摩托罗拉于1928年由保罗·高尔文(Paul V. Galvin)及其兄弟约瑟夫·高尔文(Joseph Galvin)创建,最初是一家汽车收音机小厂,兄弟二人将其发展为对讲机、彩色电视机生产巨头.罗伯特·高尔文(Robert L. Galvin)继承了父亲和叔叔的衣钵,在任摩托罗拉CEO的27年间,进入半导体和无线通信行业,将公司带到辉煌的顶峰,在公司内部被尊称为“老高尔 文”.此后老高尔文的接任者、广受好评的乔治·费舍尔(George M.C. Fisher)从1988年开始掌管公司,1993年跳槽到柯达公司.在摩托半导体部门服务33年的盖瑞·吐克(Gary L. Tooker)随后出任CEO,但摩托内部都知道,他只是一个过渡人物.老高尔文的儿子克里斯托夫·高尔文(Christopher J. Galvin,小高尔文)掌权只是时间问题.事实上,如果不是摩托罗拉董事会觉得没有工程学位的小高尔文太年轻,当时47岁的他还会早于1997年继位 CEO.
1997年,虽然摩托罗拉的营业收入达到297.94亿美元,马上就将突破300亿大关,但连续两年的税前利润却高台跳水:从1995年的 32.25亿美元和1994年的24.37亿美元高点上,下滑至18.16亿美元,1996年也仅有17.75亿美元.连续3年27%的营收增长也降低到 5%.其主要原因除了上文所述的在通信和半导体行业的挫折,还有小高尔文不佳的运气:甫一上任便遇上了亚洲金融风暴.
当时摩托罗拉在亚洲经营已有30年,员工人数曾经超过4万人,亚洲业务占其总营收的1/4,是除美国市场以外最重要的市场.因此,亚洲金融危机让摩托 罗拉在1998年居然出现经营亏损.虽然是一家典型的家族治理型企业,但作为上市公司,摩托罗拉内部股权早被完全稀释,来自股东各方和华尔街的力量令摩托 罗拉董事会成了有名的“联合国”.当业绩大幅下滑,股价跳水,媒体开始抨击,联合国里便吵成一片.刚上任的小高尔文身上压力重重.
媒体和华尔街对摩托罗拉的诟病主要集中在骄傲的工程师文化、内斗不断和滥用福利.这些指责很大程度上也确实是客观存在的积弊.和1990年代早期的IBM、20世纪初的索尼等所有创造过一代王朝的企业一样,危机暴露出摩托罗拉老迈的一面.
“傲慢使得摩托管理层不能识别更好的技术,不能判断市场和消费者需求的变化,其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力.”当时的《商业周刊》报道说.
摩托罗拉也有“战争部落”(Warring Tribes)之称,那时候摩托有六大事业部,数十个规模介于1亿—10亿美元之间的业务部门.这些业务部门的财务、营销和研发大权都被其主管们控制,他 们之间经常相互竞争或拒绝合作.比如半导体事业部不愿生产其他事业部需要的芯片.当系统事业部的数字设备卖出两年之后,手机事业部才开发出与之兼容的数字 手机终端.技术在不断融合,传呼机和手机合而为一,计算与网络接入都在无线化,芯片需要支持很多功能,但摩托罗拉各自为战,而且繁冗的机构设置往往令用户 摸不着头脑.由于长期的成功和辉煌,骄傲的摩托人习惯于对客户发号施令,而不是倾听客户的声音.
“摩托内部有一种亟须改变的'孤岛传统',外界环境的变化如此迅捷,用户的需求越来越苛刻,现在你需要成为整个反应系统的一个环节.”时任摩托资深副 总裁吉尔莫(Merle Gilmore)说,摩托已经脱离于这个快速反应系统之外,原因是由于对技术变革、市场潮流和客户的需求缺乏足够的敏感和重视.
赖炳荣回忆他1995年来中国时,摩托在中国有4大业务,每一块都是“独立王国”,其主管都不需要听他的.“他们每个人都有一个老板,但都不是我,而 是远在新加坡或美国.”最后他是在老高尔文和亚太区总裁扬子(Richard W. Younts)的强硬支持下,才完成了对中国区的集中管理.
而关于摩托内部的福利滥用程度,赖炳荣给记者讲了一个故事.1992年,他的太太、摩托罗拉专业无线通信部亚太区总经理高淑卿女士晋升为摩托全球副总 裁,他受邀参加晋升晚会.晚会上他看到很多高管的太太见到摩托罗拉副董事长、董事就直接抱怨说,“我的先生做得那么辛苦,我们家什么都没有”.赖炳荣当时 还是英特尔的高级副总裁,见到此场面倍感惊讶.轮到他发言时,他站起身来说:“我是从竞争对手来的,我非常惊讶于你们这种自由民主开放的氛围,每个人都可 以畅所欲言地提要求,这在我们公司里是不可思议的.但在你们诉苦(cry)的时候,我想把我心底的话讲出来.你们已经很幸运了,公司有这么好的环境,应该 珍惜,而不应该无止境的提要求,我觉得这已经超出了常理.”也就是在这次宴会上,赖的直率和对中国市场的深刻见解打动了摩托罗拉CEO费舍尔,之后花了1 年多时间力邀他加盟出任摩托罗拉中国公司总裁.
客观地说,摩托内部的各自为政和高福利是保罗·高尔文和老高尔文时代留下的产物.高尔文家族管理企业最重要的传统和价值观便是对个人的尊重,赖炳荣 说,摩托很早便提出“individual, dignity and titlement”(个人、尊严和权利),并在企业内充分民主授权,发挥每个人的向心力和积极性.对于达到一定级别的员工,摩托罗拉是要负责为其“养 老”的,当时很多员工以一家三代都在摩托罗拉工作而自豪.
在摩托罗拉高速成长的阶段,这一企业文化起到了非常正面的激励效应,很多天才的工程师得以施展才华,也推动公司不断攀登高峰.但当外部环境使得摩托罗 拉进入战略收缩期,赢利空间不再,高福利的企业传统便有些不合时宜.据说,在当时,摩托罗拉的停机坪上往往停着超过5架飞机,以供资深副总裁以上的高管出 差候用.“那时候我们总部养了太多人,时机一不好,就养不起了.”高淑卿说.
“民主本身没错,但也要规范,竞争无情,企业毕竟不是搞福利的,人也是有惰性的,必须要有坚强而严厉的管理者.”赖炳荣说.
