3 项目经理的角色

3.1 项目经理的影响力范围

范围	影响
项目	1.`领导`项目`团队实现`项目`目标`和干系人的`期望`； 2.利用可用资源，以`平衡`相互竞争的`制约因素`； 3.`充当`项目发起人、团队成员与其他干系人之间的`沟通者`，包括提供指导和展示项目成功的愿景
组织	1 .积极地`与其他项目经理互动`； 2.`扮演`强有力的`倡导者角色`，与项目发起人合作处理内部的政治和战略问题； 3.`提高`自己在组织内的总体项目管理`能力和技能`
行业	时刻`关注行业`的最新发展`趋势`，获取并判断这些信息对当前项目的影响。
专业学科	持续的知识传递和整合
跨领域	指导和教育其他专业人员项目管理方法；担任非正式的宣传大使

2、项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力。

3.2 项目经理领导力风格

3、项目经理可以采用多种领导力风格:

领导力风格	举例
放任型	或称“`无为而治`”，允许团队自主决策和设定目标，`有利于创新`
交易型	关注目标、反馈和成就以确定奖励，`例外管理`
服务型	`服务优先于领导`，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、人际关系、团体与合作
变革型	通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀`提高追随者能力`
魅力型	精神饱满、热情洋溢、充满自信、说服力强、能够激励他人
交互型	结合了`交易型、变革型和魅力型`的特点

4 价值驱动的项目管理知识体系

1、项目管理原则包括:①勤勉、尊重和关心他人;②营造协作的项目团队环境;③促进干系人有效参与;④聚焦于价值;⑤识别、评估和响应系统交互;⑥展现领导力行为;⑦根据环境进行裁剪;⑧将质量融入到过程和成果中;⑨驾驭复杂性;⑩优化风险应对；⑪拥抱适应性和韧性；⑫为实现目标而驱动变革。

序	原则	解释
1	勤勉、尊重和关心他人	项目管理者在遵守内部和外部准则的同时，应该以负责任的方式行事，以贝心关心和可信的态度开展活动，同时对其所负责的项目的则家社会和环境影响做出承诺。
2	营造协作的项目团队环境	项目团队由具有多样的技能、知识和经验的成员组成。协同工作色濒目团队可以更有效率、有效果地实现共同的目标。
3	促进干系人有效参与	积极主动地让干系人参与进来，最大限度促使项目成功和客户满意。
4	聚焦于价值	针对项目是否符合商业目标以及预期收益和价值，进行持续评估并作出调整。
5	识别、评估和响应系统交互	从整体角度识别、评估和响应项目的内外部环境，积极地推进项目绩效。
6	展现领导力行为	展现并调整领导力行为，为项目团队和成员提供支持。
7	根据环境进行裁剪	根据项目的背景及其目场/城人、治理和环境的不同应用合适的项目开发方法，使国适”的过程来实现预期成果，同时最大化价值、管理成本并提高速度。
8	将质量融入到过程和成果中	保持关注过程和成果的质量，过程和成果要符合项目目标，并与干系人提出的需求、用途和验收标准保持一致。
9	驾驭复杂性	不断评估和确定项目的复杂性，使项目团队能够在整个生命周期中，成功找到正确的方法应对复杂情况。
10	优化风险应对	持续评估风险（包括机会和威胁），并采取应对措施，控制其对项目及其成果的影响（机会最大化，威胁最小化）。
11	拥抱适应性和韧性	将适应性和韧性融入组织和项目团队的方法之中，可以帮助项目适应变革。
12	为实现目标而驱动变革	驱动变革，使受影响者做好准备，采用新的过程并执行新的方法，完成从当前状态过渡到项目成果所带来的预期的未来状态。

2、项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。它为项目管理提供了一个基本框架。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。（21下25）

在这里插入图片描述
3、生命周期结构具有以下特征：（19上32）（21上24）
①成本与人力投入在开始时较低,在工作拉红期间达到量高，并在项目快要结束时迅速回落。 ②风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低。 ③在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著增高。
在这里插入图片描述

4.1 开发生命周期类型

4、开发生命周期可以是:预测型、迭代型、增量型、适应型、混合型。

类型	具体内容
预测型	（瀑布型、计划驱动）一已经充分了解并明确确定需求；范围、进度、成本在`早期阶段`就确定。`按计划执行、一次交付`。适用:`充分了解产品;有厚实的行业基础`；
迭代型	`范围在早期确定`，但`时间及成本`估算将随项目团队对产品理解的不断深入而定期修改（重复的循环活动）
增量型	在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果（渐进地增加产品的功能）；只有在`最后一次迭代之后`，可交付成果具有了必要和足够的能力， `才能被视为完整的`。
适应型	（敏捷型、变更驱动）–详细范围在`迭代开始之前`就得到了定义和批准。 `较小的增量、快速迭位每次交付最有价值的东西`。 `频繁交付、干系人持续参与`;适用:`需应对快速变化的环境;需求和范围难以事先确定`；
混合型	是预测型生命周期和适应型生命周期的组合

模型对比:

预测型	迭代型与增量型	适应型
需求在开发前预先确定	需求在交付期间定期细化	需求在交付期间频繁细化
针对最终可交付成果制订交付计划，然后在项目结束时一次交付最终产品	分次交付整体项目或产品的各个子集	频繁交付对客户有价值的各个子集
尽量限制变更	定期把变更融入项目	在交付期间实时把变更融入项目
关键干系人在特定里程碑点	参与关键干系人定期参与	关键干系人持续参与
通过对基本已知的情况编制详细计划来控制风险和成本	通过用新信息逐渐细化计划来控制风险和成本	随着需求和制约因素的显现而控制风险和成本

模型细化对比:

	预测型（瀑布型、计划驱动）	迭代型	增量型	敏捷型（适应型、变更驱动）
特点	按计划执行	重复的循环	渐进地增加	较小的增量、快速迭代每次交付最有价值的东西
需求	开发前预先确定	交付期间定期细化		交付期间频繁细化
交付	一次交付	分次交付		频繁交付
关键干系人	特定里程碑时点参与	定期参与		持续参与
优选适用条件	充分了解产品厚实的行业实践基础；整批一次性交付有利于丰奉一人	不断变化目标和范围需降低项目复杂性（大型复杂）部分交付有利于干系人		需应对快速变化的环境需求和范围难以事先确定较小增量改进有利于干系人

5 五大过程组

5、项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组:

过程组	内容
启动过程组	定义了新项目或现有项目的新阶段，启动过程组授权一个项目或阶段的开始
规划过程组	明确项目范围、优化目标，并为实现目标制订行动计划
执行过程组	完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求
监控过程组	跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别变更并启动相应的变更
收尾过程组	正式完成或结束项目、阶段或合同

6、适应型项目中的过程组

过程组	内容
启动过程组	在采用适应型生命周期的项目上，`通常要在每个迭代期开展`。适应型项目非常依赖知识丰富的干系人代表，他们要能够持续地表达需要和意愿，并不断针对新形成的可交付成果提出反馈意见应该在项目开始时识别出这些关键干系人，以便在开展执行和监控过程组时与他们频繁互动，获得的反馈意见能够确保项目交付出正确的成果。同时，随着项目进展，优先级和情况会动态变化，项目制约因素和项目成功的标准也会变化。因此，`需要定期开展启动过程，频繁回顾和重新确认项目章程，以确保项目在最新的制约因素内朝最新的目标推进。`
规划过程组	在高度复杂和不确定的项目中，在采用适应型生命周期的项目上，应该让尽可能多的团队成员和干系人参与到规划过程，以便依据广泛的信息开展规划，降低不确定性。高度预测型项目范围变更很少，干系人之间有高度共识，这类项目会受益于前期的详细规划。适应型项目生命周期的特点是`先基于初始需求制订一套高层级的计划,再逐渐把需求细化到适合特定规划周期所须的详细程度。预测型和适应型生命周期在规划阶段的主要区别在于做多少规划工作，以及什么时间做。`
执行过程组	在敏捷型或适应型项目生命周期中，执行过程通过迭代对工作进行指导和管理。`每次迭代都是在一个很短的固定时间段内开展工作，然后演示所完成的工作成果，有关的干系人和团队基于演示来进行回顾性审查。这种演示和审查有助于对照计划检查进展情况，确定是否有必要对项目范围、进度或执行过程做变更。进行回顾性审查，有利于及时发现和讨论与执行方法有关的问题，并提出改进建议。` 高度适应型项目中，项目经理聚焦于高层级的目标，并授权团队成员作为一个小组用最能实现目标的方式自行安排具体工作，有助于团队成员高度投入，制订出切合实际的计划。
监控过程组	在敏捷型或适应型项目生命周期中，监控过程通过维护未完项的清单，对进展和绩效进行跟踪、审查和调整： ♦ `针对未完成的工作项`:在项目团队的协助（分析并提供有关技术依赖关系的信息）下，业务代表对未完成的工作项进行优先级排序，基于业务优先级和团队能力，提取未完项清单最前面的任务，供下一个迭代期完成。 ♦ `针对变更`:业务代表在听取项目团队的技术意见之后，评审变更请求和缺陷报告，排列所需变更或补救的优先纵会U入工作未完项清单。
收尾过程组	在敏捷型或适应型项目生命周时，`收尾过程对工作进行优先级排序，以便首先完成最具业务价值的工作`。这样，即便不得不提前关闭项目或阶段，也很可能已经创造出一些有用的业务价w这就使得提前关闭不太像是一种归因于沉没成本的失败，而更像是一种提前实现收益、快速取得成功或验证某种业务概念。

6 五个过程组和十大知识领域

7、项目管理五个过程组和十大知识领域（17下33）（18上33）（18下34）（21上25）（22上21）

领域	启动	计划	执行	监控	收尾
整合管理	1.制定人项目章程	2.制订项目管理计划	3.指导与管理项目工作 `4.管理项目知识`	5.监控项目工作 6.实施整体变更控制	7.结束项目或阶段
范围管理		1.规划范围管理 2.收集需求 3.定义范围 4.创建WBS		5.确认范围 6.控制范围
进度管理		1 .规划进度管理 2.活动定义 3.排列活动顺序 4.估算活动持续时间 5.制定进度计划		6.控制进度
成本管理		1 .规划成本管理 2.估算成本 3.制定预算		4.控制成本
质量管理		1.规划质量管理	2.`管理质量`	3.控制质量
`资源管理`		1.`规划资源管理` 2.`估算活动资源`	3.`获取资源` 4.`建设团队` 5.`管理团队`	6.`控制资源`
沟通管理		1 .规划沟通管理	2.管理沟通	3.`监督`沟通
风险管理		1 .规划风险管理 2.识别风险 3.实施定性风险分析 4.实施定量风险分析 5.规划风险应对	6.`实施风险应对`	7.`监督`风险
采购管理		1.规划采购管理	2.实施采购	3.控制采购
干系人管理	1 .识别干系人	2.规划干系人管理	3.管理干系人参与	4.`监督`干系人参与