以下文字为根据科思顿企业咨询管理(上海)有限公司合伙人胡建于2020年4月10日的网课核心内容摘录，因内容较多，分三个系列发布，包括：系列之一、为什么政策突变？系列之二、联合体是什么？系列之三、联合体如何联合？本篇为系列三。

上面两个系列谈到，新《办法》要求双资质，大部分企业只能通过联合体的方式参与工程总承包，通过联合体的业绩取得工程业绩以获取所缺资质。更重要的是，通过联合体锻炼队伍、构建能力!需要说明的是，本文所指的联合体是限于设计施工联合体，从《办法》第十条——“工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体”来看，其他的形式的联合体方式不在此列。

那么联合体如何联合呢？

我们认为首先是三个原则——信任是基础、利益是关键、共赢才会赢！

信任是基础。两家企业——尤其设计院与施工单位——无论是行业特点、人员构成、企业文化甚至连细微的如工作模式、薪酬水平、休假机制等等都有很大的不同，他们组成联合体，一定会有种种的不合拍、不适应、不理解！即使是同一个集团的两家兄弟单位组建成联合体，虽然高层领导可能认同联合体的方式，但操作层天天在一起工作肯定会有各种碰撞。所以组成联合体，大家要有一个信任的基础，当然信任的基础可以是基于市场信誉、也可以是基于合作的历史、也可以是基于业主的背书(实际操作中确实存在业主基于对某一方的能力的担忧而要求其余其他单位组成联合体的现象)等等，无论是基于什么，要组建联合体，还是要有一定的信任基础。

利益是关键。组建联合体相当于结婚但也不同于结婚，它的目的还是基于项目，基于盈利，说白一点，不以盈利为目的的联合体都是耍流氓！

共赢才会赢。在实际操作中，联合体的方式为什么会存在诸多问题，主要原因还是利益的分享机制出了问题，往往很多时候会出现风险与收益不对等的问题、处于优势地位的一方会吃干抹净不留渣，大家都不是傻子，吃一次亏不可能次次吃亏，所以共赢才能长久。

联合体的组建一般会分为三个阶段：营销阶段、准备阶段、实施阶段，大致的管理流程如下图：

在具体操作中，联合体要联合好，要做好六大关键要素：联合体合作方选择、联合体协议、联合体组织设计及人员配置、联合体合同管理、联合体财务管理、联合体文化差异

联合体合作方选择。合作方的选择基本决定了联合体是否成功，当然我们前面提到了信任是基础，在信任的基础上，还是要根据项目特点对潜在合作方进行评价，以数据说话才能合作长久，不能感情用事，长期合作方也是有优劣势，并不一定所有的项目都适合。在这个当中还有“牵头”的问题，一般的原则是谁的项目谁牵头、谁实力强谁牵头、谁更能管控风险谁牵头，在实际操作中，也存在错位的现象，有的项目我的实力就是不强、我也不能完全管控风险，但架不住我的客户管理好我就可以牵头；也有的项目，虽然前期工作时设计院做的，甚至这个项目是设计院运作成工程总成包项目的，但因为业主担心设计院的现场管理能力，要求设计院找一个实力更强的施工单位来牵头的现象也是有的。

联合体协议。在操作中一般联合体协议只有一份，我们认为联合体协议最好是两份：标前协议与标后协议。标前协议是投标用的，因为还没有中标，可以简单一点，把投标的组织、费用的分配以及中标后的合作大原则写清楚就行，不用搞的太复杂。标后协议是中标后签订的，主要约定联合体的组织方式、内部分工、利益分配、财务管理等等事项规定清楚，一般会写的很细、也要花更多的精力。

联合体组织设计及人员配置。既然是设计施工联合体，在组织设计上肯定是简单高效、取长补短，典型的联合体项目组织架构如下图：

在人员配置方面，要做成紧密型联合体，如果项目体量足够大，最好项目部的部门设置成一正一副，两家单位根据各自的特点交叉配置正副职，一般设计管理部门的正职是设计院、副职是施工单位，而工程管理部门的正职是施工单位、副职是设计院，其他部门设置类似。这样设置的主要目的一方面促进互相的融合，另外一方面也是互相学习对方的先进经验。

联合体合同管理。由于不可抗力、业主要求等造成的工期延误、工期延长及费用增加，联合体是可以向业主提出索赔的。所以在项目中应重视项目联合体的合同变更管理，在联合体协议中明确规定合同变更管理的工作流程、工期索赔或变更、费用索赔或变更等条款。

联合体财务管理。在实际操作中，紧密型联合体最好实行财务统一管理，这样更有利于项目统一资金管理与控制。项目执行期间一定要做好现金流量分析工作，并合理安排资金的使用，对于大型项目，可以建立审计制度可以定期对联合体的财务状况、合同签订和履行情况等进行过程检查和监督，及时发现各种问题，避免不当决策给联合体造成的损失。同时，对于保函方面，联合体各方要根据业主要求和联合协议的规定按比例分别开具保函，并注意对保函具体条款的分析，避免由于对保函条款的错误理解而承担过多的担保责任。

联合体文化管理。不可避免的多家企业的企业文化会有很大的差异，为了消除或减少不同文化对项目管理的冲击，参与联合体各方应尽可能的细化联合协议条款，明确管理程序，减少文化差异带来的负面影响。举个例子，比如休假，很多设计院的工地休假制度很宽松，有的单位要求3个月可以休一次假，但施工单位要是3个月休一次假的话，现场就没法管理了，虽然这是一个很小的方面，但在一个联合体下，大家天天在一起，就会产生不平衡，所以在联合体组建的时候就要尽量避免出如此类的问题。

我们认为，联合体这种组织方式是新《办法》下的工程建设企业为了承接业务不得已而为之的产物，长期来看，独立承接是大势所趋，谁先通过联合体的方式固化了能力、培养了人才，谁就会占得先机。

当然，联合体联合好也不是一件容易的事情，需要通过组织一体化、人员一体化、资金一体化、理念一体化、最终达到利益一体化，才能做好联合体！