大家好，我是烤鸭：
    今天做一个PMP的读书笔记。

概述

项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
包含以下选择：资源分配、平衡竞争性需求、研究各种备选方法、为实现目标而裁剪过程、管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系。

• 4.1 制定项目章程
• 4.2 制定项目管理计划
• 4.3 指导与管理项目工作
• 4.4 管理项目知识
• 4.5 监控项目工作
• 4.6 实施整体变更计划
• 4.7 结束项目或阶段

项目整合管理的核心概念

项目整合管理由项目经理负责。项目管理过程组的各个过程之间经常反复发生联系。

项目整合管理的发展趋势和新兴实践

使用自动化工具、使用可视化管理工具、项目知识管理、增加项目经理的职责、混合型方法。

裁剪时需要考虑的因素

项目生命周期、开发生命周期、管理方法、知识管理、变更、治理、经验教训、效益。

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。

4.1 制定项目章程

编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。
项目章程可由发起人编制，或者由项目经理与发起机构合作编制。
项目由项目以外的机构来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）、项目组合治理委员会主席或其授权代表。项目启动者或发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金并提供资源。

4.1.1 制定项目章程：输入

商业文件（商业论证、效益管理计划）、协议、事业环境因素、组织过程资产

4.1.1.1 商业文件

商业论证：市场需求、组织需求、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。
项目章程包含来源于商业文件中的相关项目信息。既然商业文件不是项目文件，项目经理就不可以对它们进行更新或修改，只可以提出相关建议。

4.1.1.2 协议

协议用于定义启动项目的初衷，通常就以合同的形式出现。

4.1.1.3 事业环境因素

政府或行业标准、法律法规和制约因素、市场条件、组织文化和政治氛围、组织治理框架、相关方的期望和风险临界值

4.1.1.4 组织过程资产

组织的标准政策、项目的治理框架、监督和报告方法、模板、历史信息和经验教训知识库

4.1.2 制定项目章程：工具与技术

专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

4.1.2.1 专家判断

组织战略、效益管理、所在行业的技术知识、持续风险和预算的估算、风险识别

4.1.2.2 数据收集

头脑风暴、焦点小组、访谈

4.1.2.3 人际关系与团队技能

冲突管理、引导、会议管理

4.1.2.4 会议

4.1.3 制定项目章程：输出

项目章程、假设日志

4.1.3.1 项目章程

项目目的、可测量的项目目标和相关的成功标准、高层级需求、高层级项目描述|边界定义以及主要可交付成果、整体项目风险、总体里程碑进度计划、预先批准的财务资源、关键相关方名单、项目审批需求、项目退出标准、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权

4.1.3.2 假设日志

假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。

4.2 制定项目管理计划

项目管理计划可以是概括或详细的，而每个组成部分的详细程度取决于具体项目的要求。
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

4.2.1 制定项目管理计划：输入

项目章程、其他过程的输出、事业环境因素、组织过程资产

4.2.1.1 项目章程

项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。

4.2.1.2 其他过程的输出

其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。

4.2.1.3 事业环境因素

政府行业标准、法律法规、垂直市场的项目管理知识体系、组织结构文化的可持续性、组织治理框架、基础设施

4.2.1.4 组织过程资产

组织的标准政策流程、项目管理模板、变更控制程序、监督和报告方法、以往类似项目的相关信息、历史信息和经验教训知识库

4.2.2 制定项目管理计划：工具与技术

专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议

4.2.2.1 专家判断

裁剪项目管理过程、制定管理计划、确定工具技术、编制细节、确定资源、定义配置管理级别、确定正式变更流程、确定优先级

4.2.2.2 数据收集

头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈

4.2.2.3 人际关系与团队技能

冲突管理、引导、会议管理

4.2.2.4 会议

项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。

4.2.3 制定项目管理计划：输出

项目管理计划（计划：范围、需求、成本、质量、风险、沟通、采购、相关方，基准：范围、进度、成本，其他组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）

4.2.3.1 项目管理计划

• 子管理计划
  • 范围管理计划
  • 需求管理计划
  • 进度管理计划
  • 成本管理计划
  • 质量管理计划
  • 风险管理计划
  • 沟通管理计划
  • 采购管理计划
  • 相关方参与计划
• 基准
  • 范围基准
  • 进度基准
  • 成本基准
• 其他组件
  • 变更管理计划
  • 配置管理计划
  • 绩效测量基准
  • 项目生命周期
  • 开发方法
  • 管理审查
    

4.3 指导与管理项目工作

指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。指导与管理项目工作还要求回顾所有项目变更的影响，并实施已批准的变更，包括纠正措施、预防措施和（或）缺陷补救。

4.3.1 指导与管理项目工作：输入

项目管理计划（任何组件）、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产

4.3.1.1 项目管理计划

8计划、3基准、6组件（变更管理、配置管理、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）

4.3.1.2 项目文件

变更日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、项目进度计划、需求跟踪矩阵、风险登记册、风险报告

4.3.1.3 批准的变更请求

批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。

4.3.1.4 事业环境因素

组织结构文化和可持续性、基础设施、相关方的风险临界值

4.3.1.5 组织过程资产

组织政策流程程序、问题与缺陷管理程序、问题与缺陷数据库、绩效测量数据库、变更风险和风险控制程序、以往项目的项目信息

4.3.2 指导与管理项目工作：工具与技术

4.3.2.1 专家判断

行业技术知识、成本和预算管理、法规和采购、法律法规、组织治理

4.3.2.2 项目管理信息系统 (PMIS)

例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。

4.3.2.3 会议

会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。

4.3.3 指导与管理项目工作：输出

4.3.3.1 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。
一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。

4.3.3.2 工作绩效数据

工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。如工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果 等。

4.3.3.3 问题日志

在整个项目生命周期中，项目经理通常会遇到问题、差距、不一致或意外冲突。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。

4.3.3.4 变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。
纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新

4.3.3.5 项目管理计划更新

4.3.3.6 项目文件更新

活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、相关方登记册

4.3.3.7 组织过程资产更新

4.4 管理项目知识

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。本过程需要在整个项目期间开展。
知识通常分为“显性知识”（易使用文字、图片和数字进行编撰的知识）和“隐性知识”（个体知识以及难以明确表达的知识，如信念、洞察力、经验和“诀窍”）两种。知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人
们分享知识或关注他人的知识。

4.4.1 管理项目知识：输入

项目管理计划、项目文件、可交付成果、事业环境因素、组织过程资产

4.4.1.1 项目管理计划

8 计划、3基准、6组件

4.4.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目团队派工单、资源分解结构、供方选择标准、相关方登记册

4.4.1.3 可交付成果

可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是为实现项目目标而完成的有形的组成部分，并可包括项目管理计划的组成部分。

4.4.1.4 事业环境因素

组织|相关方|客户文化、设施和资源的地理分布、组织中的知识专家、法律法规

4.4.1.5 组织过程资产

组织标准政策流程和程序、人事管理制度、组织对沟通要求、正式的知识和信息分享

4.4.2 管理项目知识：工具与技术

4.4.2.1 专家判断

知识管理、信息管理、组织学习、知识和信息管理工具、来自其他项目

4.4.2.2 知识管理

包含：人际交往、实践社区、会议、工作跟随、讨论论坛、知识分享活动、研讨会、讲故事、创造力和创意管理技术、知识展会、交互培训
通过面对面和（或）虚拟方式来应用所有这些工具和技术，一旦信任关系建立，可以用虚拟互动来维护这种信任关系。

4.4.2.3 信息管理

知识和信息管理工具与技术应与项目过程和过程责任人相对应。
包含：编撰显性知识、经验教训登记册、图书馆服务、信息收集、项目管理信息系统

4.4.2.4 人际关系与团队技能

积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识

4.4.3 管理项目知识：输出

经验教训登记册、项目管理计划更新、组织过程资产更新

4.4.3.1 经验教训登记册

经验教训登记册在项目早期创建，作为本过程的输出。因此，在整个项目期间，它可以作为很多过程的输入，也可以作为输出而不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方式记录知识，确保有效吸取经验教训。
在项目或阶段结束时，把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

4.4.3.2 项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在本过程中更新。

4.4.3.3 组织过程资产更新

可在本过程更新任一组织过程资产。

4.5 监控项目工作

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
关注：把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较、定期评估项目绩效、检查单个项目风险、维护准确及及时更新的信息库、为状态报告|进展测量提供信息、做出预测、监督已批准变更的实施情况、像项目集管理层报告进展、确保项目与商业需求保持一致

4.5.1 监控项目工作：输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产

4.5.1.1 项目管理计划

8 计划、3基准、6组件

4.5.1.2 项目文件

假设日志、估算依据、成本预测、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、风险登记册、风险报告、进度预测

4.5.1.3 工作绩效信息

在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析。将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。

4.5.1.4 协议

采购协议中包括条款和条件，也可包括其他条目。

4.5.1.5 事业环境因素

项目管理信息系统、基础设施、相关方期望和风险临界值、政府或行业标准

4.5.1.6 组织过程资产

组织标准政策、财务控制程序、监督和报告方法、问题管理程序、缺陷管理程序、组织知识库

4.5.2 监控项目工作：工具与技术

4.5.2.1 专家判断

挣值分析、数据解释和情景化、持续时间和成本的估算、趋势分析、所在行业技术知识、风险管理、合同管理

4.5.2.2 数据分析

• 备选方案分析
• 成本效益分析
• 挣值分析
• 根本原因分析
• 趋势分析
• 偏差分析

4.5.2.3 决策

一致同意、大多数同意或相对多数原则

4.5.2.4 会议

会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。

4.5.3 监控项目工作：输出

工作绩效报告、变更请求、项目管理计划更新

4.5.3.1 工作绩效报告

工作绩效信息可以用实体或电子形式加以合并、记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策、采取行动或引起关注。
工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。

4.5.3.2 变更请求

纠正措施、预防措施、缺陷补救

4.5.3.3 项目管理计划更新

项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。

4.5.3.4 项目文件更新

成本预测、问题日志、校验教训登记册、风险登记册、进度预测

4.6 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。
CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。

4.6.1 实施整体变更控制：输入

项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、事业环境因素、组织过程资产

4.6.1.1 项目管理计划

变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准（2组件、3基准）

4.6.1.2 项目文件

估算依据、需求跟踪矩阵、风险报告

4.6.1.3 工作绩效报告

资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图或燃尽图

4.6.1.4 变更请求

变更可能影响项目基准，也可能不影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。变更决定通常由项目经理做出。

4.6.1.5 事业环境因素

法律法规、政府或行业标准、组织治理框架、合同和采购制约

4.6.1.6 组织过程资产

变更控制程序、批准与签发变更的程序、配置管理知识库

4.6.2 实施整体变更控制：工具与技术

专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议

4.6.2.1 专家判断

行业技术知识、法律法规、法规与采购、配置管理、风险管理

4.6.2.2 变更控制工具

配置活动：识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计
变更活动：识别变更、记录变更、做出决定变更、跟踪变更

4.6.2.3 数据分析

备选方法分析、成本效益分析

4.6.2.4 决策

投票、独裁型、多标准决策分析

4.6.2.5 会议

大部分变更会对时间、成本、资源或风险产生一定的影响，因此，评估变
更的影响也是会议的基本工作。最后，将会议决定传达给提出变更请求的责任人或小组。

4.6.3 实施整体变更控制：输出

批准的变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新

4.6.3.1 批准的变更请求

批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施。对于推迟或否
决的变更请求，应通知提出变更请求的个人或小组。

4.6.3.2 项目管理计划更新

对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，而不能变更以往的绩效。

4.6.3.3 项目文件更新

通常在本过程更新的一种项目文件是变更日志

4.7 结束项目或阶段

结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。
在结束项目时，项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。
如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程。

• 为达到阶段或项目完工或退出标准所必须的行动和活动
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
• 为完成下列工作必须开展的活动
  • 收集项目或阶段记录
  • 审计项目成败
  • 管理知识分享和传递
  • 总结经验教训
  • 存档项目信息以供组织未来使用

4.7.1 结束项目或阶段：输入

项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、商业文件、协议、采购文档、组织过程资产

4.7.1.1 项目章程

项目章程记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束。

4.7.1.2 项目管理计划

8 计划、3基准、6组件

4.7.1.3 项目文件

假设日志、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、里程碑清单、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告、需求文件、风险登记册、风险报告

4.7.1.4 验收的可交付成果

验收的可交付成果可包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件。对于分阶段实施的项目或提前取消的项目，还可能包括部分完成或中间的可交付成果。

4.7.1.5 商业文件

商业论证、效益管理计划

4.7.1.6 协议

通常在合同条款和条件中定义对正式关闭采购的要求，并包括在采购管理计划中。

4.7.1.7 采购文档

为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果，都要归类收录。

4.7.1.8 组织过程资产

项目收尾阶段的指南和要求、配置管理知识库

4.7.2 结束项目或阶段：工具与技术

专家判断、数据分析、会议

4.7.2.1 专家判断

管理控制、审计、法规与采购、法律法规

4.7.2.2 数据分析

文件分析、回归分析、趋势分析、偏差分析

4.7.2.3 会议

会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。参会者可包括项目团队成员，以及参与项目或受项目影响的其他相关方。会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。会议的类型包括（但不限于）：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会。

4.7.3 结束项目或阶段：输出

项目文件更新、最终产品服务成果移交、最终报告、组织过程资产更新

4.7.3.1 项目文件更新

可在本过程更新所有项目文件，并标记为最终版本。经验教训登记册的最
终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。

4.7.3.2 最终产品、服务或成果移交

项目交付的产品、服务或成果可转交给另一团队或组织，并由其在整个生命周期中进行运营、维护和支持。

4.7.3.3 最终报告

项目或阶段的概述、范围目标及评估标准、质量目标及评估标准、成本目标及可接受成本|实际成本和偏差原因、最终产品确认信息的总结

4.7.3.4 组织过程资产更新

项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库