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Leader眼里的主动性

前几天孙狗下面小A身上发生了一件Case，让他感到很疑惑：
有一个跨部门较多的项目推进不力，于是善于交流的他被临时提拔成项目负责人，但马上令人头疼的第三方依赖就来了：
业务方的需求比较模糊，小A线上线下多次与业务方的同事沟通都没有效果，因为那个同事才是掌握着核心业务知识的人，小A理所当然认为整理好需求是他的责任，但老同事并不买账，并表示：你要是这样就没发搞了，不能什么都问我，如果这样还不如我帮你开发算了，两人不欢而散...
事后小A向Leader反馈情况，表示推不动，孙狗很是不以为意，他认为：那个山头就是小A该克服的卡点，拿不到结果是小A主动性不够，并且举了一些例子来挑战小A，小A认为Leader站着说话不腰疼...
这让他产生了一个疑问：什么样的Leader值得追随？

文中的主要矛盾是跨部门项目，我们尽量将描述中的客观信息拿到：

Leader认为小A沟通能力较强；
跨部门项目中的老同事掌握着核心知识，并且小A有些推不动；
小A向上汇报，期望得到Leader的支持，但是Leader认为是小A主动性有问题；

其实这是一个工作中一定会发生的Case：第三方依赖

项目核心路径依赖第三方资源，但我搞不定第三方资源，向上求助也无用，这个时候该怎么办？

类似这种问题很常见：有一次我负责一个十分重要并且瞬时流量很大的项目，其中一个模块依赖于另一个团队，那个模块在之前的场景下都没有问题，但在我们这个业务场景下，很多边界问题全部被暴露出来了，于是大家都很不开心：

我的心态：MMP，做不好死一边去啊，干嘛要来祸害我；
模块同学：MMP，你TM这个项目有毒吧，老子无缘无故背了这么多事故；
产品同学：MMP，技术团队有毒吧，一个服务老是出问题；

总之，大家都认为自己是被拖累的一方，那么这个事情该谁负责呢？

很不好意思，因为我是重点项目的负责人，所以我必须推动核心模块的同学一起修改，出了事一个都别想跑！

所以这里的解题思路，依旧是我耐着性子，各种威逼利诱，最终把问题推平了。但我当时已经是技术总监的title了，技术总监需要解决复杂的人事物，显然小A并不具备这个能力，所以整个事情可以这样下结论：

对于总监以上的人，需要自己独立解决部门内乃至公司内复杂的人事物；对于总监以下的人，可以选择求助。

在上述场景下，小A没有什么问题，有问题的是这个Leader，他不能期待一个一线将第三方依赖给推平；但从另一个角度，如果这个Leader不能处理那个老同事就很有问题了：

如果一个Leader，老是抱怨问题、抛出问题但自己无力解决，但换了个人却能解决，那么这个Leader可能是不合格的。

这里最后回到小A的疑问：这个Leader值不值得追随？这里我的答案是：

如果你判断5年内有概率超越这个Leader，那么他是不值得追随的

而到底什么样的Leader是值得追随的，也引发了我的思考...

关于值得追随

什么样的Leader值得追求，很有意思的问题，强势的Leader还是随和的Leader，执著细节的Leader还是管得松的Leader？其实Leader是有角色模型的：

职业生涯很长，什么性格的Leader都会遇到，除了特别不能忍受的都得处！不然你的适配性就太差了，这种适配性差的容易被淘汰哦。所以Leader是否值得追随还是要看其能力。

人都是慕强的，肯定会追随更强的人，那么什么是更强的Leader呢？之前我们对Leader的模型做过一次总结：

战略、战术、信息、表达、持之以恒

如果一个Leader特别能够为团队指明方向，总能找到接下来该做什么，那么他战略能力很强，这种Leader值得追随；

如果一个Leader特别能够将一件事情做成，跟着他再难的项目都能各种秀操作拿到结果，那么这样的Leader值得追随；

如果一个Leader不能提出团队要做什么，实际做项目也不行，但他总能协助团队拿到很多行业信息，也能拿到各种团队内的信息，辅助战略决策、辅助战术执行，那么这样的Leader值得追随；

如果一个Leader撒都不行就剩一张嘴，他能把5分的东西说到10分，并且公司团队因他获得了额外的估值，这种Leader我没有理由不追随啊；

最后还有一个Leader在持续做难而正确的事情，这个Leader我建议跟他学习，却未必要跟随，因为可能有点苦...

所以这里第一个结论是：

在某一方面，能带给你长足进步的人，是值得你追随的Leader

注意，这里有一个关键词是进步，如果一个人特别厉害，但是跟你一毛钱关系都没有，更不会带你玩，那你追随他干撒...

职场PUA

所以追随的本质是求带飞，想要成为更好的自己，那么值得追随的人要有能力并且有意愿让你成为更好的自己，毕竟你是不是变得更好与你Leader有什么关系呢？

最近常常听到一个词语是PUA，那么到底什么是PUA呢？网上的解释太复杂，我来给你解释：

所谓职场PUA，就是你的Leader通过否定、打击，从而达到控制你，最终自己受益的过程

PUA是很多Leader有意无意使用的手段，一些同学分不清到底是PUA还是栽培，中招后就只能死心塌地的完成其Leader的目标，并好像得到了救赎一样。这里可以给大家说一个重要区别：

PUA的目标不是你的成长，如果Leader的批评不是为如何将事情做好而是一味否定、情绪宣泄，并只是想你按照他的意思做事时，那这就是PUA

所以如果你现在在思考自己的Leader是否值得跟随时，可以考虑这几个问题：

Leader能力比我强吗，我2年内能赶上他吗；
Leader对我的批评是为了帮我解决问题还是情绪宣泄呢；
这半年下来，我进步了吗；

将视角转换一下，换到小孙的视角，我们感受下什么是值得追随。

奇葩的小孙

依旧回到一生之敌孙狗的故事：
我：小孙，你这周要休假吗？
小孙：对啊。
我：周五有比赛（CEO挑战赛），完了你休假吧。
小孙：比赛跟我有什么关系，我周三就走！
我突然就有点怒火中烧了，耐着性子继续说道：周五老板跟我们比赛呢，你不参加吗？
小孙：我有什么好参加的！
我：你......算你屌，你真屌！

在一定阶段后，一个人要成长需要大量的资源做经验包，只靠纸上谈兵是很难自我突破的，我们一方面给这些同学资源去帮我们解决问题，另一方面也希望这些同学利用资源做自我成长。

其实，Leader对下属最珍贵的辅导是帮他开阔视野，增加阅历

为了小孙的成长，我主动帮他做了选择，小孙没有明确的说不，并且在享受着不选择带来的好处，这让我很气愤，恨铁不成钢啊！但对小孙来说，我一定是值得追随的Leader。

但资源毕竟是有限的，“小孙”这个角色也是有限的，Leader也没办法照看到所有人，对小孙来说是伯乐的Leader，对其他人来说可能就是丧门星、剥削者，这个很正常。

我值得追随的Leader，未必是你可以追随的Leader

那么下一个问题也就来了，如何成为小孙这样的人，被Leader主动培养呢？

二八原则

被Leader关注至少要成为一个靠谱的人，靠谱在团队里的定义可能是带好一个小项目，如图所示：

至少要成为比较好的项目负责人，才会被Leader所关注，这里阐述了一个管理的根本原则：

管理倾向于提拔已经冒头的同学。
换个说法，管理层需要提供成长的环境，但是「不会关注」你是否真的「得到成长」，因为总会有「更」勤奋、更优秀、更...的同学成长起来。

对于这批「更...」同学来说，外界看可能只是「运气好」，但长期来看，运气成分会被抹平，被Leader关注到后，他们的成长速度和一般的同学会逐渐拉开。

所以一线员工，在做项目过程中总有美好的品质被团队所捕捉，他可以是靠谱、勤奋、聪明、专业等，这些好的品质就是脱颖而出的本钱。

现身说法

最后以自身为例，说下我对值得追随的看法，其实当时我在B站的股票挺多的，选择回到一个中型公司风险很高，那我为什么鬼使神差的回来了呢？

因为现在的CEO值得追随，他是我认识最高端的人，他是我人生中的贵人

两点反馈：

能获得更多的资源，也会做更有挑战的事，有长足的进步；
收入一块有些小亏；但是以「花出去的钱」为评价标准的话，那一定是赚了，这也是为什么去年考核「拿了个C」，整个人还傻乐傻乐的；

每次与CEO在正常情况下的交流（他不装逼），都会有认知上的惊喜，偶尔补足体系，偶尔突破边界。他总会在更高的维度耐心的为你讲解他世界观的人事物，有些时候他看我像傻子，有些时候我觉得他在痴人说梦...

不可否认，除了喜欢骂人，他一定是一个好导师，所以这是个值得追随的老板。

感谢生命中的贵人

每个人生命中一定会出现几个贵人：

他们帮你解决温饱问题；
他们为你指点迷津，引导你走向前路；
他们以身示范，带你增长见识；
他们慷慨大方，为你的成长消耗资源；
...

希望各位早日找到贵人，并且帮助你的贵人。

················· 若川简介 ·················

你好，我是若川，毕业于江西高校。现在是一名前端开发“工程师”。写有《学习源码整体架构系列》20余篇，在知乎、掘金收获超百万阅读。
从2014年起，每年都会写一篇年度总结，已经坚持写了8年，点击查看年度总结。
同时，最近组织了源码共读活动，帮助3000+前端人学会看源码。公众号愿景：帮助5年内前端人走向前列。