修补让大家难受至极的情况下，我们选择了重做，比起修补，重做页面，可能来的更快;
3.人员更替
就这样一折腾，时间过去了不少;
由于迫切需要前端，在人员选择上我们没有向初始那样设定加入必须有资本金投入的条件;
再后加入的前端，相当于出售技术，我们承诺股权分配，需要说明的是，我们的创业资本不多，所以，对所有的人员都是零薪酬;股权这东西，看不见，摸不着，对新来的人开始是个新鲜，过了这股新鲜劲之后，就开始退烧，开始思考值不值得做，开始和我们不走同一条路，就这样，我们前后换了五个前端，这两年，我们一直处于一个找寻前端的过程中。
4.运营推广不力
我们的开发战线拖的太长，做出来的产品得不到市场有效的反馈。在完成一版之后，还没有大规模推广的情况下，又考虑改版，实施第二版计划，推迟推广;这缘于我们的男1号想在推出时让用户的体验更好，同时他又想出来一个好点子。这样，在几次改版后，我们的开发被搅晕了，加上前端的短板，宝贵的时间又耗费大半。
说说开发流程
我们的开发流程是这样的;开始，将整个web的需求说明书出来，然后在按照各自职责分工设计，接着就开始干了。最初别的需求不多，我们使用文档来交互处理新增的需求;但很快，我们发现这样处理的需求效率低下并且无法跟踪;之后，我们引入了一个需求管理软件WSS，功能很简单，但足够我们使用;同样，我们不久就建立的其它的辅助开发环境;
大公司对需求、代码和缺陷的管理使用的CQ、CC和QC, 同样，我们也部署了三套系统：需求就是WSS，代码使用SVN、缺陷使用的BugTracker;为了规范成员的行为，我又推出了wiki系统，并将常用的编码和操作规范总结成文，并实施。总体来说，我们的开发流程还算规范，但在人员上，我们失策了。
不记得是谁的一句话了，说得我体会深刻：一个创业团队的成功与否，只需看其最初的几个创始人，他们的行为和意志影响着项目的最终成败;我们团队创始人有5人，到最后，最初的几人中就剩我和男1号;今年六月，男1号也要撤了，这个项目的中心倒了，团队解散，公司注销。
后记：
这是一篇投稿到卢松松博客的文章，来自他亲身经历，同时他现在也在找合伙伙伴，有兴趣的朋友可以联系他。创业的过程中，尤其是年纪相仿、岁数不大的人聚在一起，团队成员各抒己见，往往在团队成员中都抱着“人人平等”的观念创业，可实际上“人人平等”造就出“各抒己见”的现象，最终结果是各做各的，导致项目失败。
这也是为什么卢松松用“乔布斯”做为博文配图的原因，我们应该学习他是如何聪明的选择什么时候该聆听，什么时候该坚持，也就是在做决策之前，领导人应该广纳百川，听取各种不同的观点，而一旦决策定了，这时你就应该贯彻执行，毫不妥协。在这之前，我认为初创团队应该有一位绝对地位的领导者。
通过大CC的故事，希望给即将走向职场、创业的朋友一些启发。
