34岁回顾人生,也怕中年危机!

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最近发生一件令人感到恐惧的事情:早上撒尿的时候,尿TM分叉了!心中一惊,恍然不觉上个月已经度过了34岁生日!突然就来到了程序员过不去的槛:35岁危机!

一时间很多画面在脑中闪回,我的职业生涯竟来到了“最后一年”,又想起前几天想写个2021年终总结给耽搁了,于是趁这个周末赶紧处理吧。

如果你刚毕业在犹豫选大公司或者小公司,那么此文对你或许会有一定帮助;如果你正在经历技术转型管理期的阵痛,那么此文对你或许会有一些帮助;如果你正在经历焦虑的中年危机,那么我们可以一起诉诉苦,接下来进入正文。

 概述 

三个阶段,三种心态,三个建议

此文篇幅较长,如果你时间有限,只看这一段也行。

PS:这里的五年是个大概的数字,不必一定较真非要映射。

回顾工作生涯,可以将它分为三个阶段,每个阶段关注的重点会有所不同:

1)第一个五年,需要建立正确的成长模型以及工作价值观;

正常情况下,职场新人成长速度会非常快,这是因为这个时期多数困难只要靠自身努力就能完全解决,所以新人需要快速找到最适合自己成长的方式,尽快达到这个阶段能够达到的瓶颈(一般是5年左右可以达到这个阶段的尽头)。

其次,新人是一张白纸,容易被各种引导,大家需要有效的识别工作中的负能量,离这些“烂人”、“破事”远一点,没什么好处!

工作3年左右是工作价值观形成最重要的时期,很多人会被错误引导,在第5年就变成了老油条;也有很多聪明人看到了一些“捷径”,最后价值观出了问题,老是幻想捷径,结果得不偿失。年轻人一定要注意甄别,别被带偏!

正确的成长模型能够帮助你快速进步,正确的工作价值观能延长你的成长周期,两者相辅相成,缺一不可,也是工作初期最重要的事情。

2)第二个五年,找到你适合做什么,并确认你真的适合;

这个时候精要主义的方法论就很适用了(之前一个阶段不太适用):

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经过不断的能力成长、势能增加,你终于获取了真正的“选择”能力:你有一定信息量和决策能力去做选择,你也会想找到既适合、又喜欢、还赚钱的事情,谁不想笑着把钱赚了呢?

所以,第二个五年最重要的两件事,首先是找到自己喜欢并且适合自己的事情,其次你需要验证你是否真的适合,因为这条路走下去可能是一条不归路!

3)第三个五年,独立思考能力尤为重要,尽快建立自己的思维闭环;

到第三个五年的时候,能力、心态已经得到社会的毒打,经过了一层又一层的淬炼,完全可以担当大任(专业领域方面,不在话下;心态方面可上可下)。这个时候大家可能会觉得技术、管理似乎也就那么回事的,但所面临的困难却比原来更大更具体以更抽象了

这个阶段所面临的问题,多数是无据可依,就算有相似的案例,也会因为环境不同而无法得到启示,所以独立思考的能力变得尤为关键!

Leader告诉你10%的想法,你得抛开Leader的影响,自己补足到40%,再与Leader拉扯到60%,最终自己论证到90%乃至100%!

而这一切都要求我们独立思考,要求我们捕风捉影,要求我们平风造雨,而这一切很费脑子!!!

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所谓战略能力,就是清晰描述未来的能力,你描述的越具体,那么未来就会越清晰!

而形成想法只是第一步,还需要搞定团队接受这个想法,公司给予资源去验证这个想法,最终还要说服真实的世界接受这个想法,这类事情离不开团队。

总结

总结下来,第一个五年大半属于秀操作阶段,不断成长自身即可;第二个五年需要找到自己最适合做什么,而前期的沉淀会对你今后的选择提供莫大的帮助;再后一个五年开始步入为团队、为真实世界提供解法的阶段,对独立思考的能力要求很高。小钗现在处于第三个五年的起步阶段,正在左右横跳中!

接下来,我们每个阶段精选1、2个典型案例加以说明,感兴趣的同学可以继续。

 1 

正循环框架&工作价值观

选择&努力&运气

小钗家里其实很穷,所以非常感谢这个社会,大学期间奖学金帮了很大的忙。而且大学环境很是公平,评价一个人也更加多维,只要付出努力,就一定会有收获,这里我们探讨《精要主义》的核心观点,关于选择:

我认为多数人是没有选择能力的;

比如小县城的高中生毕业生,选大学的时候不会考虑先选城市再选专业,他们的选择完全是因为某个“特殊的喜好”(往往莫名其妙),而他们的父母的视野多半在公务员、教师、石油类稳定的工作,所以他们的建议多数时候也无效。

以小钗为例,选择软件工程,完全是因为运气好......

但人穷也会有一些好处,他们特别容易拥有努力的特质,并且很容易达到“更努力”的成就(这群人从小就能卷!)。所以从大学中期开始,我过得很滋润,靠做项目赚了不少零花钱,还拥有了女朋友这种珍贵宝物,后面也很容易找到了工作,开启了第一个五年。

携程无线,运气峰值

十分幸运,小钗的前几年经历了三个大公司:腾讯、携程、百度。

腾讯所在部门是一个分公司的小团队,里面多是工作五年以上的老同事,这种分公司的小团队,发育不好容易变成“养老院”,不适合小朋友待,但作为一个跳板还是很不错的,于是从成都腾讯换到了上海携程,事后回顾,这个是非常重要的决定,足以影响一生!

初入无线

13年的携程和竞争对手打的很厉害(抢夺移动市场),携程为扭转局势成立无线事业部去打这场仗,从福利策略、人才策略全部开绿灯,我愿称那年的无线为最强!

运气非常好,团队有很多优秀、亲切的同学,十分有活力、跟之前的氛围有天壤之别,这个期间也认识了很多大佬。

携程无线事实上可以作为成体系优秀团队的标杆,只不过由于视野局限性,关注点全部放在了技术本身,对于团队运转机制、关键流程设计、文化氛围打造,全无关注,但对当时的自己,也许也是好事。

建立循环框架

当时情况是每个人有一块自己的领域,所以多数人更倾向于把自己的事情做好,但努力是“穷人”的底色嘛,于是下班后我就跑去学习团队大哥的代码,不懂的就使劲问,也不会有人觉得烦,了不起吃个饭嘛!

也是从那个时候养成写博客的习惯,这里形成了一个很好的正循环学习框架:

工作中出现大量问题->与同事讨论解决方案->解决这些问题->晚上(周末)写博客复盘->整理知识结构->再与大佬讨论。

毫不夸张的说,携程的一年相当于自己之前的三年,这归功于整套正循环框架的建立。

机会来袭

能力不错,态度又好,天天追着团队大佬叫大哥,谁又会讨厌这种小伙子呢?于是在接下来成立框架组(框架组被设计为实现携程移动框架、解决团队疑难杂症)时,我成了最好的人选。

于是,可以看见的框架更完整了,可以解决的问题也更高端了,要服务的部门也更多了,于是认识的人也渐渐多了(势能慢慢起来了)。整个视野在正循环的过程中变得逐渐开阔,个人也拿了连续10个月的优秀员工,那段岁月十分开心。

逐渐暴露的问题

每个人的视野不一样,但就算是一线员工,我也深刻感受到了团队一些问题:

1)加班后遗症;

连续加班导致的团队疲惫,让整个团队都笼罩在火药味当中,最直观的感受是同事之间会因为一点小事被点燃,但事后大家又会感到懊恼,这些都是太过劳累导致。

2)人才运营速度跟不上;

业务扩展太快所以新人扩展速度也十分迅速,可能当时大Leader也没想到竟然扩展如此之快,这很有些打乱团队节奏。新人涌入后也会有一些新老摩擦,毕竟融合需要一个过程,最主要的是新人比例过高导致的结果是培训跟不上、导师跟不上,所以其实是有大量资源在空转。

但以上问题给个小半年时间就能很好的化解,但这个时候外部环境却发生了重要变化,竞争对手被“打败了”,于是在公司角度来说,无线部门的使命结束了?于是接下来的动作是将无线事业部分拆到了公司其他团队。

老大哥协助建立价值观

从现在的视野来看,分拆是一个很好的决策,因为无线团队的整体水平明显高于其他部门,无线事业部可以认为是公司打造的一个经典案例——“经济特区”,模式已经被验证的话,那么就该为公司升阶做贡献。

所以将无线团队的优秀团队分到各个部门去做关键岗位的Leader,达到你中有我、我中有你后,对于整个公司的文化融合,团队协作,机制推行,技术统一都有莫大的帮助。

但对于当时的愣头青来说,这是个难以理解的决定,散伙饭时几个小伙伴甚至直接哭了出来,而我被分到了公司的框架团队。

在这个周期里面,我会不由自主的放大一些团队问题,甚至刻意的设想团队对立,整个人表现的都很丧,在一次和老板张雪峰吃饭的时候表现的尤为明显。

于是下来后被玮叔当面教育了一顿:要么忍、要么狠、要么滚,你连你的同事都搞不定,还能做点其他什么事呢?我跟老大哥交流了很多,最终深刻的认识到了自己的浅薄:

处于顺境的时候,自然意气风发,那么当我们处于逆境中的时候,就应该自暴自弃、消沉不已吗?

时至今日,我有点什么疑惑的地方都经常喜欢请教老大哥们,我也从他们身上学到了,其实在抓技术的同时,协调推动能力也是至关重要的,因为现在很多业务都是几个部门在做,如果没有良好的推动能力的话,极有可能iOS一套东西,Android一套,前端自成一套,这种对整个公司来说是一种浪费,需要有人站出来整理整合。

第一阶段的尾声

工作的前几年最重要的是增长自己的能力,塑造自己正确的价值观。

能力增长正循环能帮你快速进步;良好的工作价值观能延长你的成长周期,两者缺一不可!一旦你发现自己的正循环模型不起作用时,那可能是两个原因:

1)你的能力已经达到一个瓶颈,需要迭代循环框架以适应更高的要求;

2)你的心态出现了问题,需要调整心态;

如果以上两者皆不是,那么应该考虑换个环境,并且迅速的换个环境,这也到了我的抉择点,当时有三个选择:天猫、百度、饿了么。

雪峰之前是我们的大Leader,有过几面之缘,他在携程的势能很高,所以饿了么的初创团队有很多携程的老面孔,但当时饿了么规模太小,根本不看好他们,最终我的脸被打肿了!

如果当时选择天猫,可能会走和现在完全不一样的道路,虽然当时已经有一些社会阅历,但还是因为女朋友上海的工作而选择了百度。

百度这边是一个新团队,我在这里有足够的话语权实践之前的架构思想,算是一个架构能力的验证的阶段。其他同学也很愿意配合我,所以那段时光也非常开心。

团队关系方面,跟深蓝成了无话不谈的好兄弟,明月和功伟后面也发展的很不错,但初期听他们去了一家叫拼多多的不知名公司的时候,我为他们深深的叹息,最后却变成了我为自己深深的叹息!

在这个周期我在成都买了第二套房,成都一家中型公司的CTO武哥直接来上海邀请我回成都,于是没考虑太多也就回去了......


前五年的成长瓶颈往往靠自身努力就能解决,所以一定要快速成长达到这个阶段的天花板,这个阶段多一点真诚、少一些套路;多关注一点个人成长、少关注一些物质收益,将心思放到能力成长上,会对你之后产生莫大的帮助!

最后,第一个五年,也许会是程序员最快乐的时光,纯粹的工作写代码,为解决一个BUG而开心,为书写一段代码而自豪,这种满足感很容易把握也很真实。

大家不要看我现在的文章多以管理也业务为主,其实曾经我是个技术博主:

https://www.cnblogs.com/yexiaochai/

在最初的5年工作里,写了200多篇技术博客,也取得了一些不错的成绩:

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 2 

喜欢什么&适合什么

在中小型团队,只要我们不要太拉胯,话语权会比较大,也正因为如此,很多大公司出来的同学容易在这种规模的公司高开低走,我总结下来有两点要注意:

1)缺少体系化的技术架构能力;

这些同学之前多半做的螺丝钉类工作,缺少全局视野,之前表现的好很大部分要归功于体系加成,出了成熟的体系、熟悉的环境后,会有段时间的无以适从,而在这个阶段容易被打上了“不行”的标签。

2)缺少协调落地能力;

也有一些高工,技术实力过硬,但管理落地能力跟不上,之前很多协调类工作有人帮他补位,在新环境中没有这个角色,而他又显得阳春白雪,自然结果就曲高和寡。

以上问题刚好在我身上全部不存在,于是我很快适应了公司节奏。

从前端很有限到技术很有限

初期做前端的时候觉得前端很Low,于是作为架构师角色把大前端体系搭了起来;而后又觉得后端问题很大,于是开始推动解决后端问题......

一来二往之间,用了半年时间从前端架构师做到了技术副班长,跟之前的工作相比有两点核心变化:

1)信息量巨大;

各种信息量扑面而来,技术的、产品的;业务的、团队的;正面的、负面的,这个阶段处理的信息量是之前的3倍以上,在这个过程中,视野得到了进一步拉升。

信息量的一个好处是每次公司重大变化总能提前知道,也会避免做出不恰当的动作;坏处也可能让你变得目标涣散。

2)跨边界大于做好自己;

心态会发生巨大变化:将技术做好->前端能做的有限,我得推动大前端建设->大前端能做的有限,我要推动技术团队升阶->貌似只关注技术团队不足以实现公司战略......

所以从思维上从做好自己变成了需要做什么以便更好的帮助公司,这也是为什么前面说工作前几年是一个程序员的快乐时光,因为后面会因为你的能力、势能、待遇,环境会匹配这一切(主要是待遇),对你提出更多的要求,希望你能解决更大的问题。

这个五年环境变化带来的改变会让很多人感到不适,所以主动或被动(更多是被动)的选择不加薪,一直在持续发生。

成为一号位

运气总是眷顾努力的年轻人,腾讯与公司合资成立了一个规模不小的子公司,而他缺一个技术负责人,那这个机会理所当然的落到了我头上啊!于是经过一年多的发展,我从一个架构师变成了一个规模50人左右的团队一号位。

一号位思维以及接触的人事物会发生很大的变化,这里以一个案例做说明。

全局视野下业务推进

当时国内共享经济如火如荼,我们也想借个势,于是开始了一个共享尿检机的项目:

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我在这个项目中的角色很重:

1)第一版的详细需求产出;

2)初创团队的招聘培养;

3)技术架构的设计;

4)参与一些硬件模具的设计,提供技术侧的意见(很重);

5)甚至,在产品上线后,我开始组件前期BD团队,并协助团队拿下一些重要地标:

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6)......

矛盾的开始

在整个过程中,我的视野变得前所未有的开阔,但写代码的时间不足原来的1/3,这让我产生了深深的质疑与困惑:这应该算是不务正业吗?

我在这个困惑中左右横跳了大半年时间:

1)我明显感觉自己更喜欢当前在做的事情,但这块工作需要投入大量的时间,他已经直接影响了我的技术提升;

2)我不敢放下技术,我认为这是我安身立命的东西,但又在质疑就算没有这类事件,我的技术也已经达到了瓶颈,而且就当前环境而言,我无法突破;

所以,我觉得自己技术天赋并不高,并且似乎已经走到了一个节点,要再进一步很难;另一方面,我找到了自己喜欢的事物,也认为自己似乎更适合这类工作,但我放不下吃饭的家伙,这让我很痛苦

选择的决心

如果我想在技术更进一步,那么就应该去技术要求更高的公司;如果我想做现有的工作,那么就得放下技术,到了该选择的时候了!

这个时候公司与另一家公司又发生了合并动作,后续几次高管会议后,我都觉得自己能做的很少,并且在这个环境下似乎很难有所改变,而我对自己是不是要真的转管理这件事依旧十分疑惑,这里为什么迟迟原地踏步的点是:

我只是在当前环境干得好,我不能确定这是我本身的实力还是环境熟悉带来的加成,毕竟这一切没有在其他地方得到验证!

刚好这个时候,命运的女神再次眷顾,深蓝(从百度到了B站)问我要不要去B站,我心一横,决心丢掉当前公司的势能,去一个更高阶的环境,验证自己到底几斤几两,当时敢下这个决定,还有个因素是第二套房贷快还清了,我总该为自己做点什么吧......

而后开始了跟CEO和之前几个好兄弟几轮的拉扯,有不理解也有不同意,最后CEO让武哥来劝我,但我还是想在外面去学习一下,了不起到时候学成再回来嘛。

由此我开启了人生非常关键的两年!

体系重塑

当时B站刚上市两年,正在大量招聘高端人才,整个公司运转体系正在重构,天大的运气让我得以经历这个阶段!

从现在看来,当时并不知道团队正属于变革、进阶的特殊时期,可以解释我的疑惑;也不知道那里会有个名师,可以补足我多数的缺漏。

总而言之,运气真好!

最后一次前端红利

但最初入职就有一个问题,我过去的初衷是想验证自己是否适合做管理,其实是内心已经决定要转管理了,但仅靠管理无法拿到合适的职级,于是又只能吃前端的红利,最终也是技术分加管理分拿到了一个“技术专家”title。

我当时就下定决心,那是最后一次吃前端的红利(所以在写公众号后,索性将前面的前端技术文章全部抛弃了)。

我认为我之所以能拿到不错的职级,还是因为之前写了大量的技术文章也认识了很多大哥,这些都是很好的背书和“我工作也很优秀”的依据,这比自己吹牛逼要更有说服力。

但“技术专家”所带来的认知问题也在持续发酵,在实际工作中我表现出了对组织建设、业务产品、数据类问题莫大的兴趣,却对技术类不太感冒,尤其对前端类问题刻意远离!这很有些“不务正业”。

组织演进契机

一段时间后,我发现了团队(事业部中的技术部)的问题,当前团队是以职能线方式管理,这个架构与当时的情况已经不适应了。

团队在50人以下,技术负责人会处理多数业务问题,所以很适合按职能线划分。

但超过50人后就说明业务已经足够庞大了,这个时候要求一号位既懂业务、又懂技术、还懂管理已经很难,如果还要求他们带项目那简直是一种苛求:

1)职能线Leader或许会关注一些业务,但多数同学还是更关注技术,所以大团队和小团队的目标不统一,这可能导致大团队想业务优先,小团队在做重构精进自身能力;

2)业务产品对接人体验差,之前产品有事找一号位即可,现在有什么事要找前端leader、后端leader、终端 leader,有时候甚至还得找测试leader。没有矛盾还好,一旦出什么Case,最终闹了一圈后还得一号位出面拍板!

综上,团队大了后需要一号位作为大的业务专家,也需要几个小的业务专家,这个原因很简单:都不知道业务在做撒,也不能展开真正的对话,那你要做什么技术架构?

也有同学觉得仅仅一号位了解业务就够了,但一号位也是人,他如何去了解的那么细,并且他的见解总得跟一个带技术视野的人讨论吧?

当然,这里也有一个度和情况的把握,如果阶段的核心就是技术重构,那么按职能线划分也不是不可以,但是需要虚线项目组leader拥有合适的权责利机制,否则技术负责人和项目负责人就是天生的仇人。

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演进的困难

基于上述原因,我核心参与了这次组织变革推进,并一度深陷泥淖。

因为后端的leader不同意,他认为单元化闭环的演进方向是个很好的动作,但当前团队所处环境不适合做这种大动作:后端有很重的历史包袱,至少需要重构一些关键业务再谈单元化。

所以后端leader是认为方向或许可行,但时间需要往后移,至于需要等多久,这个需要看实际情况。

至此,就单元化这个事情产生了两个观点:

1)马上单元化,以我为首的激进派;

2)延迟单元化,以后端leader为首的稳妥派;

这里小鬼都表达了观点了,那么leader的观点是什么呢?

leader事实上是希望单元化的,因为如上述场景,他有实际的痛点有动力去推进这一切,业务需要组织演进,不然迟早得玩崩;

但他同时也有一个矛盾点:业务需要稳定、团队也需要稳定,在没达成一致的情况下强推容易离心离德出现事故,这个是他不能接受的。

所以leader单元化迫切度大概是6.5:3.5,他会持续推动这个事情发生,但他同样不能说服自己去冒险,而且这个风险已经被明确的提出来了。

后端leader在团队多年,风险意识极强,如果没有外力的干预,他单元化的概率可能不足20%,而从角色需要考虑的点来说,也没有任何问题。

对我来说首先十分愿意见证这个历史时刻,这会是一个不可复制的经历;其次初来乍到,我也有点想更快的证明自己,而且之前工作经历里面一把梭的赌博行为太多,而且更多是尝到了甜头,所以对风险是比较漠视的。

在这种拉扯下,单元化的事情就只做了一半:由我这边成立一个闭环的单元组,负责一块重要的业务,但后端资源需要自己想办法,这为我后面的一次大逆风埋下了伏笔。

补位的得失

上述事件不可避免的引起了一些团队摩擦,对于一向“与人为善”的我有些措手不及,加之以前是一号位从没有出现过资源问题,这次相当于拿着5分的资源要做难度6分的事。

由于整个团队都缺人,就算有HC也未必能到我这里,这个过程中小孙吃了很多苦头,背了很多压力(也获得了很大的成长),迫于眼前压力,我这边不得不降低标准招人,这里也埋下了其他隐患。

在那年最重要项目,团队另一个兄弟(一直在核心栽培的人)出了一点问题,考虑再三,我不得不自己下场带项目,虽然最终项目取得了不错的成绩,在一些低级别同学眼里甚至会认为小钗真棒,但我心里一点都开心不起来!

这是因为,在我看来这就是一些常规操作,换了团队中的其他leader,大概率也能处理,并且我算是收割了自己一直在培养的leader,最终我吃了我不该吃的经验包,代价是下面的leader甚至掉了势能,这得不偿失!

在接下来的人才盘点中,毫无疑问我的团队问题最大,leader和HR给出了相对一致的评价:小钗行,但小钗的团队不行!

虽然认为这个情况可预期并且可以理解,因为我这边面临的挑战和拥有的资源本就不匹配,再加上有一堆历史坑要填,这就是Hard模式。

下来后,我自己有了一个初步判断,单元化这个事情被验证了,但要获得更多的资源做更大的尝试,有点难。

也是在此时,我拿到了来B站的第一个问题的答案,也算是比较中肯的评价:是个人才,但不足以超神。

所以,我自认为是转型成功的,要去做管理这个事情得到了验证。

事实上,后面我拿着6分的资源做难度7分的事情时候,之前积压的问题逐渐暴露了,我在关键岗位上投入的人,都在出各种状况:

1)下面核心leader想搞技术,不想搞业务;

2)其他同学其他团队摩擦严重,不想当孙子,不看情况想当爹;

3)或者有同事八卦时候没把握好分寸,引起团队摩擦,这也直接引起了我leader的不满;

4)一些老员工因为历史待遇问题而离职;

5)......

上述问题看似很恼火,其实都不是什么大事,这里真正的问题是我之前下场了!这里直接证明了梯队有问题。后续状况频出也是因为我的副班长出了问题,这导致了我需要不断的补位,该做的事情没有做好。

大公司的中层干部怎么做?

上述Case是大公司中层管理大概率要遇到的情况,所以我们做一个复盘,再来一次会怎样?客观点说,现在自己比之前提升不止一个层次,但换到当时的场景大概率会做同样的选择,事当时的处理虽然有所缺漏,也算是不得已的最优配置,所以该出的问题还是会以其他形式发生,能力更强反而因为看得清做得更激进,这里有两个思考点:

1)收缩战略意图,不去做一些事情;

这个想法很快被否定,之前已经探讨过,你的责任会因为你的能力与待遇而有所不同,大家如果空降到某个公司做中高层干部,一段时间都不折腾点东西出来,你试试?

所以事情还是得做,并且很难皆大欢喜,一个团队的势能总值是固定的,你多一点他就要少一点,除非内卷完了还得有强大的外卷能力。

2)外卷;

外卷是一个很好的选择,产品、业务也是我今年想核心提升的能力,显然这也是我现在不具备的能力。

所以就算是现在的自己过去做同样的事情,也只能是一个大号的小钗,会做的好点、柔和点,可能小胜,但想超神,不可能!

回到中层干部如何做这个问题本身,我这里有一套自己的答案大家可以探讨:

技术管理进阶——Leader的模型、手段及思维

大leader解决问题的思路只能从以下几个维度去想办法:

1 选题;

2 梯队建设;

3 资源协调;

4 核心辅导;

5 机制匹配;

从要求的点来说,已经排除了leader下场干项目的可能性了!

一、选题

这里的选题,就是把自己的疑惑,将业务中碰到的问题,全部整理成一些课题,将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨,尽量找到答案,形成方案;

选题是战略切割,大了资源不足,小了没有效果;

思考选题要卷入足够的资源足够的意见,但不要被轻易带偏,要有自己的坚持自己的主见;选题能力就是战略能力;

二、梯队建设

这个容易理解,就是人才储备,招人开人;

选题是解决做什么的问题,人才是解决谁来做的问题,缺一不可。

三、资源协调

大leader最大的优势其实是势能,也是我们所谓的影响力,因为影响力,很多你拿不到的资源我拿得到,你做不了的跨部门协作我能做。

找到合适的选题和合适的人,还得帮他们把相应的执行环境准备好;

团队做事会有很多卡点,这个时候你是否知道这个卡点所需要的资源是什么,是否能获得这个资源。

四、核心指导

在下面同学干活的时候,要协助其做大框架设计,粗粒度的梳理,防止他们走偏,给予合适的信息输入;

获得资源后,告诉团队如何使用资源;甚至告诉团队如何自己获取资源;

五、机制匹配

团队的问题是否得到系统性的解决,是否每次都依赖个人英雄?

总结—从选择到确认

经过第二个五年,我找到自己喜欢做什么并且验证了自己确实适合这个。

B站这段经历对我非常重要,过程中有成功、有失败、有高潮也有低谷,但我在B站拿到了最初想要的东西:

1)我找到了自己在行业中相对真实的定位;

这让我更加自信,不会认为自己的成功只是偶然、只是运气好,总还是有一些实力在里面嘛!

2)体系化的组织建设知识;

在B站我积累了大量理论知识,包括OKR、项目制、人才运营、闭环组织演进注意点,也看了很多书,如《经济学原理》:

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这一切是我最需要的,之前的管理过于野路子,全部都是靠感觉,喜欢秀操作,但这种队伍只能是团伙,打不了上规模的战役。

而这次经历带给了我系统性的提升,相当于从一个乡村企业家变成了小型企业家,这种转变很重要。但这里有个点要注意:

事实上你做决定做战略的时候依旧是依靠之前的野路子,那个是你思考的结果,是你战略能力的底色,由最底层的逻辑驱动。

方法论的价值在于验证你的想法,甚至是包装一下以便说服更多的人,毕竟事情不是一个人能完成的。

新的开始

之前已经准备认怂,实打实的解决眼前的问题,但是这个时候第二次收到了之前CEO的邀请,武哥也在说最近公司势头不错,新招了几个P9、P10,问我要不要上车,晚了收益可能要降低,考虑再三于是准备回去了,结果大家都知道B站股票涨的飞起......

 3 

独立思考

再次回到公司时,公司变化很大!首先有件事情对我冲击很大!

几个高级别同事(技术)年龄都在40岁以上,而他们都对生活抱有相当的热情,这就很有点颠覆认知了,说好的35岁危机呢?

所以先终结传言,只要有良好的正循环框架以及心态,35岁危机是不存在的,但这里还有个大前提,35岁身体危机一定会存在,所以保护好自己的身体,为长期战斗做准备,希望你们不要分叉!

关于第三个阶段,因为小钗正在经历,后续的章节会持续更新,这里就简单说几点感悟。

大Leader需要有深度的独立思考

你的leader是第一层战略输入口,但你不能期待他为你勾勒出所有细节!

如果你在坚决执行老板对世界的理解,这是最大的优点,但可能也是最大的问题,因为你的工作变成了【对老板输入的解读】,这就导致你汇报的内容全部圈定在了老板的思维里。

一般来说,老板(你的leader)声音会大一些,所以你的想法很容易被他左右,这其中的度是我们首先要思考的,因为团伙和团队最大的区别就是是否有分工。

太过唯上,这个不是健康的状态,我们需要在细分领域跳出框架,上下佐证才能形成真正的创新。创新的底色是足够的阅读量,如果要跳出老板的认知,在通篇阅读量方面超过老板不容易,那么就要在细分领域下足够的功夫,我这里的一个思考是:

老板给予20%左右的思想输入,然后就要在某一层面、某一阶段的拒绝老板思想的影响,自己独立把这20%的论点,演化论证到60%左右,拿着多出的这40%跟老板对比拉扯,毕竟老板时间有限,虽然想的广,但未必在细分领域验证的有我们深,老板想的广,我们论证深,这也许就是一个差异化补足和配合的方式。

至于这额外40%的延伸对不对、好不好可以讨论、可以拉扯,但是我们已经是站在60%的场景下讨论问题了,这多出来40%的研究,就是我们跟老板叫板的底气

如何从60%去到100%,里面的占比是多少,我们可以一起讨论、一起测试、一起斟酌,而这一切全部建立在独立思考这个能力之下。

大Leader需要有跨界思维

这里并不是说你要去将财务、HR的工作做了,不同的工种有他的专业度在里面,但大Leader需要不停的外卷!

技术的价值在于场景应用,但多数技术对业务思考较少,对所谓业务场景化创新是完全没想法。走出代码世界,更多的参与真实世界,多见一见业务的发展和困难,是技术第一梯队最需要做的事情。

一切能够被代码化和算法实现的,我们都应该去关注,任何能被技术解决的问题都应该优先考虑技术,比如这里的案例:【开源】数字化转型实操——从《一分钟日报》开始

《CEO驾驶舱》是一套效能解决方案,是公司数字化转型、精细化运营的开始。

他对公司的帮助是:有一个工具能提供【依据】以【验证】哪个地方【效能有问题】,并且提供一定【手段】去【降低】这些【损耗】产生的概率。

......

 4 

结语

到第三阶段后,不再会认为技术是核心生产力也不会认为管理有多么的牛逼,他们会更多的关注真实世界的难题,比如:

1)跨部门协作如何解决;

2)中后台的效能如何评估;

3)项目ROI如何判断;

4)如何有效去掉中间商;

5)......

所有的这一切听上去跟玄学差不多,可谓捕风捉影,凭风造雨,其难度可想而知!!!后续有更多的内容,我们再一并讨论吧。

至此,小钗的2021年总结结束,希望对各位有所帮助,这里的公众号也求关注

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