一句话概括4本管理著作




之前618活动的时候买了不少书,最近一段时间集中看了四本管理相关的书籍,收获颇丰。在这里分享给大家。


如果你不是管理者也没关系,可以换个视角来看看管理者眼中的世界,毕竟,“赤兔马”也需要让“伯乐”看到才行嘛。


虽然这四本书加起来有一千多页,但是我们今天只聊其中最重要的十个点,同时被多本书共同提到十个点


我将它们做了一个“串烧”,希望你会喜欢:D



以下是我最近看的四本书(后文中会用「简称」代替「原书名」):

  • 《领导梯队》,Ram Charan & Stephen Drotter,豆瓣8.1。下文中简称《领》。

  • 《格鲁夫给经理人的第一课》,Andy Grove,豆瓣9.3。下文中简称《格》。

  • 《卓有成效的管理者》,Peter F. Drucker,豆瓣8.7。下文中简称《卓》。

  • 《团队领导最后吃饭》,Simon Sinek,豆瓣8.2。下文中简称《团》。


在写这篇文章前看了下我这个号的粉丝画像,发现我的读者中有70%的人处在24~40岁的年龄区间,事业的黄金期啊,都是企业的中流砥柱。


其中可能有些人刚升任管理岗没多久,还是一个年轻的“管理新手”。


每天被一堆杂事搞的焦头烂额,来回奔波,失去了以往那种轻松自如的状态。很多人戏称这种新状态叫“救火队长”:D,你怎么看?



还有些人可能刚刚接手了一个状态比较糟糕的团队,感觉像个烫手的山芋,不知道何从下手,搞得自己很焦虑。


长期以往,心中不由得打起退堂鼓。



当然了,这里估计也潜伏着不少的“老江湖”,能把手头的团队管理的井井有条。


但是有句话是这么说的,“没有最好,只有更好”。我觉得,下面我要聊的这些管理大师们所共同认可的十个要点,对你们这些“老江湖”来说,也会有或多或少的启发。


好了,下面我一个个来说。



收集信息 |《领》《格》

是的,这个看似很简单的事情,在《领》和《格》中都被同时提到。


《领》中的观点是,随着职位的上升,接收到的信息会越来越多,这时候提高信息收集的效率很重要。


而想要找到高效的信息收集方式,最重要的一点就是转变心态,做一个“倾听者”


例如,当你在搜寻信息的时候,务必带着下面的这些问题:

  • 员工们都在做什么工作?

  • 他们是否得到合理的管理、发展、奖励和指导?

  • 他们是否对业务战略、盈利模式、职能战略、商业挑战、竞争形势和短期重点工作有足够的了解,以便正确地开展工作?

  • 他们面临什么问题?

  • 阻碍是什么?

  • 在改进他们自身、所在职能部门以及公司绩效方面,他们有哪些想法?

  • 正在发生什么创新?

  • 决策周期的速读是否足够快?



与《领》不同,《格》在这点上给了出几个更能直接实践的建议:


第一,减少管理层级和重视1对1会议


这两个建议的本质是为了减少信息流通的损耗。前者减少了信息流通的环节数量,后者加强了对信息挖掘的深度。


可能有的人会担心,减少管理层级之后管不过来。


但是作者的观点是,在信息化时代,有很多高效的管理工具和手段能运用(如协作软件、邮件等等)。它们可以让很多的信息传递不经由人来进行,以此提高一个管理者所能带领的下属数量。


以及,他根据实际的经验认为,在保证1对1会议频率的前提下,直属下属的人数达到8~10人应该是不成问题的(这恰巧和贝佐斯的two pizza团队理念提倡的数量差不多)。


另外三个建议是:

  1. 绝对不能只靠某一种特定的信息来源。要避免局限性。

  2. 如果有独立办公室的管理者,需要多在集体办公的地方走动。刻意制造与下属、以及跨级下属的交流机会。

  3. 提高信息来源的可信度。比如,

    • 书面报告相比口头交谈的优势:更能体现一个人的自律性。因为提案人有机会进行更严格的审视。

    • 偶尔的深入问一些细节。这像“抽查”一样,可以间接判断一个人平时得出的结论是否考虑严谨。这招在面对下属汇报的内容,是自己了解不深的领域时,特别有用,因为你无法具备与对方同等的专业知识。


以上的这些建议,可以帮助我们更好的收集信息。因为信息对管理者来说很重要,其中最大的作用就是帮助做出更好的决策。



做好决策 |《领》《格》《卓》

只要是职场人士,应该都认同「做决策」是管理者的一个重要职责


《领》认为,想作出一个好的决策,需要考虑以下两点。

  • 更远。做好面向未来的工作,比将眼前的事做的更好,更有价值。

  • 更广。平衡各方利益。


同时给出了四个帮助有效决策的实践方法:

  • 正式公布决策之前,找一位值得信赖的同事,事先沟通自己的想法、决策和方案是否可行,避免在公开场合被否决。

  • 当对某些决策或答复没有把握时,坚决说“不知道”,然后承诺在某个时间前给予答复。

  • 决策之前,充分听取正反双方的意见,有时也寻求外部专家的建议。

  • 考虑外部的反应:问自己如果这个想法出现在明天的《华尔街日报》的头版,你做何感想?



上面的四个小方法中的前两个,在《格》中同样也有提到。不过《格》还提到了大多数人容易忽略的两点,也是很多人经常在“犯错”的两点。

  • 为了控制会议的有效进行,要避免会议中的人职位相当。如果实在找不到更高层的人,可以找利害关系最大的或者相对最资深的人员把控会议质量。

  • 每个人的内心都希望独断决策,但如果你能独断,别人也能。



如果说,《领》是站在“规划”的视角看待决策这件事,那么《卓》是从“问题”视角来看它的。


因此《卓》认为,做决策的本质是分辨问题类型,并不是解决问题。Z哥觉得这个洞察相比《领》更接地气,能适用于更多人。


《卓》还提到了一个有效决策需要满足的五个要素。

  • 识别经常性的问题,并建立规则来解决。

  • 找出解决问题的“边界条件”。

  • 考虑解决问题需要作出的妥协。

  • 决策方案要兼顾执行措施。不能落地的决策不是好决策。

  • 重视执行过程中的反馈。


并且还给出了三个实践建议:

  • 要寻求尽可能多的方案,然后选择最优解。

  • 需要有一套激发反对意见的方法。

  • 避免做无意义的决策。可以问自己两个问题:

    1. 如果不决策,保持现状会恶化吗?

    2. 如果不决策,会错过重要的新机会吗?



总的来说,要做出一个好的决策,考验的是管理者的思维能否完成从how到where的转变。这很重要,因为好的决策是“高杠杆”的,能放大整个团队的价值产出


不过,“高杠杆”的工作不仅限于此,还有很多。寻求“高杠杆”的工作是管理者的任务。



做连接,加杠杆 |《领》《格》《卓》

《领》提到了“高杠杆”背后的一个底层基础,管理者要靠下级拿结果,而不是自己干


因为“人”和其它的实物一样,也是“资源”。


连接资源的方式和增加的杠杆率大小影响了最终的价值产出。所以,同样的资源在不同的管理者手上产出的价值是不同的。


还有诸如资金分配、业务的投资组合等等,也是给资源“做连接”和“加杠杆”的工作。



“理科男”格鲁夫索性在《格》中给出了一个公式,认为应该用这个公式来衡量一个管理者的产出。


经理人的产出 = 直接管辖部门的产出 + 间接影响所及部门的产出


他也说了几个他认为的高杠杆工作:

  • 简化工作。

  • 深度有效的1对1沟通。假如花90分钟能提高一个人20%的工作效率,1个月就是32个小时。

  • 要实行管制的时候,先考虑监控而不是审核。因为“监视器“比”海关“的成本低。

  • 将非标准化的工作,梳理成标准化的工作。


同时也提到了几个需要避免的低杠杆工作:

  • 悲观的情绪。

  • 过度犹豫的决策。

  • 过度参与下属的工作。

  • 繁文缛节。比如,臃肿的流程。



《卓》的观点也是类似,认为管理的本质是将资源价值最大化。


他提到,一个管理者的工作有效性表现在三个方面:

  • 自己的工作内容、工作水准以及影响

  • 自己与他人的关系

  • 管理手段的运用


你会发现,第二和第三项都是在“做连接”和“加杠杆”。



我前阵子在朋友圈也发了一段自己对这个要点的理解:


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另外,在以上内容中你能发现每位作者都提到了一点:能不能最大程度的发挥下属的价值,对于提高杠杆很重要。而要做好这点,离不开合理的「授权」。



合理的授权 |《领》《格》《卓》《团》

其实我们每个人也都明白授权的重要性,只是很多时候会情不自禁的伸出自己的手去“干涉”一下,自己可能都没察觉。


《格》建议我们多考虑将一些熟悉的工作授权给下属去完成。当然不是全部,但Z哥认为的确有大部分工作是可以授权下去的。关键在于你是否愿意改变过去的习惯。


《格》还提醒到,管理者需要谨慎的给出建议,因为下属容易将上级的建议当作命令。这点Z哥真的是有切身体会。


按《团》中的说法,在一个没做好授权的团队中,“一旦领导者犯错,每个人都会吃苦头”。



授权不足的问题在新管理者身上非常常见,关键其实就是调整心态、摆正位置。将自己的关注点放到之前提到的“做连接加杠杆”上去。


间接来看,这也是自己在「时间管理」上需要作出的一个调整变化。



时间管理 |《领》《格》《卓》

《领》认为,每一次晋升都需要做出转变的就是「时间管理」。并且,职位越高,则需要投入在“人”上的时间就要越多。


他建议企业的高管(CEO的直接下属们)在“人”上的时间投入要达到50%。


《卓》中有个观点也间接支持了《领》的看法。他说,做人事方面的决策要慎重,要多花点时间仔细考虑。


并且,《卓》建议每一个管理者做好自己的时间使用记录,至少要定期进行。好知道自己的时间都花在了哪里,便于作出针对性的调整。


他认为衡量自己的时间管理做的好不好,看自己有多少「整块时间」就知道了



《格》提到了一个值得注意的危险现象,如果管理者25%以上的时间在开紧急会议,这个组织就有问题。你可以留意一下在你身边是否有这样的现象呢?



培养下属 |《领》《格》《卓》《团》

前面也提到了,要通过下属拿成绩,要授权给下属做事,越高级的管理者越要花时间在“人”身上等等。


这些背后都体现了下属的重要性,所以培养下属是这4位作者共同提到的第二个要点。


《领》建议你定期问自己4个问题来判断「培养下属」这件事做的怎么样:

  • 我们在选拔优秀人才方面做得有多好?

  • 我们在给予正确意见反馈时有多么坦率?

  • 我们在及时消除人岗错配的问题方面,愿望有多么强烈?

  • 我们爱保留业绩出色人员、快速提升他们、正确奖励他们和给予前所未有的机会考验他们方面,有多么重视和擅长?



《格》则直接给出了一个培养下属的指导方针。


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《卓》和《团》的观点更强,认为培养下属、培养人才是一件和业绩同等重要的大事。


其实大家这么看重“人”的根本原因是:越优秀的人才,想要留住他们,非物质收获比物质收获更有吸引力



非物质收获比物质收获更有吸引力 |《领》《团》

《领》和《团》都提到了这点。他们认为的非物质收获包括如:

  • 能力的成长。

  • 工作的安全感。

  • 被“领导”的感觉而不是被“管”的感觉。

  • “安全圈”外有通过创新来解决危险与机遇的机会。


不过《领》中有提到一个需要注意的“陷阱”,避免过度培养,徒增盲目的自信


另外,如果发现某位员工培养不起来,持续很长一段时间无法胜任新岗位的话,应该果断“回收”,不要怕不好意思。



不胜任的升职要“回收” |《领》《格》

《领》认为,选错人不可怕,更可怕的是:

  • 忽视了合适的人

  • 让不适合的人呆太久(6~12个月)


作为管理者的你,可能还是心有余悸,怕被“回收”的员工心里有想法。


但是《格》告诉你,“时间是最好的‘止痛剂’”,并且根据他的实际经验来看,“回收”后的尴尬时期其实很短。


而且,对员工来说不代表少了竞争机会,反而是后续的热门候选人。



虽然“人心齐不齐”很重要,但是不能苛求每个人都以“大我”的心态去做事。


实际上,小我和大我是共存的。


因此,做企业文化并不意味着要抑制、掐灭个人的自私欲望。要考虑如何让它们共存。



自私和企业文化是共存的 |《格》《团》

《格》认为,一个认识到这点的管理者会明白:下属只要愿意改变,不管内心是否接受,这事可以先到此为止。


当然,如果不愿意改变的话,必须要用你的权力去压。因为此时意味着自私>集体了。


《团》中甚至直接将自私和无私的共存作为了全书的核心:“自私荷尔蒙”引爆团队激情、“无私荷尔蒙”激发团队协作。


所以,管理者的重点是找到合适的方式,而不只是单纯追求“文化价值观”。务实和务虚得同时进行。



最后,才是做规划 |《领》《格》《团》

为什么最后才是规划呢?


因为「事在人为」。只有人心齐了,做的规划才有用。否则想法再好,执行不下去等于“无”。


规划和决策一样,要「平衡」,特别是短期利益和长期利益之间的平衡。



《领》认为一位高管至少要花25%时间在做规划上。


《格》对做规划作了一个很形象的比喻:做规划和开长途车一样,先看现在还有多少油,能开多久。然后对照目的地规划好途中需要几个加油点,分别在哪?


他还说,他在intel做规划都是以未来5年作为出发点的,虽然实际只影响下1年的工作,但这样可以避免「短视」问题。


《团》的作者甚至搬出了牛顿第二运动定律来解释这件事:力量=质量*加速度。提倡要注重加速度,而不是瞬时的力量,避免过度追求“快速成效”。



总结

这次我们换个方式来做总结。


将这10点按先后顺序串起来,就是总结。


管理工作的第一件事就是「收集信息」,为的是「做好决策」。好的决策是高杠杆的,但是高杠杆的事不止于此,任何「做连接,加杠杆」的事都是管理者要做的。


所有的杠杆工作都是建立在通过下属拿结果的基础上的,要做好这点就要「做好授权」。良好的授权也能腾出自己更多的时间,以适应该岗位新的「时间管理」要求。


时间管理中最重要、也是最容易被忽略的事就是「培养下属」,因为对优秀的人才来说,「非物质收获比物质收获更有吸引力」。但是也不要做“老好人”,「不胜任的任职要“回收”」。


重视集体、提倡“大我”的建设不代表不允许“小我”的存在,因为「自私和企业文化是共存的」。


最后,只有当人心齐了,「做规划」才有意义和效果。


希望对你有所启发。




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