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上周写了篇文章：为什么有些大公司的技术弱爆了？不少朋友读完后表示有同感，还有一些朋友在读者群探讨大公司效率问题。

有几个朋友谈到自己的公司效率低下，做一件事需要层层审批，并且遇到各种阻力，时间长了自己也有了打酱油心态。

洋哥做过小公司CEO，A/B轮公司CTO，也在大厂干过，在这个问题上应该有发言权。

今天就来聊聊大公司的效率问题，简单说说以下几点：

1.大公司的稳定业务，并不需要高效

原因很简单，已经稳定帮老板赚钱的业务，高效迭代反而意味着更多的出错可能。

更别提职业经理人最大的天条就是：少犯错，做好向上汇报和向下管理，让业务慢慢自运行，就很好了。如果高效率迭代出了问题，怎么办？

这是大公司稳定业务的通病，也是《创新者的窘境》中描述的：小公司逆袭大公司的最大机遇。

这个还真没有什么好办法，毕竟大公司要看财务报表、增长率、利润率，这也算牺牲效率换取稳定。

2.大公司对「做事」的定义开始改变

公司越小且越处在初创阶段，团队越倾向于追求把事情做成的成就感，对「做事」的定义也就相对简单和透明。

这个时候，做到Cotext Not Control相对容易。

一旦公司变大,部门变多，部门墙就开始产生。大家对「做事」的定义就开始产生分歧，不同的部门的目标自然不一样，这个时候「屁股决定脑袋」的事情就会越来越多。

这种情况下，Control就是最重要的事情，要做一个项目首先要抢地盘、抢名头，否则你做完了，功劳不算给你怎么办？被人摘果子了怎么办？

于是很多PPT架构师、PPT管理者应运而生，他们通过各种精美绝伦的文档和宏大无比的规划打动了老板们的心，领到了圣旨抢到了地盘。

至于推进产品业务进步？作出创新？取得真正的成就？满足用户的新需求？Who Care？反正能晋升能涨薪能混日子就行。

3.大公司的利益争夺导致政治斗争

公司越小且越处在初创阶段，团队成员更倾向于获得长期利益而非短期利益。从利益的设计和划分都相对容易和清晰（股权的各种坑除外，这个旧文写过）。

一旦公司变大，短期利益变得触手可及，无论是大厂的Title还是薪资股票都是那么诱人。员工多了更是让统一价值观变得越来越难。

为了证明自身价值获得短期利益的行为纷纷产生，比如各种偏离主航道的事儿，再比如没事都要找事做。

另外既然是获取短期利益，从精神和肉体层面快速消灭竞争对手当然是最快捷的方式，玩政治手段自然就是首选了。

但凡管理不善的大厂都充斥着各式各样的政治斗争，这种内耗自然会降低企业效率。

那么大公司该如何提升效率呢？这里也说下我的一些思考：

1.引入能破局的管理者，并给予最大支持

举一个栗子：乔布斯回归苹果。在乔布斯离开的那几年里，苹果已经堕落成一个因循守旧的官僚企业，并逐渐走向死亡。

乔布斯回归后，仅仅半年就重塑了苹果的文化和管理，并开启了苹果再创辉煌的序幕。

能破局的管理者往往能够不断思考商业和业务的本质并找到重要抓手和关键流程，更能切进去改变系统运行方式，进而推进业务发展。

2.做新业务时启用独立的团队

还是拿微信团队举例，如果不是Pony ma坚持让广州团队和QQ团队一起做移动通信，恐怕今天的腾讯已经走向平庸。

独立的团队可以一定程度脱离大公司的短期利益和政治斗争的影响，专注于目标的实现，进而提升效率创造真正的用户价值。

这也是很多大公司开启投资模式的最主要原因，既然自身无法高效不如用资本撬动很多高效的团队为自己赚钱。

3.管理尽量扁平和透明

大公司的层级无法避免，这也是保证稳定性的基础。毕竟员工多了就要给他们赋予一些晋升和向上的通道，而层级就是最好的赋能。

但是，在层级之外依然可以保持扁平化的管理，比如阿里：管一级看两级，除了管理直属下属，管理者还要往下看一级，这种方式可以有效防止官僚行为的固化。

再比如头条倡导的OKR和全员信息文档化，同时做到了扁平化的管理和企业信息的透明。

4.不断调整组织架构

这也是为什么我们经常会听到诸如腾讯调整管理架构、阿里调整各个事业部的消息。

对组织架构作出正确的调整，会重新释放生产力、提升员工工作效率，当然这种调整本身也有一定风险，如果无法和业务发展匹配容易起到反作用，反而导致更大的混乱和内斗。

最后，用乔布斯回答不少大公司为什么失败的一段话来结尾：

“公司规模扩大之后，就会因循守旧，他们觉得只要遵守流程就能奇迹般地继续成功，于是开始推行严格的流程制度，很快员工就把遵守流程和纪律当成工作本身。”

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