领导者必备：三元简化模型，助你加速团队成长

关注成员成长

很早之前，现代管理之父德鲁克提出过一个影响深远的观点，“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”现代企业的各位管理者，遇到最大的两类问题就是战略和组织，看不到、想不到、做不到，这“三不到”的问题归根结底都是人的问题。能够看到、想到、做到“重视人才”的企业，成功的概率总是会大那么一点点的。你的公司呢？

阿里有一句话流传甚广，“员工是公司借给你的资产,你的责任就是让他增值。”作为组织力溢出的阿里，这句话是很值得我们深思。早年在阿里的时候，曾在内部分享时听马老师明确地说过，阿里巴巴就是“客户第一、员工第二、股东第三”，当然这条至今应该也没有变过。相信“客户第一”这句大家都认，“员工第二”呢，你怎么看？

作为一个企业，活下去是最大的使命，公司的各位管理者都需要在不同的层面不断的思考，如何才能够让企业持续发展，并且越来越好。在不断向外看、向外寻、向外学的过程中，希望都留出足够的时间给内部，给成员。

（感谢校宝小伙伴提供的照片）

成员的判断标准

团队成员在成长时，其实很希望获得类似玩游戏时打怪升级的快乐体验的，所以我们需要给团队成员一个可以看得见点得亮的技能树。这个技能树是团队成员成长的判断标准，一般HR是称之为“胜任力模型”，但我这边主要是自己的一些经验总结和知识沉淀，还不够成熟和体系化，所以大家当做是简化的判断标准即可。这个判断标准包含三块内容，能力、经验、认知，分别对应于“你能做什么”，“你做了什么”，“你知道什么”。

首先是左下角的能力这块，这块是绝大部分管理者都熟识的，也是应用相对最好的。我这边简单的再做了一下小分类，以开发的同学为例，专业能力我们会关注开发语言的学习能力、框架的应用和改造能力、技术重难点的攻坚能力、故障问题的定位能力等等；通用能力我们会关注理解能力、总结能力、表达能力等等，高阶一些我们会关注共情能力和领导力等等。这块有很多更体系化的归类描述，我就不班门弄斧了。

比较希望引起大家关注的是其他两个判断标准，关于经验和认知。

关于经验

经验和能力很容易搞混，判定你能做这个事情，你就应该有相关的经验。其实这里有一个误区，能力获得的方式有很多，直接看书习得和亲身经历获得。不是说看书习得的能力就不是好能力，但是作为管理者，我们问问内心，如果要做一个项目，是找一个已经做过很多次项目的同学，还是一个可以把项目管理说的头头是道但没有实操经验的同学？不是全面否定纸上谈兵，但确实纸上得来终觉浅啊。对于经验，这是需要关注的第一层。

需要关注的第二层是失败的经验。成功经验很宝贵这个就不展开了，大家很容易理解。大家可以停下来考虑一下看，有过成功经验但没有失败经验的人，他去重复成功之路时，这个路径的适应性到底有多强？很多时候是突破认知的，突破的是他自己的认知，更是启用这个成员的管理者的认知 -- 因为我“不知道自己不知道”（这个我们一会展开聊）。我们一定要小心那些赢了但不知道怎么赢的人，相对的，那些失败过的人，即使是赢了，他对于成功，也是会保持敬畏和反思的，这个思维很重要！然后，使用有失败经验的人也需要小心，我们不要去用屡战屡败的人，运气这么差不行啊（开个玩笑）。但我们确实是要敢于去用屡败屡战最后能赢的人。

（我老大推荐给我的一本老书《大败局》，也推荐给各位）

举个栗子，在运维届有一个千年老梗，“我执行了rm -rf /，现在怎么登录不上去服务器了”。有过这个经历的同学应该这辈子会被运维界封杀。但是，我们思考一下，这个失败的经验真的是永不录用的点吗？做了这个事情的小菜鸡，在真的理解了自己做了什么之后，他对于运维、对于系统甚至对于知识，应该这辈子都会有敬畏之心了吧，对他自己来说，一个命令、一个参数、所处环境没搞清楚，绝对不会再去冒冒然执行的了；对团队来说，这样子的人成长起来以后是可以交出自己的后背的。（话外音：如果不幸有雷同的故事，我们应该思考一下制度规范、管理约束、执行监督这块，这些东西以及和这些东西有关系的人，更应该被重点关注！）

关于认知

认知是一个很大的话题，前面的描述“知道什么”，更多的是你沉淀的知识的多少，这里想跟大家具体聊的是“怎么去理解和认识自己”。认知的四阶段，成员的自我认知，是直接影响他的成长的。
我举软件项目的一个栗子帮助大家感受一下。“我们要去快速占领小程序的入口，谁来看看怎么做一个小程序”，这时候，前端一两年经验的小白跳出来了，我来吧，web端移动端的我都做过了，小程序也不会有什么不一样的；与此同时，从后端转去前端的技术专家提出了不同的看法，小程序看起来是一个不太一样的技术体系，我们还是先去研究一下再做判断。

不知道自己不知道，这个状态其实在团队中很多的，一个人是很难完整的在这个状态里的，有可能是一时，也有可能是一事。我们一定要能够正确地识别出来，在这个状态中是比较盲目，比较冲动，也比较无畏的，就像故事中的小白一样，这不是一个好的认知状态。

知道自己不知道，这个状态在团队中其实也很多，绝大部分优秀的人都是在这个状态被识别出来的，而不是大家以为的“知道自己知道”。我个人认为这是一个比较好的认知的起步状态，很像是一个脚已经放在起跑器上的跑步运动员，重要的是，发令枪也在他自己手上。这个状态的中的同学总是很谦虚，有敬畏之心，行事相对谨慎。

知道自己知道，这是一个比较优秀的状态了。这个状态中的同学，知道自己知道的边界，会尽力把事情控制在自己可控的范围内。

不知道自己知道，这是一个卓越超凡的状态了。这应该是一种打通了任督二脉去学习武林绝学的感觉吧。

成员的成长辅导

经验相关

前面一节提到，我们要放开对失败经验的成见，敢于启用有失败经验的同学。那对内，我们也应该要敢于让同学尝试可能失败的事情，也应该要放开必须成功的紧箍咒。成功学的书很多，我们却硬要来聊聊如何帮助“失败”（因吹丝挺）。

我们首先明确，我们不是为了失败而失败，是为了成功正视失败。在成功的道路上，我们允许荆棘也允许坎坷。怎么做？首先第一点，“控制黑边界”，失败是一个完整彻底不可控的失败，还是一个部分暂时掌握中的失败，差别很大。我们一定要控制好失败的边界，失败尽量不影响最终结果，失败尽量不影响太多成员。尽可能让可能的失败在掌握中，前期，管理者一定付出大量的脑力、体力和心力，就可能出现的风险点做出充分的预估，做好完善的保障，保证出现失败时整体可控。第二点，“总结全经验”，有没有做总结分析，有没有做思考沉淀，是衡量这次失败价值和意义的分水岭。没做总结，白失败了，经验值都给别人了。出现了失败，不但要总结，还要尽可能的全面总结，这个当事人自己要把这个失败的前世今生总结到位，把再来一次可能成功的路径一定要找到位。同时，跟这个失败有关系的所有同学，要一起参与进来，不是来讨伐的，是来一起思考、一起共创的，从不同纬度、不同角度，把这个事情的上上下下里里外外弄个清清楚楚明明白白。（这个事情上，曾经地阿里“太白”--白老师、现在的校宝COO--杰哥，宇宙无敌，只要这个阵地他敢把旗子插上去，就没有我们不敢冲上去的，原因就在这里，带着大家赢，输了也是赢，最终一定赢。）最后第三点，“出发再启动”，已经失败的同学再次踏上征途，无论之前的总结多么的到位，心情总是有所起伏的，出发前，作为管理者一定要做好启动的动作，要告诉他，为什么再出发，再出发为什么能赢，把成功的路径指给他看，重点就是要把他的状态调整到位，要把他的情绪引导到位。

认知相关

认知四个状态中，最不好的状态就是“不知道自己不知道”，如果深陷这个状态无法自拔的同学，建议不要去做只有神才能做到的事情了。但对于只是某一时间段或者是某一个具体事情上无法突破的，我们要尽可能的辅导帮助。如果真的是一个好的同学，从不好的状态“不知道自己不知道”到起步的状态“知道自己不知道”，我们要做的事情其实也比较简单，就是让他看到。比如之前小程序的故事中，在小白看到了技术专家拿出来的技术可能性分析、技术方案后，我相信他会进化的，毕竟我们大部分人都是这么过来的。“看到”是不好的状态进行跃迁的基本辅导手段，后面的状态的跃迁，需要的是更多成员自身的主观能动性了，我们之后有机会再聊。

成年人不会轻易改变自己，除非他自己想改变，认知的变化可以理解为改变一个人的心智，其实是一件非常难的事情，所以如果你有幸做到了，请相信，你只是遇到了一个优秀的同学，不代表你就是一个优秀的管理者了。