敏捷制造：并不是你想像的矛盾体

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关键点
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敏捷制造使企业能够比传统制造方式更快更有效地取悦客户 \
敏捷方法实际上是为制造而不是软件而开发的 \
敏捷制造需要从上到下的数字视角和承诺 \
敏捷制造需要新的技能，还需要授权、扁平化合作和贯穿整个组织的沟通 \
迈向敏捷制造的第一步可以是通过升级传统软件来实现敏捷方法

从马和马车……到亨利·福特……再到一桶热塑性材料？

在全球有着鼎鼎大名的服装制造商Zara可以在两到三个星期内完成研发、制造和发货的全流程，而他们的竞争对手用六个月也没法完成这一套流程。他们使用数字工具去几乎实时地对消费者的喜好做出响应，同时专注于内部的速度和合作。Zara在全球88个国家有超过2000家分店。它是世界上最大的时装零售商。他们的成功很大程度上取决于他们在敏捷制造的新时代领跑者地位。\

工业4.0、数字化制造、敏捷制造、数字主线等等这些都是用来描述我们现在的做事方式的术语，而且也会在未来制造几乎所有的一切。数字主线涉及产品设计、工厂车间、供应链，加上市场营销、销售和服务等等。它令所有这些领域可以迅速地响应客户的要求、客户的反馈、客户数据和开源、全行业的质量、成本、行为信息和预测等。\

数字化制造商正在以局外人的心态进行管理，他们以客户为起点，希望在出现市场机会时可以用创新的方法抓住它们，不管这些机会是什么，不管如何抓住和由谁抓住都可以。利润被视为向客户提供价值的结果，而不是公司的目标。\

很快，当你走进修理店去更换损坏的汽车挡泥板时，店主将不再需要从海外订购要更换的部件，然后在三周后给你打电话叫你回来取。他将直接测量一些数据出来，然后走去隔壁有3D打印机的小房间，当场给你做一个新的挡泥板。接下来他调整它，让它可以更加牢固地安装到你的车上，并按个人喜好装饰它，让它的款式更新潮。\

现实中一个活生生的数字主线的例子

上面提到过的以西班牙为总部的Zara，是国际化服装制造商和零售商Inditex旗下的领导品牌。它的运作方式就是由敏捷定义的。正如《哈佛商业评论》指出，“该公司可以设计、生产和交付一件新衣服，并在短短15天内将它推出，在全世界范围内的各家分店开始展示。这样的速度以前在时装界是闻所未闻的，设计师们通常要花几个月的时间来设计下一个季度的衣服。”\

Zara在公司内部生产一半产量的衣服，还有四分之一在亚洲外包。不需要依靠外部的合作伙伴，Zara自己管理包括设计、仓储、分销和物流等在内的所有环节。Zara刻意保留了富余的制造能力，以便它可以对计划外的需求作出快速反应，而不是驱使她的工厂去将产量最大化。\

Zara并不会……\

…只设计它需要生产的款式，Zara的设计师每年设计40,000种新的款式，但只有其中10,000款被选中生产。 \
…砍掉所有多余的劳动力，Zara故意保留三条平行但却不同的产品系列。 \
…从制造业中将设计分离出来，Zara的设计师直接参与生产过程，以保证其中的沟通效率。 \
…只关注规模经济，Zara生产和销售的产品都是以小批量的方式进行。 \
…尽可能以便宜的方式运输衣服，Zara在发送衣服时都是把价格标签套在衣架上的，这样这些衣服在运到目的地之后就可以马上上架展示。Zara有时在其昂贵的零售分店中空出大面积空间，以便灵活地应对需求。 \
…削减公司每项活动的成本，Zara只优化公司的整体运营绩效。

尽管西班牙经济陷入困境，而这个行业又以客户需求不可预知且冲动为特点，Zara仍然保持了迅猛发展。它的母公司(Inditex)已经成为世界上两家最大的服装零售商之一。\

数字视角真的是一副新的眼镜

在数字制造的道路上起步，需要非常小的、像婴儿一样的小步子，需要整个公司的参与，从上到下。（在我看来）从目前状态到理想状态，不一定需要一位新的领导者，但它确实需要一种新的领导力——一种掌握“数字视角”的领导力。数字视角是一个高层次的数字转换路线图，它跨越了组织内部部门和管理层面。目前每三家制造企业中只有一家拥有数字视角。\

制造业正从一种模拟的、线性的导向转变成一种整合的、迭代的、敏捷的导向。虽然数字化转型涉及到授权、扁平化协作和整个组织的沟通，但它必须从数字视角和顶层管理层面的紧迫感开始。领导人必须分配足够的资金用于组织的转型，积极推进数字视角，让所有利益相关者都参与到数字化的创新点中来，并系统地推动文化变革。\

此外，他们必须投资开发他们组织所需要的技能。这是一个关键的转变措施，因为数字化将需要彻底全新的能力和技能配置。\

制造已经变得敏捷。是时候该……\

最大限度地提高客户价值的由外向内的定位，这需要由一个敏捷的组织来实现它。稳定并逐步地向客户提供额外的价值，而不只是微调产品和服务的现有组合的价值链。这需要全组织范围内的能力，以应对在市场上的意外变化。解决客户问题意味着能够调整公司生产什么、销售什么、如何销售、甚至由谁销售这些产品等方面。\

这种程度的敏捷性超越了等级官僚制度的绩效体系，而这种绩效体系现在在许多大型制造型企业都随处可见。\

转换到敏捷制造不只是采用一个或两个特定的管理策略的事。敏捷需要向以下领域推进：\

完全专注于取悦顾客， \
在自组织型的团队中工作， \
由客户反馈驱动的短周期协调工作， \
信任和开放性的价值观，和 \
平等沟通。

一个单一的解决方案是不够的：公司需要系统性的变革。\

工业4.0也被称为敏捷制造。“敏捷”的概念是在1991年为制造业开发的，它传达了一个由行业引领的制造范式的根本转变思路。\

最初敏捷被定义为一个制造系统……\

……拥有着非凡的内部能力，包括硬技术和软技术、人力资源、教育管理和信息等， \
……可以满足迅速变化的市场需求，包括速度、灵活性、客户、竞争对手、供应商、基础设施、及时响应等， \
……可以在产品模型或产品线之间快速变化，在比较理想的情况下可以实时地响应客户的需求和希望。

但这个概念实际上是由软件行业率先采用的，而不是制造业。敏捷软件开发包括一组管理实践和价值观，它们通过迭代和增量开发的方式实现客户最关心的东西，并通过自我组织、跨职能团队和他们的客户之间的合作来推进需求和解决方案的发展。现在软件行业正在定义制造4.0。\

从传统的制造业到工业4.0，无论你处于这中间的哪一个位置，敏捷的概念都能为你提供一些非常好的入口点，让你开始改进。\

成功看起来像许多小失败：\

与瀑布式和敏捷软件开发方法之间的关系类似，传统的制造业想让一切都处于完美但有点不灵活的状态，然后我们只需要按下Go按钮。而数字制造则通过增量、迭代式、持续开发、测试、分析、修改、重构……等等，如此循环往复……\

“快速失败，在失败中推进”适用于数字制造业，就和它适用于敏捷软件开发一样。这是在制造业的人们的一种新的思维方式和一种通向成功的方法。其关键步骤包括：\

确定痛点：数字化能够怎样来帮助你的公司？ \
从小事开始：收集一些适合你的数字视角的小想法，并且运行大量的数字化迭代——即一系列的尝试，这些尝试可以解决先前发现的痛点或抓住已经发现的机会，并且试图以非常规的方式解决问题。 \
快速试错：失败的实验，这个概念让人联想到灾难性的后果，以及随之而来的法律惩罚，还有相关的很有前途的职业生涯在传统制造环境下的终结。然而，通过可控的尝试，失败可以帮助你证明或反驳某些数字化的概念和方法的有效性。关键是要以最小的代价来进行快速试错，并从失败中学习。 \
迭代和试点：在确定实验成功与否之前，实验需要经过几次迭代。有时，实验会产生可替代的想法或解决方案，如果没有经过动手测试，这些想法和解决方案并不会显而易见。 \
快速扩张：在这个时候，建议的数字解决方案会有一个可量化的业务案例，这个案例在一个或多个试点中进行过成功的验证。你可以对整个企业的首次展示进行投资，利用过程中学习到的东西去加快执行，并且如果有必要，可以有选择性地改变传统IT系统。

代码：在一个合乎常理的地方开始

鉴于工业4.0体现了敏捷制造，并且敏捷已经是软件开发的事实方法，在你通向数字化的道路上，第一个合乎常理的步骤就是看看有哪种软件可以支持你现有的制造业务。\

您正在运行传统的软件吗？ \
你的信息部门敏捷吗？ \
你已经改变了现有的软件，以满足数字制造的需求吗？

如果对以上任何一个问题你回答“是”，那么恭喜你，你有了一个很好的起点。因为与成功地实施敏捷制造相比，成功地应用敏捷软件需要有许多相同的东西，比如系统的、全面的、协同的环境等。如果你可以在你的软件方面实现敏捷，那么这就是你值得骄傲的事情。许多小的成功将最终造就一个完全数字化的制造环境。为什么不从软件开始呢？\

数字制造关系到每个人。亨利·福特造出来的并不仅仅是第一辆汽车，他改变了我们做的事情和我们做事情的方法。同样，制造4.0也不仅仅是在现场把一桶热塑性材料铸模成型，成为一块新的挡泥板。它定义了我们彼此如何解释和回应对方。\

如果您需要一些敏捷软件工程人才，以推动你数字视角的执行，请与我联系。\

作者简介

Yousef Awad在1997年加入Integrant公司。在此之前，他已经在编程、数据库管理和项目管理上颇有建树。他负责在安曼、约旦和埃及的开罗建立公司的全资研发中心。Integrant公司拥有超过130名全职员工，该公司专注于提供客户软件开发、为客户提供外包团队，让IT部门能够保持对他们的项目的控制力，并轻松地扩大他们的软件开发团队。除了Integrant公司的工作，Yousef还热衷于研究编程对儿童和年轻人的影响。他正致力于为年幼的孩子提供软件开发课程。这个课程能提供真实的、实践性的指导。