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    今天做一个PMP的读书笔记。

项目采购管理

项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程，例如，合同、订购单、协议备忘录 (MOA)，或服务水平协议 (SLA)。被授权采购项目所需货物和（或）服务的人员可以是项目团队、管理层或组织采购部（如果有）的成员。

• 规划采购管理。记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程
• 实施采购。获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程
• 控制采购。管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程

项目采购管理的核心概念

与采购过程相关的重大法律义务和惩罚，通常超出大多数其他的项目管理过程。项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议，这项工作仅由具备相关职权的人员执行。
项目采购管理过程涉及到用协议来描述买卖双方之间的关系。协议可以很简单，如以特定人工单价购买所需的工时，也可以很复杂，如多年的国际施工合同。
合同应明确说明预期的可交付成果和结果，包括从卖方到买方的任何知识转移。合同中未规定的任何事项则不具法律强制力。
在
与采购办公室协作确保遵守组织的采购政策的同时，项目管理团队必须确定所有采购都能满足项目的具体需要。
中标人可将所承揽的工作当作一个项目加以管理。在这种情况下：

• 买方就变成了承包商、供应商及服务提供商的客户，因此也就是卖方的关键项目相关方
• 卖方的项目管理团队就需要关注工作执行或服务提供所涉及的所有过程
• 对于卖方来说，合同条款和条件以及采购工作说明书 (SOW) 都是其许多管理过程的重要输入。在合同中，可实际列出各种输入（如，主要可交付成果、关键里程碑、成本目标），或者可限制项目团队的选择余地（如，在 IT 整合项目中，关于人员配备的决定往往要征得买方的批准）。另外，采购工作说明书可能使用其他名称，如技术工作说明书。
• 卖方本身也可能成为更低层级的产品、服务和材料分包商及供应商的买方。

项目采购管理的趋势和新兴实践

• 工具的改进。用于管理项目采购和项目执行的工具取得重大发展。
• 更先进的风险管理。在风险管理领域日益流行的一个趋势，就是在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方。在合同中可以明确规定风险管理是合同工作的一部分。
• 变化中的合同签署实践。超大型项目的数量显著增加，尤其是在基础设施建设和工程项目领域。
• 物流和供应链管理。材料物流管理对于项目成功完成至关重要。对采购周期较长的产品，制造环节和运输（到项目现场）环节都是项目进度的决定因素。在项目早期，不仅要明确主要的采购渠道，通常还需要明确次要和备选渠道。全球很多国家会要求跨国承包商至少向当地供应商采购一定比例的材料和用品。
• 技术和相关方关系。公共资助的项目越来越受关注。
• 试用采购。

裁剪考虑因素

• 采购的复杂性。一次主要的采购。多次采购会增加复杂性？
• 物理地点。
• 治理和法规环境。
• 承包商的可用性。

在敏捷或适应型环境中需要考虑的因素

协作关系能够营造风险共担式采购模型，让买方和卖方共担项目风险和共享项目奖励。
在大型项目上，可能针对某些可交付成果采用适应型方法，而对其他部分则采用更稳定的方法。可以通过主体协议，如主要服务协议（MSA），来管辖整体协作关系，而将适应型工作写入附录或补充文件。这样一来，变更只针对适应型工作，而不会对主体协议造成影响。

12.1 规划采购管理

规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程。从哪、什么时间、什么方式获取货物或服务。
典型的采购步骤：

• 准备采购工作说明书（SOW） 或工作大纲(TOR)
• 准备高层级的成本估算，指定预算；
• 发布招标广告；
• 确定合格卖方的短名单；
• 准备并发布招标文件；
• 由卖方准备并提交建议书；
• 对建议书开展技术（质量）评估；
• 对建议书开展成本评估；
• 准备最终的综合评估报告(质量及成本),选出中标建议书；
• 结束谈判，买卖方签署合同。
  项目进度计划对规划采购管理中的采购策略制定有重要影响。反之影响采购管理计划。

12.1.1 规划采购管理：输入

项目章程、商业文件、项目管理计划、项目文件、事业环境因素、组织过程资产

12.1.1.1 项目章程

目标、项目描述、总体里程碑，预先批准的财务资源。

12.1.1.2 商业文件

商业论证、收益管理计划

12.1.1.3 项目管理计划

• 范围管理计划(实施阶段管理承包商的工作范围)
• 质量管理计划(遵循行业标准和准则，应写入招标文件，最终入合同。)
• 资源管理计划(哪些资源需要采购和租赁)
• 范围基准(范围说明书、WBS和WBS词典)

12.1.1.4 项目文件

里程碑清单(卖方需要在何时交付成果)、项目团队派工单（项目团队技能和能力的信息以及可用于支持采购活动的时间）、需求文件（卖方需要满足的技术要求、具体合同和法律意义的需求）、需求跟踪矩阵（来源到可交付成果）、资源需求、风险登记册、相关方登记册（项目参与者及其项目利益的详细信息）

12.1.1.5 事业环境因素

• 市场条件
• 可从市场获得的产品、服务和成果
• 卖方以往绩效或声誉
• 关于产品、服务和成果的典型条款和条件
• 特殊的当地要求
• 关于采购的法律建议
• 合同管理系统
• 已有的多层级供应商系统
• 财务会计和合同支付系统

12.1.1.6 组织过程资产

组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。

• 预先批准的卖方清单。适当审查卖方清单可以简化招标步骤。
• 正式的采购政策、程序和指南。正式的采购政策和采购机构。
• 合同类型。总价和成本补偿两大类。第三种混合的，工料合同。
  • 总价合同。既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。明确定义需求，且不会出现重大范围变更的情况下使用。（风险小呗）
    • 固定总价(firm fixded price)。最常用的合同类型。采购价格一开始就确定，并且不允许修改。
    • 总价加激励费用(fixed price incentive fee)。为买方和卖方提供了一定的灵活性，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给与相关的财务奖励。
    • 总价加经济价格调整。(Fixed price with economic price adjustments)卖方履约期跨越几年时间，或以不同货币支付。是总价合同的一种类型，包含了特殊条款，允许以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
  • 成本补偿合同。向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。适用于：工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。又分为：
    • 成本加固定费用 CPFF。（Cost plus fixed fee）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支从成本，并向卖方支付一笔固定费用。
    • 成本加激励费用 CPIF。（Cost plus incentive fee）。为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支从成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。在 CPIF 合同中，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。
    • 成本加奖励费用 CPAF。(Cost plus award fee)。为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效标准的情况下，才向卖方支付大部分费用。激励费用=目标激励费用+(实际-成本)*卖方比例
  • 工料合同。（时间和手段合同），是兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。这种合同往往适用于：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。

12.1.2 规划采购管理：工具与技术

专家判断、数据收集、数据分析、供方选择分析、会议

12.1.2.1 专家判断

采购与购买、合同类型和合同文件、法规及合规性

12.1.2.2 数据收集

市场调研

12.1.2.3 数据分析

自制或外购分析。用于确定由项目团队完成还是从外部采购。

12.1.2.4 供方选择分析

• 最低成本。标准化或常规采购。有明确的预期结果。
• 仅凭资质。采购价值较小，不值得花时间和成本开展选择过程的情况。
• 基于质量或技术方案得分。提交建议书，列明技术和成本详情。
• 基于质量和成本。
• 独有来源。卖方准备技术和财务建议书。
• 固定预算。在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选
  择技术建议书得分最高的卖方。

12.1.2.5 会议

潜在投标人的信息交流会

12.1.3 规划采购管理：输出

采购管理计划、采购策略、招标文件、采购工作说明书、供方选择标准、自制或外购决策、独立成本估算、变更请求、项目文件更新、组织过程资产更新

12.1.3.1 采购管理计划

包含采购中开展的各种活动。包括：

• 如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制
• 开展重要采购活动的时间表
• 用于管理合同的采购测量指标
• 与采购有关的相关方角色和职责；如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制
• 可能影响采购工作的制约因素和假设条件
• 司法管辖权和付款货币
• 是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准
• 风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险
• 拟使用的预审合格的卖方（如果有）。

12.1.3.2 采购策略

• 交付方法。
  • 专业交付：买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表
  • 工业支付：交钥匙式、设计-建造 (DB)、设计-招标-建造 (DBB)、设计-建造-运营 (DBO)、建造-拥有-运营-转让 (BOOT)，及其他
• 合同支付类型。以下类型及变种：总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他
  • 总价合同适用于类型可预知、需求清晰定义且不太可能变更
  • 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义
  • 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标
• 采购阶段。
  • 采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标
  • 用于监督的采购绩效指标和里程碑
  • 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准
  • 用于追踪采购进展的监督和评估计划
  • 向后续阶段转移知识的过程

12.1.3.3 招标文件

用于向潜在卖方征求建议书。价格：标书、投标或报价等术语，其他：建议书。使用条件：

• 信息邀请书 RFI。request for information。需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息
• 报价邀请书 RFQ。request for quotation。需要供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本
• 建议邀请书 RFP。request for proposal。项目中出现问题且解决办法难以确定
  买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答，还要便于买方对卖方应答进行评价。

12.1.3.4 采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
服务采购，“工作大纲”：

• 承包商需要执行的任务，以及所需协调的工作
• 承包商必须达到的适用标准
• 需要提交批准的数据
• 由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单（若适用）
• 关于初始成果提交和审查（或审批）的进度计划

12.1.3.5 供方选择标准

• 能力和潜力
• 产品成本和生命周期成本
• 交付日期
• 技术专长和方法
• 具体的相关经验
• 用于响应工作说明书的工作方法和工作计划
• 关键员工的资质、可用性和胜任力
• 公司的财务稳定性
• 管理经验
• 知识转移计划

12.1.3.6 自制或外购决策

通过自制或外购分析，做出某项特定工作最好由项目团队自己完成，还是需要从外部渠道采购的决策。

12.1.3.7 独立成本估算

对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准

12.1.3.8 变更请求

关于采购货物、服务或资源的决策，可能导致变更请求；规划采购期间的其他决策， 也可能导致变更请求。

12.1.3.9 项目文件更新

经验教训登记册、里程碑清单、需求文件（卖方满足技术要求、具有合同和法律意义的要求）、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册

12.1.3.10 组织过程资产更新

合格卖方的信息。

12.2 实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。主要作用是选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议，包括正式合同。

12.2.1 实施采购：输入

项目管理计划、项目文件、采购文档、卖方建议书、事业环境因素、组织过程资产

12.2.1.1 项目管理计划

范围管理计划（总体工作范围，包括由卖方负责的工作范围）、需求管理计划（如何分析、记录和管理需求）、沟通管理计划（买方和卖方之间开展沟通）、风险管理计划（如何安排和实施项目风险管理活动）、采购管理计划（采购过程中应该开展的活动）、配置管理计划（哪些配置项、哪些需要正式变更控制以及变更控制工程）、成本基准（采购预算、管理成本）

12.2.1.2 项目文件

经验教训登记册、项目进度计划、需求文件（卖方需要满足的技术要求、具有合同和法律意义的需求）、风险登记册、相关方登记册

12.2.1.3 采购文档

招标文件（信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书）、采购工作说明书（向卖方清晰说明目标、需求以及成果）、独立成本估算（内部或外部人员编制）、供方选择标准（评估投标人的建议书，包括评估标准和权重）

12.2.1.4 卖方建议书

卖方为响应采购文件而编制的建议书，将被用来评估选定一个或多个投标人。价格建议书与技术建议书分开。

12.2.1.5 事业环境因素

当地法律法规、外部经济环境因素、市场条件、以往经验、之前的协议、合同管理系统

12.2.1.6 组织过程资产

预审合格的优先卖方清单、会影响卖方选择的组织政策、组织中关于协议的模板、财务政策

12.2.2 实施采购：工具与技术

专家判断、广告、投标人会议、数据分析、人际关系与团队技能

12.2.2.1 专家判断

建议书评估、技术或相关主题、相关的职能领域、行业监管环境、法律法规、谈判

12.2.2.2 广告

产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。行业出版物

12.2.2.3 投标人会议

投标人会议（又称承包商会议、供应商会议或投标前会议）是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议。

12.2.2.4 数据分析

建议书评估

12.2.2.5 人际关系与团队技能

谈判。采购谈判是指在合同签署之前，对合同的结构、各方的权利和义务，以及其他条款加以澄清，以便双方达成共识。

12.2.3 实施采购：输出

选定的卖方、协议、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

12.2.3.1 选定的卖方

选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。

12.2.3.2 协议

• 采购工作说明书或主要的可交付成果
• 进度计划、里程碑
• 绩效报告
• 定价和支付条款
• 检查、质量和验收标准
• 担保和后续产品支持
• 激励和惩罚
• 保险和履约保函
• 下属分包商批准
• 一般条款和条件
• 变更请求处理
• 终止条款和替代争议解决方法

12.2.3.3 变更请求

项目管理计划及其子计划

12.2.3.4 项目管理计划更新

• 需求管理计划。可能因卖方要求而变更。
• 质量管理计划。可能选出质量标准或备选方案。
• 沟通管理计划。
• 风险管理计划。
• 采购管理计划。合同谈判和签署可能更新。
• 范围基准。工作分解结构和可交付成果。
• 进度基准。交付成果的变更影响项目整体进度绩效。
• 成本基准。承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动

12.2.3.5 项目文件更新

经验教训登记册、需求文件（卖方满足的技术要求、合同和法律）、需求跟踪矩阵、资源日历、风险登记册、相关方登记册

12.2.3.6 组织过程资产更新

潜在和预审合格的卖方清单、与卖方合作的相关经验

12.3 控制采购

控制采购是管理采购关系，监督合同绩效，实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
合同管理活动可能包括：

• 收集数据和管理项目记录，包括维护对实体和财务绩效的详细记录，以及建立可测量的采购绩效指标
• 完善采购计划和进度计划
• 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制，并为组织编制定期报告
• 监督采购环境，以便引导或调整实施
• 向卖方付款
  控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。在控制采购过程中，需要开展财务管理工作，包括监督向卖方付款

12.3.1 控制采购：输入

项目管理计划、项目文件、协议、采购文档、批准的变更请求、工作绩效数据、事业环境因素、组织过程资产

12.3.1.1 项目管理计划

• 需求管理计划。分析、记录和管理承包商的需求。
• 风险管理计划。安排和实施由卖方引发的项目风险管理活动。
• 采购管理计划。控制采购过程中需要开展的活动。
• 变更管理计划。处理由卖方引发的变更的信息。
• 进度基准。卖方的进度影响了项目的整体进度绩效，需要更新并审批进度计划。

12.3.1.2 项目文件

假设日志、经验教训登记册、里程碑清单、质量报告、需求文件（卖方的技技术要求、合同和法律）、需求跟踪矩阵（产品需求从来源到可交付成果）、风险登记册、相关方登记册

12.3.1.3 协议

双方之间达成的谅解，包括对各方义务的一致理解。

12.3.1.4 采购文档

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件

12.3.1.5 批准的变更请求

合同条款和条件的修改，例如，修改采购工作说明书、定价，以及对产品、服务或成果的描述。在复杂的项目和项目集中，变更请求可能由参与项目的卖方提出，并对参与项目的其他卖方造成影响

12.3.1.6 工作绩效数据

与项目状态有关的卖方数据，例如，技术绩效，已启动、进展中或已结束的活动，已产生或投入的成本。

12.3.1.7 事业环境因素

合同变更控制系统、市场条件、财务管理和应付账款系统、采购组织的道德规范

12.3.1.8 组织过程资产

采购政策

12.3.2 控制采购：工具与技术

专家判断、索赔管理、数据分析、检查、审计

12.3.2.1 专家判断

相关的职能领域、法律法规、索赔管理

12.3.2.2 索赔管理

买卖双方不能就变更补偿达成一致意见，分歧、申诉、谈判 - 调解 - 起诉。

12.3.2.3 数据分析

• 绩效审查。对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效。其中包括确定工作包提前或落后于进度计划、超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
• 挣值分析。计算进度和成本偏差，进度和成本绩效指数。
• 趋势分析。关于成本绩效的完工预算，确定绩效是改善还是恶化。

12.3.2.4 检查

对承包商正在执行的工作进行结构化审查，可能涉及对可交付成果的简单审查，或对工作本身的实地审查。

12.3.2.5 审计

审计是对采购过程的结构化审查

12.3.3 控制采购：输出

采购关闭、工作绩效信息、采购文档更新、变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新、组织过程资产更新

12.3.3.1 采购关闭

买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清。

12.3.3.2 工作绩效信息

卖方正在履行的工作的绩效情况，包括与合同要求相比较的可交付成果完成情况和技术绩效达成情况，以及与SOW预算相比较的已完工作的成本产生和认可情况。

12.3.3.3 采购文档更新

用于支持合同的全部进度计划、已提出但未批准的合同变更，以及已批准的
变更请求

12.3.3.4 变更请求

成本基准、进度基准和采购管理计划

12.3.3.5 项目管理计划更新

• 风险管理计划。每个协议和卖方都有独特风险。
• 采购管理计划。采购过程中需要开展的活动。
• 进度基准。卖方的重大进度变更影响到了项目的整体进度绩效，则可能需要更新并审批基准进度计划，以反映当前的期望
• 成本基准。承包商的材料价格和人力价格可能随外部经济环境而频繁变动

12.3.3.6 项目文件更新

经验教训登记册、资源需求、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册

12.3.3.7 组织过程资产更新

• 支付计划和请求。所有支付按合同条款和条件进行。
• 卖方绩效评估文件。由买方准备，执行能力，对现在或过去进行评级。
• 预审合格卖方清单更新。已通过资格审查的潜在卖方的清单。
• 经验教训知识库。
• 采购档案。